爱华网简介：在全国企业学习邯郸钢铁节约成本的运动中，各个企业都取得了一定的成绩。其实各个企业的实际情况不一样，采取控制成本的做法也要实事求是，因地制宜。但在控制成本活动中，根据笔者的工作经验，国内民航企业将较多的精力投入到控制显形成本中，所谓显形成本是指目前企业在做的日常成本控制项目，而成本就象一个巨大的冰山浮在水中，显形成本只是冰山中浮在水上的那一小部分。对于大量的无法一眼看见或难于挖掘的大部分隐藏在水面下。本文用科学先进的成本理念试图将阴性成本发掘出来，供企业参考，创造惊人的业绩。其中提出的显性成本和隐性成本的概念，只是希望达到抛砖引玉的功效。 传统成本控制一般控制的是显性成本，即是比较容易发现和可见的成本，一般采用传统的方法来控制，关于这方面的论述很多。而隐性成本是现代的管理理念，一般比较难以发现和很难在财务帐本上显示出来，控制的办法也比较复杂，一般运用科学先进的手段和先进的管理分析方法来进行系统闭环的控制。 一、显性成本只是冰山一角 因为降低成本不仅是航空公司盈利的直接来源，而且运输的价格可以相应降低，增加运输产品的竞争力，从而会带来运量的进一步扩大，形成盈利水平不断增长的良性循环。因此，不断降低成本是实现航空公司盈利目标最主要、最可靠的途径。而要降低成本，就必须进行科学的成本管理。关于航空公司成本的论述有很多，在压低航空公司的成本努力中起到了巨大的作用。但仔细分析大多数人的目光都停留在水面上的冰山一角，本文试图将成本这座大山较完整的勾勒出来，供业界参考。 显形成本 显形成本易于预算、控制和管理。只要打开每个公司的财务报表，各个成本展现于纸上，控制于日常成本运动和成本管理中。航空公司的显形成本在我国民航现行会计科目中，主要包括运输成本、销售费用、管理费用和财务费用。运输成本则包括直接运营费和间接运营费。直接运营费主要包括空勤人员工资、奖金、津贴和补贴，福利费，制服费，航空油料消耗，航材消耗件消耗，高价周转件摊销，飞机、发动机折旧费，飞机、发动机修理费，飞机、发动机保险费，经营性租赁费，机场起降服务费，机上餐食供应品费，飞行训练费，客舱服务费，行李、货物、邮件赔偿费，其他直接运营费等；间接运营费包括工资、奖金、津贴和补贴，福利费，制服费，折旧费，维修费，办公费，水电费，差旅费等等。销售费用包括国内销售机构费用和国外销售费用。管理费用包括公司经费、工会经费、职工教育经费、业务招待费、房产税等税金、劳动保险费、广告费等等。财务费用包括利息净支出、汇兑净损失、调剂外汇手续费支出和金融机构手续费支出等。影响显形成本的因素比较明显主要有油价波动、飞机的维修与管理能力、所采取的会计政策、营销策略、成本控制的力度和公司的管理能力等因素。对于显形成本企业重点是航油、航材、维修、配餐或在员工的衣食住行等费用。采取的办法一般有成本承包、审批一只笔、全面的“节衣缩食”。显形成本的控制分为事前控制、事中控制和事后控制；显形成本控制的方法和手段根据航空公司各个职能部门、业务部门的不同特点，存在的不同问题，采用不同的控制方法和各种管理技术，把成本控制在目标成本之内。大多建立成本控制责任制。把成本控制目标分解到各个相关部门，进而分解到班组，并进行严格的考核，与个人经济收入挂钩，严肃奖惩。 不能不说显形成本的控制是卓有成效、立竿见影的。但显然也带来一些不容忽视的弊端。如下举例说明。 员工收入下降，人才流失严重，劳动生产率下降。一些公司片面追求降低成本，不惜拿员工的公司福利开刀，取消一些劳保费用；甚至变相向员工收取各类费用；克扣工资；降低工作环境和条件等。员工收入日渐减少，支出日益增多，怨声哀道。一些民航企业早已是黄花不在，平均收入低于当地平均水平，负担更重的工作量和压力。