爱华网几家零售商比较与研究一、 家乐福（一）简介在零售界，谈起家乐福，许多外资企业都牙根痒痒，却又自歎不如。家乐福1995年来到中国，没费一枪一炮，就悄悄在5年之内开了27家独资分店，一下子成了中国零售业排行榜上的老大。这期间，家乐福从未向中央政府提出申请，即使是国家1999年公佈了外商投资试点办法，规定外资企业持股比例的上限为65%，家乐福也将其“置之脑后”。（二）竞争优势2004年对于家乐福来说，用“风光”、“幸运”来形容一点不为过。家乐福在中国、在北京可谓是风光独佔，用商业专家的话说：“家乐福太厉害了”。家乐福已成为在中国扩张最成功的外资零售商之一。 3月份，家乐福中国旗舰店在北京中关村开业，儘管开业之初一些媒体和消费者指责这家旗舰店的种种不便，但是，很快北京的消费者就适应了这种纯粹複製法国家乐福模式的店堂陈设，而且中关村店也成为迄今为止盈利最高的大卖场。北京商务局的政府官员对此也给予了高度的评价；北京的零售专家们还将家乐福中关村店的这种“超市加商场”的模式作为自己今后的经营新业态来运作。 8月初，商务部公佈了2004年上半年中国前30家商业连锁企业排名，家乐福(中国地区各企业)以77．6亿元的业绩坐到了第五的位置上。不但使国内企业刮目相看，就连全球排名老大的沃尔玛也自歎落后。另据资料显示，在进军中国的外资零售企业中，家乐福是惟一一家盈利的。而且，随着其“大卖场”的业态被中国消费者熟悉并接受后，与“大卖场”齐名的另两个商业业态――冠军生鲜超市和迪亚折扣店也都被引入到北京，北京成为中国首个拥有家乐福全部三种业态的城市。 实际上，家乐福在中国的发展一直都是伴随着“是非”壮大的。但是令人不得不承认的是，家乐福的适应性极强，对中国“本土化”一词研究得颇为透彻，运用上也得心应手。家乐福进入中国10年间，前7年一共开店26家，而今年一年就已经开店12家，到年底，家乐福在中国的门店数量将达到54个。“食品安全”和“进场费”问题一直是对手攻击家乐福的两大敏感话题。现如今，家乐福不但用自有品牌招募到150多家中国本土的供应商合作，并有针对性的减免掉合作者的进场费，缩短了跟他们的结账期限。据称，未来几年这个数字将增加到500个。这也是家乐福让对手始料未及的对策，不但很好地化解了与供应商的矛盾，也让对食品安全问题越来越敏感的消费者吃了一剂“定心丸”。零售业的龙头老大：家乐福行销的五大策略家乐福，法国零售业的龙头老大，成立60年代。总部设在巴黎近郊，经过40来年的不断发展，并购与创新，从一个经营面积2500平方米的店铺发展成为遍佈世界的连锁店的跨国公司，成为仅次于美国沃尔玛的气球第二大零售商。目前家乐福拥有分店9486家，雇员人数达到24万人。那麽是什麽秘决使得家乐福在短短几十年的时间，创造今日之辉煌呢？仔细剖析，不得不佩服家乐福，在经营过程中始终不渝地坚持以下五大战略。 一、超大规模策略 1963年6月15日，当家乐福创始人法国人马塞尔8226;富尼埃在距巴黎25公里的南郊开了一家经营面积过2500平方米，并设有500个停车位的名为家乐福的大店铺时，不少零售业士认为富尼埃先生是异想天开，不可能获得成功。长期以来的经验让零售界有一种共识：超级市场不宜开得太大，因为如果一旦目标顾客规模达不到超级市场规模要求，别说赢利，就是正常经营都难以维持。另外，投资大，所冒风险自然就大，一旦出现经营问题，投资者将损失掺重，然而富尼埃却不这样认为在他看来，只有将超市向大规模，才能满足顾客的各种需求，避免顾客因挑选馀地窄而空手而回。大规模的销售，可以让家乐福从大规模採购中享受优惠的价格折扣，从而降低成本。与其他商店相比，在利用雇员、设施和空间上，家乐福这种巨型超市也更具优势，从而降低成本。另外，家乐福的经营品种规模大 繁多。有食品、食品材料、日用杂货、日用药品甚至鲜花等。家乐福的低价格和品类繁多的商品，对顾客产生了巨大的吸引力，从而使富尼埃取得巨大成功。 家乐福的大规模主要体现在：一是店堂面积大，位于法国的图卢兹的一家家乐福店，占地面积达24400平方米，顾客可以滑着旱冰鞋在场内购物。二是停车场大，家乐福在停车场设置上坚持第100平方米营业面积，就有20车位元，具目的专为运来购物顾客预备的。三是收款台多。为了减少顾客时间，家乐福每200平方米面积就设量一个出口收款台，保证了商场没有拥挤感。四是服务范围大，家乐福为顾客提供了一揽子服务，走进家乐福，除了能卖到满意的商品外，只要愿意，顾客还可以在店内理髮、吃饭、娱乐、即使是带小孩也不用愁，购物时，你可以将具安量在店内临时托儿所。另外店内还提供银行存款，信用卡支付等服务。 二、跨国经营策略 面对国内有限的市场空间，激烈的市场竞争，以级政府的种种限制，为了生存和发展，家乐福不得不将触角伸向世界，以寻求新的增长点。为了实现自己的跨国经济战略，减少跨国经营的障碍，家乐福首先进军西班牙、葡萄牙和义大利等南欧国家。因为在家乐福看来，因为这些国家与法国毗邻，在地理文化、习俗等方面与法国比较接近，相对而言，进入较为容易。随后，家乐福便向全欧洲、中南美洲和亚洲扩张。 家乐福的全球网点分佈合理，形成一个“成长型分店+现金流分店”合理搭配的战略佈局。在销售潜力巨大的中国、泰国、印度、巴西及阿根廷等市场上，家乐福首先抢滩，都已佔有制高点，具有广阔的发展前景，而其在法国、比利时、西班牙及南欧地区的分店具有较强的销售收入且很稳定，两相配合，使家乐福能经受住区域性经济波动，并且具有较强的市场扩张能力。在法国、西班牙、葡萄牙、希腊和义大利等国家，家乐福已成为第一大零售商。同时，跨地区跨文化的经营格局及经验使家乐福获益匪浅。如家乐福在台湾丰富的运作经验，为其在香港、新加坡及中国大陆进一步扩大经营规模奠定了基础。 三、低廉价格策略 低价格一直是家乐福赖以成功的一大法宝。家乐福一直努力通过各种管道来控制、降低成本。 首先，家乐福大规模的经营战略，使其能获得现代大商业的规模效应，这种规模效应又可以通过大规模、大批量的採购，享受数量折扣优惠转化为公司的低成本优势。家乐福强大的规模还可以大大降低其配送成本。 其次，家乐福在进货上可谓善于向供应商“借鸡生蛋”，它与供应商签定的全同付款条件为“月结60天数”，60天不是个短时间，尤其是货卖得越快，供应商往家乐福里投入的钱就越多，家乐福就像鲤鱼般吞吃供应商的流动资金。利用供应商的资金周转，相应地，家乐福的自有流动资金就佔用少，从而大大节约了家乐福的资金成本。而供应商也只得眼睁睁地看着自家“母鸡”生的“蛋”让人家给掏走。但家乐福销售量大，付款信誉好，可接纳的品种多，这是旁人无可比拟的优势。另名家乐福还向供应商要求许多的优惠条件及赞助。所以即使是延迟60天付款，又有虎口般的吞吃量，再加上压到最低点的供应价，供应商为了赚钱也只好“明知山有虎，偏向虎山行”。 第三，家乐福的商品周转迅速。家乐福拥有强大的採购能力及与供应商谈判的能力，这就为其商品的迅速周转提供了保证。商品的快速周转，流动资金佔用少，可以大大降低资金的成本。 另外，在选择商品上，家乐福倾向于本地化。其商品的结构会因不同的国家或地区的消费习惯和消费心理作出相应调整。如在中国，为满足便宜和适用的原则，其商品90%以上是从当地的供应商购买；为迎合中国人“挑选”的需要，家乐福增加了货架上的同类商品的供应量。商品的本土化还让家乐福节约了大量的运输成本和配送费用。另外，为了减少流通环节，降低经营成本，家乐福还开发了自有品牌的商品。 所有这一切，都是家乐福低价格策略的坚强后盾。有了这一切，家乐福才能时时保持低价，低得让顾客心跳；有了这一切家乐福才会有许多特价跌破批发价的商品，对顾客具有极大的诱惑。 四、本土化与联盟策略 本土化策略已成为跨国公司向世界延伸的一项重要策略。家乐福特别重视其分店的本土化工作。