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曾几何时，中国可乐市场群雄并起，少林可乐、天府可乐、乐臣可乐、蓝剑可乐、九星可乐、粤冠可乐、银鹭可乐等国产可乐与可口可乐和百事可乐（以下简称“两乐”）争奇斗艳，场景极其壮观。然当“两乐”举起屠刀时，这些可乐们相继倒下，血流成河。
血腥的“两乐水淹七军”之后，曾盛极一时的中国八大饮料厂中除上海正广和通过合资手段残存外，其余七家均被“两乐”一一收编，谱写了中国可乐史上最悲壮的一页。
然乱世出英雄。1998年，非常可乐和汾湟可乐踩在前辈的尸体上再次揭竿而起，剑指“两乐”，在清洗后相对平静的中国可乐市场一石激起千层浪。
时光如逝，几载已过。蓦然回首，曾豪情万丈的汾湟可乐已战死沙场，而夹缝中的非常可乐则仍孤军奋战，但形势逼人……
天堂向左，非常可乐向哪？
叶书利
时下非常可乐在对“两乐”已形成农村包围城市之势的情况下却对城市市场围而不攻。天堂向左，难道非常可乐偏要向右？
1998年，非常可乐高举“中国人自己的可乐”的大旗正式进军碳酸饮料市场，使“大屠杀”后的中国可乐市场硝烟再起。
就在同伴纷纷倒下之时，非常可乐——这一民族品牌却存活下来了。之所以能够在“两乐”的夹击中劫后余生，是因为它没有与“两乐”在市场上进行正面对攻，而是巧妙地实施了占据农村市场的战略，从而杀出了一条血路。
l 逼出来的战略
“非常可乐后来的农村战略是在市场竞争中被逼出来的，而非公司原先主动策划制定出来的。”中国十大企划人物、正一堂策略机构总经理杨光在接受《环球财经》记者采访时如是说。
战争中，制高点历来是兵家必争之地。若能捷足先登，抢占制高点，必能居高临下，主动在握。
20世纪90年代末，刚出道时的非常可乐和汾湟可乐管理层显然非常推崇这一道理，于是，他们的目光不约而同地瞄准了市场的制高点——城市市场。
但城市市场作为“两乐”的“中央革命根据地”，“两乐”绝对不会坐视挑战者的存在而将市场拱手相让，1989年“两乐”血洗中国饮料业就是实证。
于是，一场刺刀见红的拼杀由此展开。短兵相接之中，在“两乐”强大的火力围攻之下，非常可乐败下阵来。
实际上，此时的非常可乐犯了兵家大忌。在实力悬殊的情况之下，贸然与强大的对手展开了正面对攻，违背了“为强之道就是攻其之弱”的战争准则。而在正面对攻之中，实力决定结果，所以非常可乐的首次战役无异于自取其辱，注定是一场只有失败、没有成功的战争，从而留下了营销史上一段悲壮的自杀营销的故事。
最终非常可乐不得不退而求其次，被迫转投农村市场。
正所谓无心插柳柳成阴，恰恰是农村市场成就了非常可乐后来的威名。
l 亦喜亦忧
杨光对《环球财经》记者说：“扎营农村市场后，非常可乐定位于中国老百姓办喜事的必备饮品，采取低价策略，深耕细作，捷报连连。”
杨光指出，到目前为止，非常可乐的农村战略是极其成功的。
以下为《环球财经》记者根据相关资料汇总而成的非常可乐在不同阶段的销售数据。
目前，从全国市场来看，可口可乐、百事可乐、非常可乐销量比大致为1：0.4：0.2，非常可乐已占据12%左右的市场份额。
可以说，非常可乐农村战略的成功是以已之长攻敌之短的结果。
首先，由于“两乐”的销售终端还没有下沉至三四级市场，因此非常可乐避实就虚，与当年三株及红桃K等公司一样，集中兵力于对手最薄弱的农村市场，以此为自己的大本营，有效地避开了“两乐”的夹击，并最终实现农村包围城市。而娃哈哈用了十几年心血精心构建的“联销体”，至2004年，该体系已包括遍布全国的48家公司，2000多个一级批发商以及数目更为庞大的二级、三级批发商和销售终端，正是由于娃哈哈在农村拥有的庞大、稳定且统一的销售网络为非常可乐打开空白的农村可乐市场提供了保证。
与非常可乐形成鲜明对比的是，其难兄难弟汾湟可乐在城市市场受挫后，由于在农村市场没有相应销售终端的支持，以至于在城市市场拼得头破血流之后，无路可退，并最终不幸夭折。
其次，公司实行的低价策略有效地拉近了产品与农村消费者间的距离，便于非常可乐在农村市场的迅速铺开。