一些有本事的优秀员工纷纷出国、跳槽甚至辞职在家待业，也不愿意上班了。剩下的一些员工只有做一天和尚撞一天钟。显然这样的控制成本损害了企业的根本利益和目的。 航材储备不足，安全没有保障，维修成本和风险反而上升。谈到航空公司的成本控制。自然想到占成本14%左右的大户----机务航材成本。有足够机务航材工作经验的人都认为机务航材工作"左右不是人"。如果航材储备充分，财务等部门会职责你占用太多资金和成本。如果控制航材过度，导致飞机延误、故障甚至停场，除了紧急定货的高额费用外，还有间接的旅客流失航空公司品牌受损等巨额费用来弥补过失。这样公司运作管理部门等又会把矛头对准机务航材部门。还有的公司为了控制成本，采用不正常渠道等办法引进低价航材，可能还是假冒低劣或过期航材。如果因为航材原因导致安全问题甚至飞机失事，那损失的成本反而就更巨大了。 短视，导致成本明降暗升的显性成本控制。比如一些企业为了节约费用坚持多个员工使用一台电脑。表面上企业的成本下降了，其实浪费了人力资本和工作时间。再如一些企业降低了广告宣传费用，但在代理人费用上就需要多倍的支出。等等。 二、其他控制显形成本带来的弊端。 隐性成本举例 1、决策成本为第一要考虑的成本。决策中有没有效益?某些企业一味强调堵住各种"跑冒滴漏"，却很少诘问决策不当所带来的无论怎样勒紧裤腰带也无法弥补的损失。比如机型，如果深航当年在737与747之间决策失误，企业将会在竞争中处于被动，企业发展也将深受制约。这种损失，岂是日后用抓一些细支末节的成本所能挽回的?深圳航空公司选择737的决策和决定实施低成本战略决策保证他创造了连续8年多的赢利。战略决策的失误与否导致企业成本的长远多少。作为航空公司可能定位为低成本航空公司，可能定位为豪华舒适的高成本航空公司。两类航空公司针对不同的顾客群，如果一个航空公司一年定位为豪华航空公司，他花费巨大来改装座椅减少座位，配置豪华娱乐设备以及其他服务装置。但是第二年又成为美国西南航的跟随者，拆了豪华座椅，安装座椅……如此变来变去，成本不仅没有下降反而大副上升。决策是为了节省成本，提高经济效益，在所得既定或拟定的情况下，从形成耗费的各种备选方案中选取最佳方案的行为。航空公司最重要的成本决策有：选择职业经理人的人力资源决策；企业的战略决策；开辟航线和航线布局的决策，引进飞机数量及型号选择的决策；建立飞行基地和财务税收等决策，其他重大对外融资和投资的决策等。决策需要建立在成本预测的基础之上。常用方法有差异比较法和极值确定法。差异比较法是指在各个备选方案的收益都相等的情况下，通过比较各个方案的成本高低来确定最佳方案的决策方法。极值确定法是将成本分解为若干成本项目，这些成本项目数量之间存在着此升彼降的对立关系，根据成本项目彼此数量的变化来寻找总成本数量的极小值，对应于总成本极小值的决策方案就是决策中的最佳选择。决策的失误为最大的失误，决策成本的损失往往导致巨大的成本浪费，决策成本为第一隐性成本。 2、组织成本。组织结构不合理和重复造成的成本盲点，直接导致效率低下和重复劳动。组织结构的规划和设计在中国民航企业还是比较空白的区域，没有专门的人才和相关的研究。机构的设置往往带有随意性和多变性。这些特点导致该隐性成本高高在上无人察觉。一是：该成本的第一关键是管理的幅度太大，中国航空公司的总裁到最基层的员工往往隔了十几或二十几个级别。为世界之罕见，而在先进的组织结构中，组织是扁平化的，在举世闻名的特大型跨国公司中可能只有3到4级，总裁、经理、员工。决策、管理、操作分工明确，效率高，员工满意度高。二是：组织结构臃肿超编重复严重。比如发放衣服和办公用品等物资的部门在各大航空企业都有专人管理，在一级级部门下又有专门的人员和相应的机构。