从员工到商品再到货架的陈列等，都实行本土化。北京家乐福马连道店店长詹维仕认为，员工本土化更容易使公司的经营理念融入到经营中去，因为本地员工更瞭解当地的文化、习惯、风俗。家乐福每决定开一家分店，都得对当地的文化、生活习惯、购买力等因素进行详细而严格的调查与论证。家乐福首席执行官伯纳德认为：“一个零售分店就是它所处的国家的缩影，该分店必须适应当地的文化氛围。”在中国，家乐福分店蔬菜的切法决不会是欧洲的横切法，一定是中国的斜切法或竖切法。在巴西，家乐福的鸡蛋决不会是层层叠加，因为按当地的习俗，鸡蛋应该单层放叠。家乐福90%以上的商品是从当地的供应商购买的，其陈列也是按当地的消费习惯和消费心理而设。如在中国，消费者喜欢从大量的商品中选择自己喜爱的商品，然后购买。为迎合中国消费者的这一爱“挑选”的习惯，家乐福的货架上增加了同类商品的供应量，以方便顾客选购。 跨国零售业在新进入一个国家或地区时，为获得在进货、人力资源方面的支持，并在短期内熟悉当地有市场，往往会採取联盟战略，选择与当地有经验的零售商结成战略伙伴的关係。家乐福是选择伙伴的高手。它每到一处，都会积极地寻找当地有经验的零售商并与之建立良好的协和关係。1989年，家乐福进军台湾时，与统一企业合资开办了家乐福台北店和高雄店，双方结成了战略联盟。统一企业是台湾的第一大食品厂商，这让家乐福获益匪浅。即使是在以后家乐福挺进中国大陆城市：北京、武汉、成都等时，统一企业也给予家乐福在宣传、供货以及促销等方面的各种形式的大力支持。 五、赶超计画策略 家乐福未来战略目标是：10年内赶超沃尔玛。为实现这一目标，2000年初家乐福总部制定了2005年以年的全球战略部署。 扩大分店规模进军北美市场 家乐福受国内市场及政府的种种限制，其分店营业面积及营业额与沃尔玛相比，存在很大的差距，为了弥补这一差距，家乐福推出“特级市场”计画，其规模直逼沃尔玛的“超级中心”级分店。 北美，这个世界上购买力最旺盛的市场，无论是从自身发展目标，还是从赶超沃尔玛的目标来说，对家乐福都极具诱惑力。家乐福此次计画中就有一项以收购为中心的北美扩张计画。 拓展电子商务建设资讯网路在电子商务方面，家乐福的目标是在互联网上成为一家提供从金融服务到下载各种服务的网上综合性服务商。因此，为增加自己从事电子商务的实力，家乐福计画3年投资9亿美元与欧洲、亚洲和拉美的50家ISP和门户网站建立战略联盟关係 。家乐福结盟中小企业意在“自有品牌” 随着中国经济地位的提高和中国产品全球竞争力的不断提升，作为世界第二大零售商的法国家乐福集团越来越清晰地认识到，在中国的採购对巩固家乐福全球竞争优势有着重要的战略意义。 中国首届中小企业博览会即将拉开帷幕，全球第二大零售集团法国家乐福将委派华南区採购总部代表该集团参加这次中小企业的盛会。据悉，曾经在法国、台湾、韩国有过多年採购经验，现任家乐福中国南区商品部总监贝颐良将亲率众多买手到场採购。 中博会直指“自有品牌” 对于国内中小企业，家乐福兴趣很大。该公司高层表示，这些中小企业操作容易，品类齐全，而且具有一定的生产能力，他们在商品价格上尤其具有优势，与家乐福合作，无疑可以建立长久的、可持续发展的关係。这些年，家乐福一直在不断寻找更多的供应商合作伙伴，一方面扩充资源丰富产品，另一方面在价格上进一步取得领先优势。 家乐福方面透露，首届中小企业博览会聚集有全国2000多家企业，公司可以以较低的操作成本获取最大的供应商资源，实在是难得的机遇。其次，家乐福今年在中国正式推进“自有品牌”战略，中博会恰恰为家乐福提供了与中小企业合作的良机。 自有品牌商品年底达833种 据悉，今年6月初，家乐福宣佈在中国23个城市的46家分店全面推出自有品牌产品,种类包括食品、杂货、日用品以及服装4大类，共计435种商品，占销售商品总体的5%，其中食品类有170种，非食品类有265种，到今年底，产品会增加到833种。 这些在家乐福超市销售的自有品牌，节减了商业流程中的成本与市场费用，价格要比同类品牌商品便宜20%，不仅仅是为广大消费者提供更加实惠的、多样化的购物选择，同样也使家乐福消费群体的结构更趋于大众化、合理化。对零售商来说，发展自有品牌最直接的吸引力就是低廉的成本。 价格筹码增强竞争实力 目前零售业的利润空间非常小，按照一般零售行业的供应链，是从“原料-生产加工-经销商-零售商-顾客”，供应链每增加一个环节，商品的附加价值就增长了30%以上。而自有品牌的好处就是摆脱代理中间环节，由零售商直接组织生产加工，大大节省了中间费用，而且自有品牌商品仅在本企业内部销售，其广告宣传主要借助宝贵的商誉资产，所以单位自有品牌商品耗费的广告费大为减少。加之自有品牌商品的包装简洁，费用少，所以，儘管自有品牌的商品比生产商的商品平均低24%左右，其毛利却不见得少。 合作伙伴数量目标500家 据瞭解，家乐福在对供应商的选择上极为苛刻，除了对其生产的各个环节进行严格监控，在产品上市前，家乐福还要通过第三方实验室对产品品质实施检测。对中小企业而言，虽然在人力、物力、财力等各方面都远逊于大型企业，但是也有着自己独特的优势，如机动灵活，善于应变；组织机构简单，工作效率较高；勇于创新，富于进取等等。家乐福集团正是看中了这一潜力，目前已在中国地区挑选了150家供应商作为其产品的生产基地，且多数为中小企业，据说这个数量要在未来几年内增至500家。 就发展趋势而言，自有品牌在中国，乃至欧洲、亚洲，都已经成为零售行业中一个非常重要的组成部分。目前，自有品牌产品占家乐福全年销售的比例在法国市场是18％，在全球市场为6％。在法国，家乐福近2000种产品佔据了食品市场20％的份额，非食品方面，该集团近5000种产品佔据了该市场15％的比重。自有品牌的推出除了可巩固老顾客，并吸引新顾客外，还将有助于加强家乐福与本土供应商的合作，从而在品质上和网路上完善家乐福全球採购体系。这也是家乐福参加中博会的最终目的所在。(三)竞争威胁1.官方分店在中国内地遍地开花的法国零售巨头家乐福开始尝到了乐极生悲的味道。6月12日，英国《金融时报》的一条爆炸性新闻引起各方关注———中国政府11日已勒令家乐福将其两家全资拥有的位于东北的超市至少35%的股权出售给一家中国公司。家乐福“违规经营”的“旧伤”又被重提。 据记者瞭解，家乐福哈尔滨超市35%的股权也将易主另一家中资公司。两家中方买主之一的一位公司主管表示，预计家乐福还将着手减少其在中国其他分店的股权。 记者致电家乐福中国总部，得到的消息是总裁正在法国出差。记者又拨通副总裁办公室的电话，接电话的秦小姐又称副总裁与总裁一同去韩国出差了，而对于英国《金融时报》的报导，家乐福中国总部也是刚刚得知，没有任何意见或态度可以公开。 中国政府一条关于零售店外资所有权问题的强制规定早已经成为家乐福苦不堪言的麻烦，2000年家乐福在中国的分店数量已达27家，家乐福因此被认为违反了中国政府关于零售业开放的有关规定。2001年，家乐福在中国再增10家分店的计画也受到株连，这个扩张计画被搁置了至少1年以上。 家乐福巴黎总部称，家乐福已经开始在中国进行运营模式的整顿，精简目前的27家分店在所难免，可能最后只保留其中的13家分店。某些分店可能採取出售股权的方式，以此来与中国政府的有关规定保持一致。 但分析人士称，中国政府的这项新规定不太可能阻止家乐福今年的10家分店扩张计画，因为计画中的第一步南京家乐福店的开张已经被排上了日程。 但辽宁省政府已经明确规定，家乐福至少需要将其在渖阳的8500平方米的大卖场和大连一家分店35%的股权出售给一家国内公司。按照1999年的有关规定，中国的超市中外资拥有股权不得超过65%。而渖阳和大连的分店中，家乐福拥有100%的股权。 据悉，上海证券交易所上市公司辽宁成大股份有限公司（600739）有意购买家乐福渖阳和大连两家分店的股权。 