爱华网在跨国公司兵败中国的案例中，中国区组织结构的错误设置，往往成为最致命的关键因素。
有太多的失败案例，诠释了跨国公司中国区组织结构设置的重要意义。在那些失败的案例中，西门子手机就是其中之一。西门子手机于2005年6月8日被台湾明基收购，成为西门子总部“瘦身运动”中最先剥离的业务集团。
在此之前，西门子手机在中国市场同样节节败退，被后来居上的三星、LG超越，由曾经的前三位的市场地位，迅速滑向深渊。一位业内人士指称：西门子手机兵败中国，说到底还是组织结构设置出了问题，从而导致人为混乱，特别是西门子手机部门近两年来管理结构和高层人员的频繁变动，直接导致了手机业务没有清晰的发展思路和稳定的策略。这才是西门子失败的最大原因。
2002年7月，为了凸现中国市场的作用，西门子将亚太区总部从香港迁到上海陆家嘴，同时任命原诺基亚中国市场总监任伟光为西门子亚太区高级副总裁，负责中国、印度、日本、韩国以及澳大利亚等地的销售工作。
事实上，西门子亚太区总部下沉的做法掣肘了中国区的正常指挥，中国区的正常业务流程往往受到亚太区的无端干涉。1999年从飞利浦通信挖过来的时任上海西门子移动通信有限公司的高级副总裁沈淦英，在2001年的任期上创下西门子手机在中国13%占有率的历史记录，立下赫赫战功的他却被迫与别人分享战果。更尴尬的是，沈淦英和任伟光是香港中文大学的同学，来西门子之前，任伟光的职务明显要低于沈淦英，然而多年的老同学突然成功完成三级跳，成为自己的顶头上司，沈淦英显然不能接受，在任伟光到任后数月，沈选择了离职。
在中国区组织结构上，西门子走出了一招败棋。摩根大通的一位分析师在谈到西门子亚太区下沉的做法时，毫不客气地指出：这是德国人急于求成所出的昏招，结果欲速则不达。当时中国市场无论从规模结构、人员配置以及各类配套环境上，都不适合西门子设立亚太区。
事实是最好的证明。2004年2月，西门子宣布重新采取大中华区的结构，中国内地和香港、台湾市场成为大中华区；在中国以外的十几个东南亚国家另外成立东南亚区。重组后，原亚太区副总裁任伟光又变成了大中华区副总裁。结果在新人事调整生效后2个月，任伟光也选择了离职。
那些在中国区人员频繁变动的跨国公司，往往也是深陷泥潭的跨国公司。在这一特殊阶段，一些公司急功近利，往往昏招辈出。
与西门子手机类似的跨国公司是美国微软。仅仅数年间，微软中国区总裁职位便5次变更，从杜家滨到吴士宏、从高群耀、唐骏再到陈永正。说到底这些高层人员的变化，是微软大中华区和中国区责权的不清造成的。权利争夺和经营理念的不一致，是造成了权利频繁更迭的主要因素。其中杜家滨的离职与微软要他和中国区总经理吴士宏联合执政相关；吴士宏的离职与新大中华区总裁乔治将香港地区业务收回相关；高群耀的离职部分原因在于与大中华区总裁黄存义的异见；唐骏离开的背后是微软中国的权力逐渐收到微软大中华区CEO陈永正的手里。
另一个典型例子是甲骨文中国区的频繁换人。甲骨文中国的业绩曾经十分辉煌，2001年、2002年的业绩数字让中国区跃升到ORACLE全球前10位。但业绩也随之成为双刃剑，因为这个成绩不但让中国区扬眉吐气，也让总部决意加强管理，插手中国市场。冯星君、庞伯华、陆纯初和胡伯林、张书恒等高管走马灯似的换来换去，无一不是公司总部、亚太区、大中国区及中国区对中国市场的控制这一点上导致的冲突。
在中国区管理层人选问题上，一些跨国公司往往会陷入人才误区。在个人管理能力上，它们常常有一个美丽的误会，即：新加坡人高于台湾人、台湾人高于香港人、香港人高于中国大陆人。其实，更了解中国市场、中国人、中国文化、中国价值观的是中国大陆人，而非大中华区的华人或者会说汉语的外国人。对跨国公司而言，选择中国区管理层，要么是纯粹的外国人，要么是本土的中国人，没有中间捷径可选。
在中国经济快速发展的今天，中国，日益成为跨国公司全球化过程中重要一环，给予中国区“直辖市特区待遇”，由跨国公司集团总部垂直管理，也许，是避免所谓的大中华区或者亚太区的干扰，将派系争斗置于国门之外，从而少走弯路的最佳方法。