这些重复的人员和机构做着重复的劳动，将一样的物资从一个无关的人手中传到另一个无关的人手中。但是为了这些人员和机构，办公费用、分房福利、用车餐费等一个都不能少。三是：职能不明确，角力导致浪费，争肥推瘦严重，严重浪费成本。多个部门具有类似或模糊的分工，政出多门，令出多家，导致该做的事没人去做，因为"花"不到钱，可能没有油水。而一些艰苦的工作可能谁都不乐意做，推委扯皮造成工作的被动和落后。而可做可不做的工作争先抢到自己的旗下，以便可不做工作，但兵多将广，在某种程度上占用更多的成本。 3，文化成本。文化的成本主要表现在几个方面。一是：文化建设方向不明，导致成本支出巨大。比如某航空公司为了塑造典雅的空乘队伍花费巨资为空乘准备了一套意大利名师设计典雅服装。刚穿几天，该航空公司又想塑造一个活泼热情的服务队伍，于是又请巴黎名家设计一款热带浪漫服装。错乱的文化建设导致旅客感到对该公司缺乏鲜明印象，流失了旅客。而且使员工的服务风格无法定格，自己都无所适从。二是：无效劳动多。如各类没有意义的报告会和铺张浪费的活动。 4，飞机维修的可靠性成本。一般的维修成本在整个航空公司运营成本中占百分之十二到十五，甚至更高，高达总运营成本的百分之十七以上。一般的维修成本包括直接维修成本和间接维修成本，具体而言可以分为：定检维修成本，航线维修成本，部件成本，动力装置维修成本，其他维修费用等。定检维修和航线维修包括例行和非例行两部分工作，其成本由工时费用和消耗性材料费用两部分构成。部件成本包括车间维修成本和检查、故障隔离成本，进行维修成本分析时只需考虑车间维修成本，检查和故障隔离成本包含在定检维修和航线维修成本中。动力装置维修成本与附件成本类似。其他维修费用包括维修生产计划、质量保证、维修管理等方面的费用。
但是一个全面科学维修成本分析模型应该能分析机队级、飞机级、系统级和部件级的维修成本，建立各个层次上的权衡标准，实现纵向和横向的比较，从而可分析控制各个层次维修成本的状况和发展趋势，为合理的经营决策提供依据。但是中国航空公司目前维修成本无法分解到具体的任务，也无法检索到某个具体附件相关的维护成本；附件送修的成本没有一个统一的数据库；消耗性材料费是按月或季度统计的。为此需要实行可靠性成本控制，可靠性成本控制与上述维修成本不同，波音公司93年提出来的，可靠性成本分析是从单个部件的维修成本出发，选取一定数量的部件来估计飞机或系统的成本，对一个机队而言，有资料显示，80%的维修成本来源于200至300种部件。因此，航空公司可以建立自己的维修成本数据库(数据库无须太大，仅需包含高成本的部件)，用来确定高成本因素，弄清高成本的来源，研究相应的解决办法。而部件维修成本包括五个方面的成本：航线维修成本、车间维修成本、备件成本、计划维修成本和航班不正常成本，通过分析确定各个部件下影响上述五个方面成本的因素，并加以量化，可以估计单个部件的成本。将工时、材料、管理等费用合理地分配到单个部件上。采用标准工时库或将每份工作也都可归类到某个ATA章节。将维修费用标准化，超出或低于标准费用的部分由维修厂家和生产厂家来承担，如此才能合理的控制维修成本，而不是"坐以待毙"。 三、文件资料处理和管理制度成本。 对于一个航空公司来说，文件资料处理的成本是隐性成本中巨大的一块，对于这一块，不少公司存在巨大的黑洞和无知。光以某公司的手册成本来举例说明。 手册库存面积的机会成本：据测算，某公司七个重点部门手册库存共1850平方米，以50元/平方米计算，若出租可带来110万的收入，5年共计550万。 手册制作的人力成本：据测算，某公司七个部门有29人以上的工作是进行手册处理，大约有40%的时间用于录入排版及联系印刷厂及运输分发工作，每月工资为5000元以上，从而可节约每年90.2万元成本，5年共可节约451万元。 