辽宁成大公司称，将利用配股筹措3.5亿人民币（4230万美元）的资金，其中1.02亿人民币将用于购买渖阳和大连家乐福的股权。 辽宁成大董事会秘书罗启库向有关媒体表示，“若要寻求继续在中国经营下去，家乐福就必须遵守中国的法规。而家乐福基本上会对其在大陆设立的全部超市作出相同安排。” 家乐福目前在中国还是外资零售中的老大，但由于其2000年和2001年扩张计画的搁浅，它的竞争对手美国沃尔玛已经牢牢佔据了紧随其后的地位。去年，家乐福停滞不前的时候，沃尔玛在中国开出了8家分店，至此这家美国零售巨头在中国大陆的分店达到了19家。2. 民营－沃尔玛当沃尔玛和家乐福，这两个全球零售巨头在中国这个世界级的零售业市场 “狭路相逢”时，他们都在努力儘快建立各自的竞争优势，上演一场世界级的竞争。家乐福像位“时尚女士”，而沃尔玛则是略显保守的“沉稳先生”，他们之中，谁更能赢得购买者的欢心？ 住在深圳南油大道的刘静，每週末都要去超市买回一周需要的东西。家左边的沃尔玛商品品质有保证，而且每天低价；而右边的家乐福性价比更好，尤其是邮报商品。向左还是向右，这对刘静还真是个问题。 正面交火？不知有意还是无意，沃尔玛和家乐福在全球佈局上都儘量避免着直接冲突。即便在南美他们的商店有着零星“交火”，但那也绝对是“主角”和“配角”分工“默契”。在阿根廷家乐福是市场领先者，有439家门店，而沃尔玛只开了11个门店；而墨西哥沃尔玛是绝对“老大”，拥有641家门店，家乐福只是市场第6名，仅有27家店面。即便是在沃尔玛挺近欧洲市场的时候，它也选择了“非家乐福”势力范围的德国和英国。但这一“默契”当两家在中国市场遭遇的时候被彻底打破。面对中国零售市场的巨大潜力，家乐福（不包含“迪亚”，以下同）的第44间店在北京开业，而沃尔玛中国则拥有了39间门店。目前他们已经在10个城市中展开了“近身肉博”，而且这种状况会随着这两个零售巨头在中国的加速拓展会“越演越烈”。 有趣的是这两个巨头在中国市场的操作风格截然不同。例如家乐福在拓展方面就更具有“冒进”性，敢打“擦边球”；而沃尔玛则中规中矩。在对待供应商上，家乐福不得不面对“千夫指”，而沃尔玛则明确表示不徵收任何额外费用。在价格上沃尔玛的口号是“天天低价”，而家乐福则是阶段性的宣传“超低价”产品。其实所有这些只是他们不同全球策略的中国缩影。 规范化还是本地化？沃尔玛认为越来越多购物者的喜好和习惯是趋于相同，所以它店内绝大部分的东西都是标准化的。比如，深圳和哈尔滨的门店都根据总部採购统一规划好的图纸去摆货架和放置堆头。而家乐福则认为每一个商店周围的顾客群都是独特的，它要做的事情就是去适应这些消费群不同的需求。家乐福的CEO纳德甚至表示：“一个零售分店就是它所处地区的缩影，该分店必须适应当地的文化氛围。” 正是这种对购物者需求不同的定位，他们选择了完全不同的道路。家乐福更强调灵活性，它更多的决定是店长做出的。而这种灵活性的劣势就是增加成本，无法形成规模优势。所以家乐福更看中毛利率，而沃尔玛则希望靠规模取胜。家乐福提高毛利的最常用手段就是名目繁多的额外费用。把毛利低的名牌产品挤到角落，大张旗鼓的销售自有品牌或其他高利润产品也是惯用伎俩。沃尔玛则希望从世界各地採购到最低价的产品。正是对规模和利润率不同的追求，导致他们在对待供应商态度上有天壤之别。家乐福为了增加额外费用总是“把人逼到牆角，再稍给甜头”强迫供应商就范。家乐福这样培训它的採购“要把销售人员作为我们的一号敌人；永远不要接受第一次报价，让销售员乞求；不断重複同样的反对意见即使他们是荒谬的……”沃尔码同样也有一套完善的採购系统。但它更多的是从购物者研究出发，怎麽推广更受欢迎的产品；如何利用高效的资讯和物流系统降低成本，从而做到“天天低价”。它告请供应商“省下”品牌推广费用再次“降价”。另外它对採购的内部控制方面非常严厉。在中国它已经把好几名接受贿赂的採购人员送进大牢。“那天我惊呆了，法院居然把一个家电採购受贿桉的公审放到了办公楼的大堂里，而且是在中午吃饭的时候”，一名沃尔玛的前採购员回忆到。对待购物者最敏感的价格方面，家乐福的做法是定期利用邮报来宣传“超低价产品”，而沃尔玛则拒绝邮报，它所宣导的“天天低价”让你不会因为今天的促销后悔昨天的买的商品。 谁是“审判员”？关于沃尔玛和家乐福“孰优孰劣”的争论和“收购和否认收购”的传言在全球范围都是此起彼伏从未间断。在中国市场家乐福似乎凭藉着门店数量的优势稍稍领先。为此沃尔玛加快了开店的速度，而家乐福为了继续领跑它的计画是一个月一家新店。零售调查专家AC尼尔森却警告人们“目前零售商关注的焦点在于门店数量的增加，但或许他们应该考虑回归到市场学的根本—如何让购物者满意”。AC尼尔森的董事长高恩评论道：“许多零售商在规模扩大以后，发现单店的销售额实际处于下降趋势。零售商实际上无法做到提供所有产品或者服务于每个人， 所以或许对他们来说，更应该考虑的是透过更好地满足购物者的需求而提高客单量。归根结底，只有赢得购物者才能赢得市场。因此最重要的一点是如何在恰当的地点、恰当的时机以恰当的价格提供恰当的产品。”所以购物者的满意度和忠诚度才是评判这两巨头、两种模式在中国市场未来表现的最终标准。 让我们重新回到刘静的城市—深圳，在那里沃尔玛拥有8家门店，10%的零售份额，而家乐福才2家门店，市场佔有率为4%。看上去沃尔玛取得了优势，但是如果平均到单门店，家乐福却是获胜者。如果更细緻的看到影响市场份额的三个因素家乐福在忠诚度上远超对手。在北中国的渖阳，家乐福不但是市场份额的优先者，在单店产出上更是沃尔玛沃尔玛的一倍。在这个城市，虽然沃尔玛在忠诚度上稍稍胜出，但是家乐福吸引到了更多的客流，而且是这些人具有更高的消费能力。商店的渗透率主要由门店的数目和地理位置决定。消费指数取决于商店吸引顾客的消费能力。忠诚度则是指购物者把多少钱花费是在这家商店。在这三个指标中前者说明的是当前优势，而后两者则更能说明商店的未来前景。那到底又是什麽影响了购物者的忠诚度和满意度呢？EST模型告诉我们，影响购物者对商店喜好的因素按照重要程度排序分别是：便宜程度、可信度、便利性、店面大小和产品是否新潮。 谁更便宜？家乐福V.S沃尔玛 价廉物美永远是老百姓最关心的问题。深圳和渖阳的购物者不约而同的认为家乐福更便宜。国人的消费水准是大幅度提高了，但是生活必需品仍然占到大部分比例。所以靠大米、粮和油等必备商品的阶段性超低价经常让购物者排起长队。而且这一做法正被更多的零售商效彷，这对于追求天天都是市场最低价格的沃尔玛真是难以防御。所以在国内，沃尔玛更要求供应商提供独家销售的产品，来避免“天天价不低”的尴尬。另一方面，“天天低价”的背后是“天天低成本”，沃尔中国没有规模优势的情况下要做到这点谈何容易。沃尔玛一向靠先进的资讯和物流系统来降低成本，在美国如果供应商没有EDI系统就无法和它做生意。但在中国，供应商的不成熟，让供应链这“牛车”根本无法在它原有的“高速公路”上奔跑。更何况门店分散并且数目不多，“高速”上连“牛车”都不满载。同时中国市场的不规范化，让“透明”採购的沃尔玛反而“老实人吃亏”。去年媒体揭露的家乐福“假茅台”事件的背后揭露的是从厂方直接进货价格反而更高。沃尔玛为控制成本保证品质，基本都是直接向厂方进货，本地採购比例很小；而家乐福则是“怎麽便宜怎麽来”。事实上，税收的不规范和多管道供应，本地供应商经常能“搞”到更低的价格。 但家乐福的“超低价”经常导致“供不应求”。当购物者拿着邮报前来寻购的时候，经常发现他们想要的商品早已卖空。而在上海，购物者多次投诉家乐福价格欺骗。当他们结帐的时候发现实际应付款价格和货架上的价格标籤不符。家乐福对此的解释是“促销期的标籤忘了换下来”。但是购物者心中家乐福“价格不诚实”的印象就没那麽容易撤下来了。