据记者实地调查得知，市场上非常可乐以低于可口可乐20%的单价推出，如在超市里，600ml包装的可口可乐一般售价为2.6~2.7元/瓶，而非常可乐仅售2.1~2.2元/瓶。
再次，三四级市场消费者没有形成可乐文化认识，或者说可乐文化没有构成消费者购买决定的因素，因此非常可乐进入农村市场时没有受到“两乐”强势品牌阴影的干扰。
此外，非常可乐的“娘家”——娃哈哈集团出众的资源整合能力、时效的营销手段以及正确的品质理念，也促使非常可乐迅速脱颖而出。
与日本偷袭珍珠港后、可口可乐公司利用当时美国国人高涨的爱国情绪大打民族牌相似，非常可乐上市后不久，公司便抓住1998年大洪水及北约轰炸中国驻南斯拉夫大使馆所营造出的国人的民族情结，大喊“中国人自己的可乐”，并一“喊”成名。
虽然非常可乐目前已对“两乐”形成了实质上的农村包围城市之势，但繁荣背后仍掩盖不了自身存在的诸多问题。
创新不够，没有走出高级模仿困境，仍是非常可乐最大的软肋之一。公司采取的跟随策略，致使非常可乐不管在产品诉求、包装、产品形式，还是服务上，都缺乏个性。
众所周知，可口可乐与百事可乐的对决是红蓝的较量。可口可乐是青春、活力和爽快的代名词，百事可乐则成为年轻人渴望成功、追求激情的象征，但非常可乐是什么？
营销手段过于单一和初级。与第一代中国可乐人单凭热情“干革命”不同，娃哈哈人是带着营销的理念进入可乐市场的，但非常可乐在农村的销售却过于依赖其低价格，过于寄希望于国人的民族情结。
此外，娃哈哈人对可乐文化的理解不够。
可乐是舶来品，可乐文化是外来文化，即使是“两乐”，来到中国后，都对中国的消费者重新进行了一番评估，以消费者为中心来展开自己的文化表现。
然而在提到饮料行业时，宗庆后表示，饮料最重要的是口感，第二是包装，第三是价格，但他并没有提到文化在其中的作用。而非常可乐则始终没有告诉消费者，为什么有喜事时非要喝非常可乐。
与非常可乐相比，春节期间可口可乐推出的“带我回家”的广告中，刘翔的一句“没有一种感觉赶的上回家”曾让多少游子激动不已，热泪盈眶！
根据可口可乐统计的销售数据，刘翔“带我回家”的广告为公司提升了近30%的销售量！足见文化在可乐销售中的巨大作用。
l 城里的可乐想出城，城外的可乐应进城
目前的中国可乐市场已成三足鼎立之势：“两乐”占据着中国一级市场和部分二级市场，而非常可乐则偏安一隅雄霸三四级市场，但这种各取所需的行业平衡即将被打破。
与其他大多数跨国公司进入中国市场的路径一致，“两乐”将一级城市作为其中国战区的根据地，但经过多年的耕耘后，时下一级市场已近饱和，增长缓慢，极需开辟新的利润增长点，而中国9亿农民形成的广阔市场空间，令“两乐”虎视眈眈。同时，抢占农村市场也能对竞争对手非常可乐来个釜底抽薪的“打压”，一举两得。因此，时下“两乐”已吹响了进军农村市场的号角。
尤其是可口可乐已提前开始行动。
虽然非常可乐目前已对“两乐”形成了实质上的农村包围城市之势，但非常可乐繁荣背后仍掩盖不了自身存在的诸多问题。
2001年秋季，可口可乐投资数千万美元在乡村和边远地区扩大生产和分销网络，目标是把公司的软肋——分销网络延伸至县城和人口不低于5万的乡镇。并鼓励经销商开发乡村市场，要求他们把产品送到最低一级零售商。
2004年12月，可口可乐宣布在山东章丘市投资建设其在中国的第29个装瓶厂。不久后的2005年，公司又马不停蹄地在粤西建立湛江厂。
此外，可口可乐于2004年底，发动了一场声势浩大的“红色风暴”活动，在1000个试点农村市场强推一元可乐，掀起可乐市场阵阵涟漪。
杨光指出，与“两乐”下乡相对应的是，非常可乐也到了在农村包围城市的基础上对城市市场围而攻之的时候了。
经过多年农村市场的开拓，非常可乐已在夹缝中完成了其资本和可乐市场运作的经验积累，且农村市场近年来增长缓慢，停滞在10%左右；农村市场的成功说明公司有着过硬的产品品质；同时，娃哈哈品牌在一二级市场所拥有的知名度，以及公司在城市多元化运作形成的多元化的经销网络为非常可乐再度进城提供了坚实的基础。此外，伴随全球可乐市场的萎缩、中国城市化进程导致的农村市场的日益缩小及“两乐”城市辐射农村战略的实施，如果非常可乐仍维持时下对城市市场围而不攻的态势，未来非常可乐的生存空间将愈来愈小。