手册库存资金方面，手册印刷占用资金这一现象是一直存在的。 关于手册的其他隐性成本。根据以上计算，光以上某公司的几个部门，以5年计算其隐性成本为1050多万元，这部分减少的成本是隐性成本，从财务帐上根本不可能看得出来。一个公司内部还存在各单位自行印刷的现象，一方面因印量达不到规模效益从而成本不能有效降低。另一方面各单位自行印刷造成价格偏高，也降低不了成本。放眼全公司每个部门的部门管理手册、员工操作手册、工作培训手册、企业文化手册，还有各个维修手册、飞行手册等等林林总总的手册，在加上各类宣传资料、会议资料、学习文件等。其费用是惊人的，笔者曾发掘这一部分隐性成本，数额巨大，值得显性化。 重复建设和投资的成本。航空公司具有高风险、高投资、高科技的三高特点。但还有一个显著的特点。低回报。每销售一张机票背后有无数的飞行、机务、商务、管理、财务等巨额成本。因航空公司的某些特性，很容易出现重复建设和投资。如营业部的开办。某公司一年的营业部租赁费用高达7200万元。目前，各航空公司在开办营业部的问题上表现出很大的随意性，几乎在每个城市都看到各个航空公司或大或小的营业部。营业部的开设为航空公司组织回程收入、挖掘回程客源和航班保障等方面做了很多工作。但往往一个营业部的开设会带来一连串成本的支出，除租赁费，办公费，差旅费，水电费等基本费用外，还要发生折旧，维修费等与固定资产有关的一些费用，这些费用占销售费用的10%-15%。因此航空公司在开设营业部以前一定要做好足够的市场调查和分析工作，能够以设立营业代表代替的，最好不设立营业部。遗憾的是调研规划的成本没有，导致成本消耗器"遍地开花"。不同营业部因考核利益等原因，恶性竞争，压低价格，迅速的加大公司的成本上升。总的说来，1990－1999年，除1999年外，各公司的单位成本是逐年上升的。期间运输总周转量年均增长率为14.9％，而成本总额年均增长26.7％，高于运输总周转量的增长速度约12个百分点。对一些扭亏无望的投资企业应及时清理，也可采用兼并、转产的方式，甚至破产。避免成本的继续流血。 航班不正常和超售成本。由于航空公司存在不同的部门，所以具有不同的利益。这些利益常常导致隐性成本的上升。举例如航班不正常成本和超售成本。某航一年航班不正常费用直接支出1400多万。有时某些公司为了增加飞机日利用率和旅客周转量，不切实际的加大航班密度和频度，结构配套措施跟不上，旅客还是那么多，但导致航班大量不正常，成本迅速上升。航班不正常包括延误、取消、返航和改航等。航班不正常成本包括销售损失、食宿交通支出、航务支出等费用。国际上统计出的数据是按每小时（每次）每座位成本计算的。而超售也带来两面性，在一定程度上销售市场部门会高兴地汇报超售带来了多少额外的收入，而客运服务部门可能会面对超售旅客的抱怨、喝骂甚至殴打。过多的投诉会损坏航空公司的品牌形象。直接导致旅客的遗弃。即使没有投诉，表面上各方皆大欢喜，但实际从闭环控制来说，下次旅客不会选择一家"为了自己利益，损坏旅客行程利益的公司"。而那些因为超售而被拉下飞机的旅客会产生吃饭住宿索赔等额外费用。 人力和行政管理成本。在现行航空公司成本科目中，人力成本分散计在直接运营费、间接运营费、管理费用、销售费用等项目中，如果加在一起，其占总成本的比例是很大的。在降低人力成本方面，不外乎两个途径：一是降低员工的年工资，一是减少员工数量。在今天普遍提高人民物质生活水平的大前提下，由于消费水平的不可逆性，减少员工的年工资难之又难，而且与提高生产率的要求不符。比较可行的途径是，通过减员增效，将员工从效率低的地方减下来，进行培训，实现人力资源重新配置，配置到效率最高的地方去，实现人尽其才，才尽其用。