另外家乐福的很多店内都贴着“找到更便宜，退回两倍差价”的标语。在当你真正要退索取差价的时候，他们会告诉你许多种限制条件。而这些条件被贴在很不显眼的地方之前你根本不知。为此家乐福北京方圆店已经收到了海淀工商分局经济检查科的罚单，原因是这种行为涉嫌虚假宣传和误导消费者。 DILLER价格模型告诉我们，价格形象由价格优势、价格诚实度和性价比三个因素决定。任何一个因素的短缺都严重影响整体价格形象。看来，家乐福虽然在“价格”上有优势，但是更需要“小心”。谁更值的信任？沃尔玛V.S家乐福 刘静从来都不在家乐福买麵包和熟食，因为之前她看到中新社曾经报导过武汉家乐福一种麵包有三层标籤，每一层的保质日期都不一样。而这一情况在“假茅台”事件后，消费者对家乐福的怀疑扩展到更多的品类。即便是他们再如何解释事件的偶然性，但在深圳和渖阳家乐福在信任度上的得分远低于沃尔玛。湖南长沙的陈女士花65元在家乐福超市购买了一把防盗锁。结果却发现邻居的钥匙居然可以轻易地将该锁打开。更让人吃惊的是，其他片状物插入该锁后，都可以自如地开关。面对如此劣质的“防盗锁”，家乐福超市却向她出示了一张该锁的合格证。还是在这家店里，消费者买到了假冒的“绿力胶囊”。看来这一切并不是管理疏忽和偶然事件能解释的了的。有业内人士指出家乐福商品的频繁“出事”和他们对待供应商的态度有关，“没有人会做赔本的买卖，入不敷出的各项费用，供应商只能想“办法”把钱找回来。“。如果更多的供应商不得以加入想“办法”的队伍中，最终倒楣只能是家乐福自己。 其实商店的信任度还和很多因素有关，比如它的售后服务和商店的社区形象。家乐福在退换货方面的得分远远低过沃尔玛。他们的牆上经常贴着“促销产品，概不退还”等不符合消费者权益法的条款。 即便是正常产品的退换货，在家乐福也需要若干人员的签字，麻烦之极。这种做法从商店角度或许能控制成本，但仔细想想购物者会把没有退还了货物的怨恨如何发洩？他又会怎样向周围的邻居诉说这件事情？家乐福的CEO说到：“顾客非常聪明，你不能欺骗他的。他每天都评价你，当你卖给他们好价格和好品质的东西，他们会满意。当他们满意的时候，他们还会买更多的商品。什麽是最重要的？就是要认识到低价格的操作性，最高程度的高品质和信心。什麽是最重要的？就是每天顾客对家乐福的忠诚度，那麽这也是全世界都通用的游戏规则。”显然，家乐福中国的员工并没有听到这席话。而沃尔玛的却在今天38226;15消费者权益日围绕“诚信8226;维权”开展了一系列丰富有趣的活动。另外它精心策划的“沃尔玛顾客服务日”也得到了众多购物者的回应。正是因为它这种不懈的努力，沃尔玛获得了当地的“百城万店无假货”活动示范店和“百姓最喜爱的超市”多项荣誉。 信任是需要重複体验和长间积累的。但破坏起来可能只需要一件事情一个小时。 谁购物更方便？沃尔玛V.S家乐福 在刘静有车后，去家乐福的次数就少了很多，因为那里实在是太难停车。由于家乐福更多的把店开在闹市区，所以停车场面积实在有限。在深圳，沃尔玛宽敞的免费停车场吸引了更多有私家车的高消费人群。大凡去过家乐福的人都会为在收银台前排长队感到厌烦。而这种情况在过年过节的时候更为严重。造成这种情况的主要原因是开店前期对客流严重估计不足，收银台设计不合理，管理不规范。消费者对沃尔玛的购物方便性也同样不满意、，但比家乐福稍好。它提供了宽敞的通道和足够的购物车，方便购物者在店内走动。而在家乐福有时候你连个购物篮都找不到。 更大的面积是新开门店的趋势。研究表明越来越多的门店为了提供购物者“一站式”购买的方便，平均单门店面积已经从8000平米增加到12000平米。但问题是如此巨大的市场，人们要想找到自己需要的东西越来越难。为方便着想的店面反而不方便了。在家乐福它往往把黄金地段拿出来卖给出价最高的供应商。因此你经常在进门的家电区迎面碰上“脑白金”的堆头和促销小姐，让你怀疑是不是走错了地方。 该如何选择? 沃尔玛V.S家乐福从上述购物者对商店的各方面评价综合来看，家乐福在价格方面佔有优势，但是在可信程度和购物的方便性方面却是沃尔玛领先。如果打个比方，家乐福象位不太注重信誉的“时尚女士”，而沃尔玛则是位略显保守的“沉稳先生”。因此判断未来“女士”强于“先生”或者相反都很难有说服力。他们这两种不同的定位或许都可以通向罗马。但是有几件事情是肯定的，对于“为了有一刻钟的提前也要第一个到达”的家乐福来说如果在购物者的“可信度”上依然没有改进的话，来的再早跑的再快也没有用。从家乐福近来频频发生的“事故”，和对事故处理的态度来看，它并没有把“可信度”当回事。而这种“可信度”的影响力会随着消费者的成熟度增加而增加。事实上家乐福在发展中国家更会“溷水摸鱼”，到了成熟市场反而失去优势。20世纪60年代末，家乐福先后被迫从英国、比利时和瑞士撤出。沃尔玛的问题在于如何迅速扩大规模发挥供应链的优势，真正做到“天天低价”。从最近它的开店速度，我们可以相信它和家乐福在中国的差距会逐步缩小甚至超出。但它完全可以做的更有力些，收编和改造“好又多”或其他类似零售到的确是个办法。这麽做一来可以减少价格的“捣乱”份子，更重要的是和家乐福拉开差距，在採购上获得绝对优势，重新树立价格形象，抢回购物者。 其实从消费者对家乐福和沃尔玛的评价一方面可以看出两者的竞争激烈，另一方面其实是一种共存关係。“卖掉”并非是本土的零售商唯一的出路，如何利用购物者的喜好做出特色才是生存之道。其实很多的本土零售并不弱，去年成立的百联集团仅商超事业部就已经达到485亿的年销售额，这一数字是家乐福和沃尔玛在中国总和的两倍还多。即使是第二梯队的华润万佳、好又多和物美等在某些方面也更有优势，在不少城市他们的商店胜过两大巨头。模彷沃尔玛向“左”还是学习家乐福向“右”都不是办法。最关键的还是从购物者出发找到自己的优势市场做出特色。 沃尔玛vs家乐福：博弈中国市场雄居世界零售企业前两位的沃尔玛和家乐福罕有正面的较量。在欧洲，沃尔玛选择进入非家乐福势力范围的德国和英国；在南美，双方都没有在对方强势的市场着力。在彼此都加速全球化扩张的背景下，这不能不让人怀疑是一种心照不宣的策略避让。而这种“和平”状况看来将被打破，2004年12月11日，中国，这个让跨国零售商们觊觎已久的庞大市场就要全面开放了，这一场盛宴双方都不想错过。今年3月，沃尔玛将全球董事会移到深圳召开，与会的12位董事在惊讶于中国市场的潜力之馀，明确地表现了对中国公司扩张速度的不满。实际上，从2001年起，沃尔玛就已明显在中国市场加快了开店速度，三年新开店数达到过去五年的一倍。显然董事们还希望抢佔市场的步伐更快。而刚刚走出整改限制的家乐福更是迫不及待，以近乎疯狂的速度扩军，据统计，今年1至8月，家乐福新开8家门店，平均每月一家。在狂热的圈地竞赛中，两军对垒的局面已渐渐形成。在南京、在天津、在昆明、在长沙、在大连，双方已有交手，加上明年沃尔玛已敲定进入的上海、武汉和杭州三地，以及沃尔玛还将再开店的北京、南昌、哈尔滨等地，双方将在十馀个城市中展开激战。家乐福先拔头筹在全球的排位昭示了双方的实力差距，但双方在中国与世界排名不相称的地位，让这场争斗有了更多的悬念。双方登陆中国市场的时间相近，家乐福是在1995年，沃尔玛晚一年。但目前为止，家乐福中国公司的业绩明显优于沃尔玛中国公司。商务部公佈的今年上半年零售统计资料显示，截至今年6月，家乐福以50家门店和77.61亿元的销售额佔据2004年上半年中国外资连锁企业榜首，而沃尔玛只排在第17位，门店数为39家，销售额只有37.23亿元，收入还不到家乐福的一半。由此算出单店销售收入(双方的主力业态均为大卖场)，沃尔玛更显出明显的劣势。利润方面，沃尔玛中国也落后一步。据中国商业联合会的调查，2002年沃尔玛中国亏损2.4亿元，2003年减亏至4000万元，2004年初才收支持平。