l 非常可乐，悲壮进行时
杨光认为，伴随国际名牌产品逐渐走下曾高高在上的质量神坛、国人对外来文化的认识从盲目疯狂崇拜向趋于理性的转变、以及中国民族文化复兴潮的兴起，市场环境已出现由前几年非常可乐呼唤国人的民族情结向现在国人渴望非常可乐扛起中国民族大旗的微妙心理变化。此时的非常可乐应勇于承担起历史责任，乘“两乐”时下下乡活动只是停留在向部分二级城市和一级城市周边郊区辐射之机，在继续巩固农村市场的基础上发起攻城之战，以图在城市市场“改朝换代”，并最终将非常可乐打造成全球第三大可乐品牌。
但现实中非常可乐的所为却令人疑惑不解，叹息不已。
就在“两乐”于山东、云南等省份的二级城市攻城掠地之时，非常可乐在城市的销售情况却差强人意：在大超市即使能够见到但数量也非常之少，且没有专架专柜；在小百货、小摊位根本找不到。
娃哈哈在北京的一位不愿透露姓名的经销商在接受《环球财经》记者采访时说，非常可乐在北京、上海等城市的销售量极小，可以忽略不计。
2003年，某市场研究公司针对深圳、广州、上海的一份调研显示，非常可乐在品牌提及率、广告提及率、调研期间3个月内的购买率仅分别为1.7%、0.7%、0.7%，与“两乐”相比相差甚远。三地的调查虽然仅为2003年的局部市场表现，但由于后来非常可乐在城市鲜有作为，因此也能基本上反映出时下非常可乐在全国城市市场的概貌。
更为令人疑惑的是，与“两乐”高调进军农村市场形成巨差的是非常可乐产品可能已不再是娃哈哈公司的战略产品。
杨光指出，在“两乐”不断通过广告等不同方式与消费者保持精神文化交流的同时，非常可乐却已近三年没有与消费者进行相关的文化交流了，这对一个像可乐这样的文化产品来说是不可思议的。与娃哈哈对营养快线等产品不遗余力的市场开拓相比，这是否折射出非常可乐在目前娃哈哈产品链条中的位置已大幅贬值？
实际上，宗庆后在接受媒体采访时曾直言，在中国市场上，整个可口可乐的利润是几个亿，而非常可乐却达十几个亿。且非常可乐的设备和营销网络都比“两乐”强。但同时宗庆后也指出，由于可乐市场在走下坡路，所以公司没必要再去开发、扩大，再在可乐上与“两乐”较劲。
从这段话中我们知道，一方面非常可乐在娃哈哈的产品链条中确已不是战略产品，但另一方面宗庆后先生的话也更加深了我们的疑惑。
据可口可乐公司透露，目前中国人年人均饮用可口可乐只有12杯，而在美国这个数字是425杯。由此我们可以推断，随着国人生活水平的提高，可口可乐在中国还有非常大的发展空间。这从一个侧面也说明中国的可乐市场潜力仍然巨大。
据悉，目前中国饮料业仍以年均15%~20%的速度增长，其中碳酸饮料占据50%左右的份额。
虽然时下可乐市场受到一些不利因素的影响，但是不能否定中国可乐市场前景仍诱人的事实。既然可乐市场还有利可图，且现为全球第五大饮料生产商的娃哈哈集团，旗下的非常可乐现已具备实力与“两乐”相抗争，为何不能像百事可乐对可口可乐一样紧追不舍而要主动放弃这个市场？这是否不符合经济法则？
所以我们强烈呼吁非常可乐再次站起来，像男人一样地去战斗，并通过以下措施在防守的基础上主动出击城市市场，进而走向世界。
一是对非常可乐“中国人自己的可乐”的定位进行扬弃，将品牌形象与喜庆脱离开来，寻找新的切入点，重塑品牌形象，建立与城市消费者的感情纽带。
二是建立一套富有自己风格的视觉识别系统。可乐文化本身就是一种反叛，渴望突破和创新的文化，在这种文化氛围下做一个抄袭者，更是不可能被成熟的消费者所接受。
三是产品本身的区隔改进。可乐不再是一种健康标志的饮料，要想更好地继续开拓市场，必须做出产品本身的改进，从配方、概念等入手。
四是迅速实施“文化营销”工程，更新非常可乐品牌形象和内涵，以消费者偏好的模式开展整合营销传播和推广。
我们真诚希望非常可乐再次雄起，而不是走上一条成于农村、但又止于农村的悲壮之路。像在Intel和AMD夹击下的中星微以及柯达和富士挤压下的乐凯等勇士们一样，在适当之机主动反击，而不是坐等机会的流失和看得见的死亡的日益临近。