在实施减员增效中，首先要减的是那些人浮于事的部门和富余人员，而那些真正给公司带来效益的人，不仅不应该减，而且要提高他们的待遇，充分调动其干劲和创造性。至于降低一般性行政管理费用，除了厉行节约外，优化管理组织的结构和模式是主要途径。例如，航空集团的分公司的机构设置和下面的各个部门大可不必都重复总公司的设置，目前的太多设置就滋养了相当数量的无所事事的“大忙人”。成本虚耗严重。 航线结构成本和机队结构成本。机队规划和航线规划是航空公司重要的战略决策之一，规划成败关系到成本的数额特别巨大。航线结构要与优化机队结构结合进行，可以根据航线结构状况优化机队结构，也可以根据机队结构来调整航线、航班。一般情况下，两个方面要同时考虑、同时进行。因为航线、飞机是航空公司进行运输生产的最重要的资源，应采用科学的方法进行优化配置，力求成本最小化。否则，机型与航线航班不匹配，飞机利用率、客座率和载运率低，这种浪费是最大的浪费。需要着重强调的是，必须通过详细的成本测算与分析，来确定机型与航线的搭配。目前，有的航空公司大中型飞机过多，而中长航程的航线较少，造成大型飞行飞中短程航线；有的机型不适合我国国情，在国内飞行总是亏损。应通过出售、转租、置换等方式处理富余飞机和调整机队结构。 其他隐性成本。如一些低级庸俗成本。为了风水拆拆建建，为了排场粉金涂银铺张浪费。再如违法乱纪成本。收取黑金，损害集体利益，直接增加黑色的成本。再如政策研究成本，如果不谨慎挑选合作伙伴，可能丢失机密，还可能损了夫人又折兵。如几年前，当世界著名管理咨询公司罗兰贝格为家电企业科龙集团做出“一品(企)多牌"战略咨询，即在其旗下冰箱产品上使用"容声"和"科龙"，在空调产品上使用"科龙"和"华宝"两个品牌时，没有太多的人对此提出质疑，很多人认为这是可以接受、甚至是理所当然的事情。然而，到了今天恐怕并非只有业内人士，就连科龙人自己也有些后悔当初的草率。先不说为推广两个品牌，既要宣传两者间差异又宣传两者间的共性而花费的巨大广告费，就单单在渠道共享上也因为不同部门的操作而造成的资源浪费，就足使科龙人心痛。 四、解决办法 建立决策的约束和激励机制，实施科学决策，避免因决策失误导致的巨大损失。举一小例：某公司人员服装费支出限额一年核定为1,859.23万元。其中空勤人员及窗口人员要求统一着装，而对地面人员无此要求，据调查每年发放给地面人员的服装使用率极低，造成大量浪费。现行地面人员服装费标准为730元/人/年，如不再由公司统一订做制服，而是发放一定数额的服装补贴，每年均可为公司节约服装费成本支出。以按500元/人/年标准及今年地面人员人数为例，可节约100多万元。 优化流程，避免重复和无效作业流程。砍去无关流程和相应组织结构。如实施六个s。缩减企业的质量成本，获得短期及长期降低成本而得到的利益。这是最直接的利益体现。发现内部流程中的低效率点，利用科学工具，进行流程再造，发掘隐性成本，降低成本，提高效益，会得到立竿见影的经济效果。统计数字显示，如果一个企业的流程水平在4s左右，企业的质量成本要占到整个销售额的15%到25%。这里指的质量成本不仅包括可见的测试检验成本，返工/返修，退换等所造成的成本，还有隐藏的成本来源，如加大内部流程负荷，加班过多，客户满意度减低，对企业品牌的负面影响及传播，附加的服务费用，等等。后者往往是更可怕的。因为他们是不易发觉的，企业管理者也许就会忽视这些成本，而他们很有可能成为挫减企业竞争力的重要因素。当一个企业的流程水平达到了5s时，质量成本就会减少到5%到15%。而6s水平的企业的质量成本只占到整个销售额的1%。正因为这个原因，每一个六个西格码项目可带来约80～120万元的财务回报，而每个黑带每年可以完成4～6个六个西格码项目。