家乐福中国则在去年就实现盈利。仔细探究双方业绩差异的原因，可以发现在这有限开放的第一轮竞赛中，家乐福中国抢佔了有利位置，表现出对本地市场需求更好的理解与适应。在台湾市场多年的运营当然对此助益不少，但灵活地反应还需要决策权下移来支持。较大程度的分权正是家乐福管理上的重要特徵。家乐福的企划行销部总监曾说：“每次家乐福进入一个新的地方，都只派1个人来开拓市场。进台湾家乐福只派了1个人，到中国内地也只派了1个人。” 这种说法当然不乏夸张，但对开拓者充分的授权却也可见一斑。家乐福很象熟稔本土市场的零售商，虽然商店分佈很广，它的门店几乎开一间旺一间。正确的选址，成功的一半家乐福初一进入中国，就首先抢佔了一线城市市中心的繁华商圈，沃尔玛则由于多方面的原因，最初一直偏居华南一隅。北京、上海、广州三个中国最具购买力的城市，沃尔玛都迟迟未能进入，而家乐福早就悄悄潜入。店址，这个零售业成功的必要条件已显示出其不容忽视的作用。国际巨头的成熟经验一旦引爆一线城市的消费潜力，释放出的能量让人惊讶。仅家乐福在上海的6家店，一年就贡献了近30亿元的销售收入。对此沃尔玛也不会不心动。但是，机会常常是一晃而过。当热点城市的零售业竞争激化后，政府的管制随之而至。沃尔玛至今未进入的上海市，先是表示要对大店开设实行听证，后又在2003年的商业规划中，限制在内环线以内开设大卖场，并计画将1万平米以上的大卖场控制在60家以内。而上海市现有的大卖场数目已与这个数位相差无几。这一切宛如围棋序盘战中的佈局，开始就强调实地，错过了急所，可能在将来付出代价。即使是沃尔玛已进入的城市，它的店址选择也多受人质疑。在美国选址于郊区，符合美国社会居住分散，普遍以车代步的现实。但在中国的城市中，人口居住集中，即便几个超大城市，卫星城也还在形成中，汽车还未进入大多数城市家庭，人们的购物消费多数还集中在步行范围内或公共交通便利的地方。沃尔玛最初多选择的城郊结合部往往不靠近大的居民区，公共交通还不够方便，限制了来店的客流量。相比之下，家乐福的开店选址就更适应当前中国城市居民的购物活动规律。也许历史创造了某些巧合，法文Carrefour的意思就是十字路口，家乐福进入中国市场九年来，一直选择落脚于繁华商业旺地。重庆的情况颇具有典型性，家乐福两家店分别落户在人气很旺的解放碑和观音桥，而沃尔玛则选址在人气不足的西郊三村(城市轻轨通车后可能会有改善)。沃尔玛也许意识到了这个问题，计画在渖阳、贵阳、南宁开张的新店店址均选在市中心，沃尔玛计画明年在北京开业的两家大卖场也定址在海淀区知春路和宣武区SOGO百货店旁。理性的规模经济和感性的体验效益在中国的广阔市场中，双方的竞赛将是一场长跑，以起跑的快慢来预测胜负还为时尚早，尤其在落后者善于后程发力时，沃尔玛就具备这样的能力。沃尔玛是一个成本领先型的竞争者。其成本优势来源于先进资讯系统造就的高效率和对零售业规模经济的有效利用。沃尔玛领先且高效的资讯系统备受业界推崇。借助自己的商用卫星，沃尔玛便捷地实现了资讯系统的全球联网，通过这个网路，全球4000多家门店可在1小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。内外部资讯系统的紧密联繫使沃尔玛能与供应商每日交换商品销售、运输和订货资讯，实现商店的销售、订货与配送保持同步。在美国，沃尔玛高效的资讯系统配合高度自动化的物流系统，帮助它最大限度地降低了商品库存和在途时间，有效地压缩营运成本。其配送中心从收到店铺的订单到向生产厂家进货和送货，只要2天的时间。1989年到1998年十年间，沃尔玛的销售额由258亿美元跃至1376亿美元，增长433%，而同期的即时存货价值仅由470万美元增至1750万美元，只增长272%。从上个世纪80年代末，沃尔玛开始利用电子交换方式(EDI)联接它与供应商的资讯系统，在美国，沃尔玛宣称“没有EDI就别来找我”。 现阶段，中国的商业环境束缚了沃尔玛高效资讯系统优势的发挥。国内的网路环境目前远不及美国，大多数供应商也没有完全实现业务活动的资料化，只能和沃尔玛进行简单的资料交换。另外，由于受政策上的限制，在中国沃尔玛的卫星通讯系统不能发挥作用，使中国沃尔玛不能有效共用全球採购系统、全球物流系统，也使得后台物流系统各环节不能做到像在国外那样严密配合，无法发挥应有的效率。对规模经济的有效利用是沃尔玛成本领先的又一法宝，包括採购规模经济与物流规模经济两个方面。在商品选择上进行品类精选，选择全国性知名品牌或国际品牌，实行集中化採购能够更大程度地利用採购规模经济。在中国现阶段的市场环境下，其运用受到限制。中国消费品行业的行业集中度普遍还不高，多数製造商规模小、品牌多是地区性的。沃尔玛在全球推行直接从厂家进货的原则，但在中国目前还只能接受製造商代理存在的事实。物流规模经济则是通过物流中心集中配送来实现。强大的配送中心可以支援120家门店，服务500公里半径内的店面。因此，在配送中心有效服务范围内的商店密度是降低成本的关键。在美国，沃尔玛在众多小镇的密集布点能够有效地发挥物流中心的规模经济性。物流环节的规模经济与高效的系统共同作用降低了沃尔玛的物流成本，其配送成本不到销售额的3%，而竞争对手则达到4.5%-5%沃尔玛因此可说服供应商支付物流补贴，将物流活动交给其物流体系完成，从中获取物流利润。但中国的中国零售业在开放试点阶段，只开放了分散的少数大城市。沃尔玛为有效利用投资巨大的物流中心，在早期不得不围绕深圳来选点开店，在北上后，又着意依託天津物流中心。但39家门店，各家商店经营的绝大多数食品又在本地採购，两个物流配送中心处理能力不能充分利用，物流的规模经济性发挥也受到制约。因此，门店的数量对寻求成本领先的沃尔玛意义重大。 “沃尔玛最感兴趣的就是取消地域限制！这意味着，除了省会城市，我们可以去更多的二级城市。”沃尔玛中国副总裁李成杰如是说。进入二级城市意味着能够提高网点密度。显然，这将是中国零售业全面开放带给沃尔玛的第一个好消息。 与沃尔玛的境遇不同，家乐福则由于较大程度的分散採购，很好地适应了中国市场目前的现实，也更好地发挥了其经营模式的长处。家乐福精于门店管理，看重商店的人气，其手法为众多零售商所模彷。 家乐福追求顾客满意，将购物活动当作一种体验来经营。它聪明地运用了商品组合、价格策略、促销方式、陈列佈置等多种行销因素，将乏味的购买任务变成了令人愉悦的购物经历。 商品的选择优先考虑受市场欢迎的热销商品。商品的流动性时时受到监测，如果一个商品上架销得不好，其货架空间会被缩小，如果还没有改善，就会被撤下来。热销商品加上低价格，能够製造更强的购物冲动。不同于沃尔玛老实的每天低价(EDLP)，家乐福所谓的每日低价，实际是Hi-Low(高低结合)的价格策略，顾客经常购买、经常比较价格的商品订价很低，其馀商品的正常售价则很可能高于真正採用每日低价的竞争者(如沃尔玛)。价格促销时提供的深度折扣，常常显着低于对手的每日低价。每週、甚至每天促销的商品都在翻新。在商店内外，採购快讯、店门口的广告、店内的吊旗、货架标示都在用醒目的大红字提示你哪些商品正在促销。走在商店中，堆头、端架陈列生动诱人，对新产品、促销商品、推荐商品等标识清晰，让顾客产生一种寻宝般的兴奋与冲动。结账的收据提示着顾客：今天你又节省了多少元。出门前，经常花样翻新的赠品换领与抽奖，再一次增加顾客的收穫感。 如果说家乐福是在吸引体验型顾客，那沃尔玛则是重视争取理性的顾客。商店里的陈列没有象家乐福那样精心佈置、经常变化，较少热闹的店堂促销，顾客能够在熟悉的位置方便地找到商品。行销活动的特点体现在商品的选择和每日低价的贯彻上。沃尔玛为顾客精选最佳的品类组合：“如果你在沃尔玛找不到她, 或许你根本不需要她”，满足多数顾客的日常生活所需，方便顾客“一站式购物”。它是每日低价(EDLP)的创始者，坚持所有品类的商品都保持长期稳定的较低价格，顾客不必费心研究价格，就可降低整体消费开支。这种策略减少了商店理货、变价及应付需求波动的人力需求，有助于实现货流的高流量和稳定性，以及採购的规模经济，符合沃尔玛一贯重视成本控制的风格。 由于受中国市场环境的限制，且处在市场适应期，沃尔玛优势的发挥受到了限制。但随着中国零售市场的开放程度的提高，对沃尔玛的束缚会逐渐减少，其后程爆发力将日益显现。相反，家乐福的长处则慢慢受到抑制，一个明显的表现是竞争者的模彷。众多垂涎家乐福客流的零售商正在围攻家乐福，在渖阳、大连、上海等地，台资超市都在分流家乐福的客流。 这种现实也反映出家乐福模式的内在弱点，以行销为主要竞争能力，必然过多依赖人力资源，而人员的流动很容易降低竞争对手模彷的门槛。相比之下，以资讯和物流基础设施为核心竞争力的沃尔玛，则以巨额的投资设置了很高的模彷障碍，管理上的集权虽灵活性和适应性不足，却也可减少中基层人员流动带来的冲击。 此消彼长，对于角逐这场竞赛的两大巨头而言，比赛才刚刚开始。本土化的天时、地利、人和 政府的政策导向是双方都不容忽视的天时，在第一回合中，双方对天时的把握都有得有失。家乐福较早领悟到中国中央政府与地方政府在政策取向上的微妙差异，在有限开放的政策限制下，违规抢跑。仅五年时间，家乐福就将门店迅速扩展到25家。中央政府不允许外商独资经营零售企业，家乐福以“假合资”方式瞒天过海，在关键城市抢下了有价值的店址，但也换来了中央政府的强力管制。在2002年，名列违规零售商榜首的家乐福被国家主管部门勒令进行全面整改，要求其在华的27家店出让35%股权给中方企业。除了减持股份，家乐福付出的代价还包括旗下迪亚折扣店和冠军超市的推迟进入，新开店的速度因整改大幅度减缓。家乐福这才体会到规则的力量，在出让一部分股权和宣佈在中国建立10个区域性全球採购中心后，才“重获自由”。沃尔玛没有家乐福那麽灵活，不仅小心地遵守中央政府的政策，还严守自己的经营规则。虽然它曾在家乐福之前与上海方面洽谈开店，但由于不肯“迁就”上海政府，将配送中心迁到上海，又坚持集中结算，在深圳集中交税，事情一拖就是八年。然而，塞翁失马，焉知非福，在家乐福中国公司因为违规被勒令整改期间，沃尔玛却得到商务部更多的开店批准。在针对地方政府的要求微调纳税政策后，沃尔玛的扩张明显加速。在竞赛的前程，家乐福佔据地利优势，它比沃尔玛先进入中国市场――1989年就进入了台湾市场，这对家乐福储备本土人才、理解消费者的需要作了很好铺垫，它一进入大陆市场就能快速扩张，正得益于此。但这同样是一把双刃剑。在大陆市场与家乐福激烈竞争的台资超市的很多高管都出自家乐福，这些超市从店址选择到行销手法都与家乐福如出一辙，可谓“师夷长技以制夷”。家乐福的任何一次促销活动都会迅速为对手所模彷，家乐福的超市里常有很多台资超市的市场调查人员。在上海等地，台资超市大润发、好又多、乐购总是“众星拱月”地围着家乐福开店。店址和经营活动的带来的顾客流正在为自己培育的竞争者所分享。随着时间的推移，家乐福的地利优势将逐渐消失。双方在处理利益相关者关係的方式，亦是各有得失，耐人品味。家乐福与供应商的关係过于紧张，沃尔玛则在劳工关係上过于执拗。家乐福自己奉行上下游竞争的哲学，将供应当成了竞争对手。家乐福首席执行官贝鹤曾经清楚地解释了公司的思维：“谈判与讨价还价，充斥在我们每一天的生活当中。这就是动力。竞争实际上是在供应商之间和零售商之间的。你每天必须得争取做最好的零售商。这就是生活，如果没有谈判，没有逼到牆角。我们不能进步。”将供应商拖进艰苦的谈判，逼到牆脚，造就的是紧张的上下游关係。上下游的竞争可能激发双方的求生动力，但上下游各自追求利润的最大化，容易陷入“双倍边际化”的博弈选择，不利于实现双方收益总和的最大化。具有讽刺意义的是正是家乐福让互为对手的竞争企业站到了一起来对付共同的敌人。就此而论，沃尔玛更具战略眼光，它利用自己的市场力量来推动与供应商的深度合作，推动双方的资料系统的互联，实现资讯的互相开放，向供应商提供市场需求和销售资讯，帮助供应商控制成本，推动供应商的生产製造与其物流设施做好衔接。就此而论，沃尔玛是在引领产业价值链的价值创造活动。以合作态度对待供应商，加上每年在中国市场的巨额採购，沃尔玛与很多供应商保持了较好的关係。这无疑有利于公司在中国市场的进一步发展。但处理劳工关係的做法却让沃尔玛在国内外广受指责。目前沃尔玛中国一直拒绝建立工会，理由是“沃尔玛在全球都没有组建工会的惯例”。今年10月底，全国总工会发表公告对沃尔玛进行了谴责，工会事件的沸沸扬扬损害了沃尔玛在中国市场的公众形象。决战中盘沃尔玛与家乐福的中国弈局正当进入中盘。家乐福集团已将旗下另两种业态――迪亚折扣店、冠军超级市场引入中国。沃尔玛的山姆会员店和社区店也已先后进入，大卖场饱和后之必然，双方将全面交手。对于国内市场业绩下滑，刚刚退出日本市场，又传闻要被沃尔玛收购的的家乐福，中国市场的存亡攸关，而强敌沃尔玛已紧随而至，接下来的争夺对双方而言都将是艰苦的。二、 屈臣氏（一）竞争优势 自有品牌－－屈臣氏的利器自有品牌在全球各个区域都在积极地推动零售商的业务增长。2003年全球36个市场中就有三分之二的市场自有品牌增长速度超过了生产商品牌的发展速度。自有品牌在中国的显着增长，成为屈臣氏手中舞动的锐利武器。 屈臣氏的魔力是什麽？ 很显然，自有品牌在中国的显着增长，成为屈臣氏手中舞动的锐利武器。在过去两年，屈臣氏在个人护理产品的销售市场中佔据了21%的市场份额；自有品牌品种数量由最初的200多个产品类别，迅速增长到目前的1000多个，其自有品牌产品由于可靠的品质和良好的性价比赢得了中国消费者对屈臣氏更多的认同和信任。 一项AC尼尔森的研究报告显示：自有品牌在全球各个区域都在积极地推动零售商的业务增长。2003年全球36个市场中就有三分之二的市场自有品牌增长速度超过了生产商品牌的发展速度，在这些市场中更有半数以上的自有品牌实现了两位数的增长。 用自有品牌强化企业品牌形象 品牌可分为企业品牌和产品品牌。零售商的企业品牌、分类产品品牌、产品线品牌构成了一个具有层级关係的树状品牌系统。 企业品牌位于零售商品牌系统的最上层，是整个品牌系统的根基。从消费者的角度来说，企业品牌对于顾客而言远远不是商店的一个名称，它们是让潜在顾客相信的最本质的内容，也是影响消费者对商店的选择和实施购买行为的一个非常重要的因素。 企业品牌受到很多因素的影响：物理环境、当前气氛、方便程度、商店的购物者类型、已有商品、服务水准等。但是零售商竞争优势的主要来源是其运作能被顾客理解为增加产品的实际价值。为了达到这个目的，跟其他竞争者相比，一个零售商必须让顾客感觉到差异化，比如商品更便宜、品种更多或更有特色等。 因此，独一无二的自有品牌是零售企业实现经营特色的最有效手段，不仅使零售商的商品品种构成更加充实，而且进一步借助自有品牌的导入在消费者心中强化零售商的企业品牌形象，形成差异化的品牌识别，从而培养和增强了消费者对零售店的忠诚。 自有品牌又称为PB商品（private brand）或者中间商品牌，是零售企业通过搜集、整理、分析消费者对于某类商品的需求资讯而开发出来的新产品。零售企业在功能、价格、造型等方面提出设计要求，自设生产基地或者选择合适的生产企业进行加工生产，最终用自己的商标注册该产品，并在本商店销售该品牌。在零售商品牌系统中，企业品牌起到统领的作用，自有品牌必须从企业品牌的定位出发，反映企业品牌的内涵和理念，推出本身产品的价值主张，协助企业品牌创造价值，形成品牌合力，进而强化企业品牌的形象，获取竞争优势。 由于具有独一无二的特点，自有品牌产品只能在特定的零售企业才能购买到，所以较易形成零售企业的差异化经营。