从实例来看，GE从1996开始在全公司全面实施六个西格码，1996所花费的资金是2亿美元，而1997由于生产率提高和利润的增加得到的利益是3亿2千万美元。1998年的收益是7亿5千万美元。1999年的收益是13亿5千万元。 对企业利润进行价值链分析，确定外包项目和非外包项目。重新设计企业价值链。当发现企业成本优势未得到充分调动或劣势未得到足够抑制时，应该重新设计企业的价值链，这是一次组织创新的过程，也是企业柔性化的必由之路。调整企业经营方针，政策体系，组织结构，产业结构，产品构成是重构价值链，突出成本优势的主要手段。如企业的IT战略，如果已自己的人员为主，那么一开始就需要一个完整的统一规划，以避免重复建设或无效建设或各系统无法连接互通。如果分析价值链，外包比较合算，则一个专家谈判组应包括一位对公司IT需求非常了解的技术专家；一位能将公司需求准确表达给供应商的IT顾问；一为精通IT的合同法律顾问。一旦公司决定将服务或系统外包，并已经谈好合同后，就需要另一个组来进行合同管理。合同管理小组确保供应商提供优质服务和产品，并且确保合同规定的培训质量（许多系统使用者没有利用培训多提问题）。合同管理小组要对供应商，系统使用人员和合同都有深刻的理解。已保证花在信息化建设上的巨额资金不打水漂。 防止人才流失。人是企业的第一资本，是可以活动的资产。人的流失意味着对人员的培养费用、机会成本等损失巨大。还可能被竞争对手留住导致更大的损失。人是任何产品生产过程中惟一主观的能动的因素。如果能够在生产中充分发挥人的主观能动性，不但能直接节省表现为货币支出的人力成本，而且有助于控制作为"物"的成本支出。检验成本控制是否得当，最主要的标准应该是能否实现增效。开发人力资源所投入的成本产生更高的回报，从而盘活和扩大企业资产。 利用技术、培训和管理还降低成本，尤其是隐性成本。即道理同4。某集团公司78架飞机的APU与上一年平均使用指标相比共节约了3528小时，合计节约357万余元，按照国际水准，还有很大的节约空间。再如培训出合格的服务人员可以避免行李破损、投诉等花费。一年某航该项费用为240多万。如在确保安全的前提下，飞行人员利用飞行技术等合理手段进一步降低油耗，如控制地面使用APU时间，飞行员和航管调度部门协调后，利用高空飞行节油等。在如对国际航油进行风险管理，采取锁定价格的方式去控制市场价格的波动造成的成本波动，最终稳定效益。目前国外大部分航空公司均有对航油成本进行控制，通过对航油成本的控制，这些公司在一定程度上避免了今年航油成本大幅度波动造成的对效益不稳定的重大影响。 树立全面科学的成本观念，尤其是隐性成本的关键。用科学的管理和规划还降低各种隐性费用。如某公司的一年过夜航班机组费用（指食宿费及补助费）为7415万元，比去年增长了1260.67万元，增幅达20.48%，其中，国内过夜航班机组费用预计为2956.75万元，比去年增长了729.54万元，增幅高达32.76%；国际过夜航班机组费用预计为4458.29万元，比去年增长了531.13万元，增幅达13.52%。其实有关部门应进一步合理科学地安排航班，尽量减少过夜航班，并缩短过夜航班停留时间，以达到降低成本目标。再如，某航一年飞行训练费用为1.37亿元，值得发掘。科学的计算航材最优储备，科学的计算最优客座率，科学的计算出最佳飞机日利用率等都是挖掘隐性成本的有力实践，而有意识有眼光的人才才是根本。 现在的航空公司要想在竞争中生存，光注重传统的显性成本控制还不够，还得考虑运用高科技如网上定票定座、收益管理、科学规划，还要考虑改进管理方法，如旅客自助取饮料和报纸，总之要全方位无缝隙的发掘隐性成本。否则就不可能有真正有效的成本控制。