但是要保证对企业品牌的强化力，自有品牌（产品）的设计就必须从企业品牌的内涵和理念出发，并通过有力的支撑点，即价格优势、分销优势、产品优势和促销优势等，才能获得竞争优势，形成顾客忠诚。 用自有品牌实现差异化 拥有一系列受欢迎的自有品牌产品，无疑是体现差异化的最佳途径之一。 屈臣氏以“个人护理专家”为市场定位，围绕"健康、美态、快乐（health，good，fun）"三大理念，通过为消费者提供别出心裁的产品、优雅的购物环境和专业的资讯等服务来传达积极美好的生活理念，旨在协助热爱生活、注重品质的人们塑造自己内在美与外在美的统一。 “健康”——“MJ”果汁先生品牌 屈臣氏在坚守企业品牌统一定位的基础上，秉承“健康”的品牌理念，通过地域细分和功能细分，针对广东地区特有的清热养生观念和人文环境，以自有品牌的形式推出MJ清润系列饮料，进一步强化了屈臣氏宣扬的“健康”的企业形象，实现了差异化突围。 广东地区因其独特的潮湿闷热气候特徵，消费者对清热温补十分关注，素有喝"凉茶"的习惯。随着生活节奏的加快，以往由家庭煎煮或在街头凉茶铺购买才可以喝到的清凉类饮料，能否通过包装成品备在身旁随时饮用呢？就是在这种市场需求的背景下，屈臣氏从“为顾客提供健康的产品”这一理念出发，潜心研製，2003年开始在市场上推出自有的新品牌MJ(果汁先生"Mr. Juicy"的缩写)甘蔗汁，并于2004年再度上市新产品MJ酸梅汁，全面打造具有岭南特色的清润饮料市场。 MJ果汁先生品牌是屈臣氏在秉承健康理念的基础上，从区域消费者的角度开发的具有针对性的自有品牌（产品），避开了产品同质化竞争，实现了品牌的差异化突围，不仅完善和扩充了自身的产品线，更为重要的是，在成功塑造自有品牌价值的同时丰富了企业品牌的内涵。 “美态”——时尚蒸馏水、护肤品、化妆品 屈臣氏个人护理店“美态”的经营理念集中体现在把主要目标顾客锁定在18～35岁的女性上，该类消费群体追求个性，注重个人魅力，追求舒适的购物环境。 针对该目标群体追求时尚活力的生活，屈臣氏推出了让人眼前一亮、充满新鲜感的屈臣氏蒸馏水：流线型的瓶身、简洁时尚的绿色包装以及独有的双重瓶盖设计，把单纯的“水”变成了一款独具时尚品位、尽显个人风格的产品。去年在香港推出后即受到了消费者的喜爱，其时尚的外型吸引了大批追求个人形象的消费者，并获得了第十四届香港印製大奖包装印刷优异奖。屈臣氏蒸馏水品牌标志沿用了屈臣氏企业品牌本身的绿色主调，为反映“美态”主题改用了较活泼的鲜绿色，一方面保存了屈臣氏专业和清纯的形象，另一方面则给消费者带来屈臣氏蒸馏水的朝气和活力。 此外，针对女性消费者的需求，屈臣氏设计出大量的护肤品、洗涤用品以及各种女性化妆用品等，实惠、精緻、时尚而有品味，受到女性顾客的青睐。根据日前屈臣氏对近 600 名女性顾客有关个人生活理念的调查显示：有超过 85% 的被访者认为屈臣氏产品品种尤其是女性护肤品和化妆品的丰富和精緻是吸引她们来屈臣氏购物的首要因素，她们对屈臣氏店内所售商品品质的信赖使她们成为屈臣氏的忠实顾客。 快乐——玩具、新奇士橙汁 走进屈臣氏任何一家门店，迎接顾客的首先是欢乐的音乐，还有摆放在商店里独有的可爱的公仔、糖果等，一些可爱的标志例如“心”、“嘴唇”、“笑脸”等都会出现在公司的货架上、收银台和购物袋上，这一切都给消费者欢乐、温馨、有趣的感觉，向消费者传递着乐观的生活态度。 为更好地诠释屈臣氏“欢乐”的品牌内涵，2004年6月，屈臣氏多年前开发的新奇士果汁自有品牌，与美国迪士尼公司合作在深圳上演“迪士尼100周年奇幻冰上巡演”项目，从娱乐角度切入，让人们感到轻鬆有趣之余，使屈臣氏“欢乐”主题淋漓尽致地体现出来，拉近了与消费者的距离。 新奇士和迪士尼有着相近的消费群体--重视娱乐、思想年轻的乐观一族；新奇士是营养、美味的柳丁代表，色彩明快，欢乐感强，迪士尼缔造了欢乐四代人美好的童年回忆，具有家喻户晓的国际名声。新奇士与迪士尼品牌内涵相融合，增强了新奇士的品牌张力，丰富了屈臣氏的企业品牌内涵。 撬动自有品牌的支撑点 自有品牌（产品）的开发需要充分考虑企业品牌的内涵和理念，但是撬动自有品牌，使其更好地为企业品牌塑造出力，还需要强有力的支撑。屈臣氏的手段是具有竞争力的价格、连锁经营优势、顾客优势以及较低的促销成本。 价格优势——具有竞争力的价格 相对于其他零售企业，屈臣氏个人护理店的商品一直是追求“价格与市场需求一致”，而不是“具有竞争力的价格”，所以商品的定价一般较高。但2004年，中国区屈臣氏个人护理店首次大规模在华南和华东区启动1200种商品低价让利活动，并宣称如果消费者发现同样商品在其他店以更低价出售，则可以享受差额的双倍奉还。这次低价活动不仅重新诠释了屈臣氏时尚消费的观念，更带给广大追求生活品质的消费者前所未有的购物新体验。 屈臣氏选择了消费者购买最频繁、对购买支出影响最大的1200多种保健与美容护肤商品进行让利，价格平均低于市场价格5%左右。其中自有品牌产品占减价商品的15%，这些自有品牌产品的价格甚至比同类产品在其他超市的售价低20%～30%左右。拥有大批自有品牌产品是屈臣氏此次可以大举进行低价策略的主要优势。 零售商自有品牌以製造商品牌廉价替代品的身份出现，所以具有较强的价格竞争优势。由于生产能力过剩的大型製造商、处于困境中的製造商以及众多的中小型製造商的存在，零售商可以在保证产品品质的前提下寻求最低成本的製造商来进行自有品牌产品的加工、生产。零售商自有品牌产品的开发生产或销售订货与製造商直接联繫，省去了许多中间环节，节约了交易费用与流通成本。由于成本领先优势，屈臣氏自有品牌的价格历来比同类竞争品牌的产品便宜20%～40%，物美价廉的产品再加上时尚的包装设计，一直都深受消费者的欢迎。 分销优势——连锁经营 连锁经营保证零售企业分销地域的广泛性，是零售商实施自有品牌策略的有力支撑点：首先，连锁经营节约交易费用，营造自有品牌的价格竞争优势。连锁经营把分散的经营主体组合成一个规模庞大的经营整体，通过总部为各店集中採购，进货批量大，可享受较高的价格折扣，降低了进货成本。其次，连锁经营扩展的区域范围为自有品牌奠定了市场基础。连锁经营从外延上拓展了零售企业的市场阵地，不仅使自有品牌较易进入广阔的市场领域，而且可以大大延长自有品牌在市场上的生命週期。最后，连锁零售企业在原经营领域内培养的信誉及带给消费者一致的服务和形象还可以降低消费者对自有品牌的认知成本，提高消费者的忠诚度。 屈臣氏集团在全世界拥有3700多间分店，并以每2.2天开一家店的速度迅速扩张。预计到2005年，屈臣氏在全球将由目前的3300多家发展到4000家，而在国内则由目前的40多家发展到100家。屈臣氏是亚洲同类零售业增长最快的企业，每年平均增长率达30%，不断的扩张使其自有品牌产品获得较强的分销优势，为自有品牌的广泛分销奠定了市场基础，从地域空间上强化了屈臣氏的企业品牌形象。 产品优势——更瞭解顾客的需求 屈臣氏个人护理店经营的产品可谓包罗万象，来自二十多个国家，有化妆品、药物、个人护理用品、时尚饰物、糖果、心意卡及礼品等25000种。自有品牌产品主要有化妆品类和个人护理用品类等，还有前面所说的反映屈臣氏健康、美态和欢乐三大理念的果汁、蒸馏水和玩具等产品。 把握市场需求的优势对零售企业实施自有品牌策略提供有利的条件。零售商无时无刻都在直接与消费者打交道，能及时、准确地瞭解消费者对商品的各种需求资讯，又能及时分析掌握各类商品的适销状况。在实施自有品牌策略的过程中，由零售商提出新产品的开发设计要求，与製造商相比，具有产品专桉开发週期短、产销不易脱节等特徵，降低风险的同时降低了产品开发成本。 屈臣氏自有品牌产品每次推出都以消费者的需求为导向。例如在饮用水产品上，屈臣氏紧跟顾客需求，在各个方面表现出了杰出的创新能力：50年代率先为商业用户提供玻璃桶装水，1994年首创屈臣氏饮水机“防漏密封系统”，1996年首创12公升家庭饮用水，1998年首创内置手柄、流线型的“易提”水桶，而目前的双层瓶盖和水滴凹纹等独具匠心的设计更加方便消费者使用。以顾客需求为根本出发点，不断带给消费者新鲜的理念，为屈臣氏自有品牌的实施带来成功。 促销优势——促销成本较低 由于零售商自有品牌仅在该零售商的内部进行销售，其广告宣传主要是借助零售商的商誉，在商店内採用广告单张、闭路电视、广播等方式进行，对比普遍採用电视、报纸等大众媒体进行广告宣传的製造商品牌，零售商自有品牌产品的广告成本大大降低。且零售商的目标顾客群具有区域性特徵，即使是採用大众媒体进行宣传推广，也只需运用当地媒体，针对性强，经济效益高。在人员推销、营业推广方面，零售商自有品牌更是“近水楼台先得月”。 屈臣氏店内有25%的空间留给自有品牌，包括所有一般品类以及特殊品类，摆放在屈臣氏自有品牌区域比较显眼的位置。同时，屈臣氏还为自有品牌产品特製了小册子，详述各品类的不同产品。除了促销，还有一般试用品的店内派发和使用活动。试用品的及时派发，可以使消费者即时感受产品的品质，同时对屈臣氏自有品牌的性价比有一个理性的认识。此外，屈臣氏会对销售人员进行特殊培训，使其掌握最详尽的产品资讯和有效的促销技巧。 自有品牌成为零售业发展过程中不可缺少的一个重要组成部分。而亚洲最大的保健及美容产品零售连锁集团——屈臣氏个人护理店用行动表达了自己的态度：自有品牌不仅仅是“重要”的，而且是“必不可少”的。 满足高端客户需求 个性化超市接踵而至继屈臣氏落户南京取得不错的销售业绩之后，记者近日从有关方面获悉，在台湾地区赫赫有名的“康是美”药妆连锁店近日将挺进南京，而屈臣氏也表示将在南京继续增点开店。无论是屈臣氏，还是康是美，走的都是个性化超市道路，以自己开发、设计的定牌商品为特色，这种超市业态越来越受到都市年轻一代的欢迎。 据一位元业内人士表示，抛开经营范围中其他品牌的药品、彩妆、洗化用品不说，屈臣氏特别以成套的小商品设计、生产着名。不仅在个人美容、护理用品方面，在家居用品上，屈臣氏都拥有大量的自有定牌商品。康是美在洗化类的生活用品方面也拥有很多的定牌商品。由于与众不同的设计和优良的品质，因而不仅满足了高端消费者的需求，超市也能够取得与经营大卖场相比的更多利润。 据瞭解，目前康是美已成为台湾药妆店的第一品牌，截至2003年底，在台湾已有110家店，提供美容、保健及个人生活用品。与屈臣氏相同，药妆店有80%的顾客是女性消费者；略显不同的是，康是美在药品和健康食品方面的经营更加突出。 对于超市个性化的一种趋势，苏果超市的企业发展总监崔百强认为，在大卖场越开越多的背景下，高端便利店、药妆店、个性商店等超市业态名称也不断涌现，令人眼花缭乱。归根结底，还是南京消费能力在不断增强。针对这部分数量增长很快的高端客户群，苏果也在积极调整业态。除了传统的平价超市、便利店、社区店之外，苏果今年也新增了“好的”高端便利店。中商金润发总经理郑向阳表示，目前很多大卖场也已经十分注重满足高端消费群体的需求，在货品结构上也在不断增加高端商品、进口商品和自有定牌商品的比例。对于药妆店来说，面积不大、选择方便、在商业中心、高档社区附近布点、延长营业时间、拥有设计开发优势等都是其发展的关键所在。（二）竞争威胁1.诚信问题屈臣氏低价促销被质疑近来，屈臣氏在华东、华南地区掀起大规模的超低价风暴，承诺“买贵了，差额双倍奉还”。消费者反映热烈，自今年6月中旬推出该策略以来，有超过350万顾客在店内购买保证低价商品，客流量增长了20%。 然而，广东省消费者委员会却质疑其促销手段并做了调查，对屈臣氏的低价风暴提出异议。 自降身价意欲何为？ 走进一家屈臣氏专卖店，扑面而来的都是“我敢发誓，保证低价”的宣传广告，广播里还不时传来“屈臣氏派出专业核价专家，确保商品随时以新低价推出”的声音。随处可见的价格承诺书也表示：“千馀种贴有专门标籤的商品保证低价，只要你发现别处售价更低，我们立刻奉还两倍差额。”而准备结账的顾客排起了长龙，有些货物甚至几乎被抢空。低价风暴已席捲全城的屈臣氏专卖店。 据屈臣氏称，此次屈臣氏个人护理商店推出的低价策略，选择消费者购买最频繁、对购买支出影响最大的1200多种保健与美容护肤商品，其价格低于市场同行价5%(包括同行促销价格)，并坚持永久性实施。 “这1200种产品中，保健类产品占12%，洗髮护髮类产品占20%，沐浴类产品占18%，美容护肤类产品占12%，口腔护理产品为8%，时尚配饰有18%，礼品及糖果占12%。”有关人士坦言相关资料。 那麽，一贯走中高端路线、以年轻白领为目标客户的屈臣氏，此次自降身价意欲何为？屈臣氏委託公关公司代表李嘉向记者表示，这是屈臣氏进入中国市场后，进行长期发展的一项重要的市场策略。他们看好中国市场的巨大潜力，希望不仅仅是中高收入人群，任何人都能在屈臣氏找到适合价位的商品。并且说，该活动在港澳台地区已取得很好的效果。在广州，自6月中旬推出该策略以来，有超过350万顾客在店内购买保证低价的产品，到目前为止，客流量增长了20%。 据透露，屈臣氏计画投入1亿元用于系统支援、资源的增加、调配及市场推广等。在人员配备方面，屈臣氏又成立了80人的价格调查队伍对产品的价格进行调查和及时反溃“如果还有遗漏，还可享受我们的‘买贵了差额双倍奉还’的服务。”事实上，屈臣氏的降价策略实行已久。“保证最低价”策略甫推出，屈臣氏就陆续在报纸、公车车身等投放“我敢发誓，屈臣氏日用品，最便宜”等广告。“差额双倍奉还”构成误导？对这股强烈的低价风暴，广东省消委会却一针见血地指出，“差额双倍奉还”误导消费者。 为了剖析商家降价内幕，广东省消委会特地对屈臣氏的降价商品进行了调查，并与“万佳”、“吉之岛”、“好又多”等超市在同一天内进行价格比较，同时观察其数天内的降幅和价格调整，力求让消费者真正瞭解它们的降价真相。 调查结果值得玩味。在洗护用品方面，屈臣氏“保证低价”的护肤品和洗髮水价格大多比其他超市的售价低，降幅也较大，但却经常浮动。 食品方面，屈臣氏贴有“保证低价”标记的商品不多，抽查的16件食品，屈臣氏售价比其他3家超市价高的就有10件。 女性卫生用品方面，屈臣氏“保证低价”的也不多，除了自己的品牌外，只有护舒宝、ABC和乐而雅3个品牌，且大部分价格只和其他超市相差几角钱。 另外，屈臣氏在广告宣传中称，每天降价的商品达1200馀件，但调查人员发现具可比性的降价商品不多。大量“保证低价”的日常护理品大都是屈臣氏自己生产的产品，不可能在别的地方销售；还有一些“保证低价”的商品在其他超市找不到相同货号或相同容量的产品，没办法比较。而一些进口零食和进口保健食品，只会在大型百货公司、零食专门店和药店出售，一般不在连锁超市销售，所以也不符合屈臣氏要求的全国最少有10家连锁店的比较条件。 省消委会称，其实屈臣氏“保证低价”只是一个噱头而已，并没有承诺最低，屈臣氏的“差额双倍奉还”制度规定苛刻，对消费者来说基本没什麽意义。细则规定，屈臣氏与其他连锁点的价格比较只限1天，消费者必须先在屈臣氏购买商品后，才能与同区的其他连锁店比较，而且必须凭其他商店的电脑小票、广告、宣传单等作为价格比较的证明，方能得到“差额双倍奉还”。 消委会的工作人员调查了几家有代表性连锁店的降价宣传单张，发现减价商品几乎没有相同的，有的品牌相同但包装容量不同，有的品牌相同但品种不同，所以如果消费者想从各连锁店的宣传广告上，找出可以差额双倍奉还的商品的可能性并不大。那麽，会有多少消费者会在1天内去两家超市买相同的商品？答桉应该是“很少”，除非有意识去比较。然而有意识比较的代价又是什麽呢？屈臣氏“保证低价”细则规定：每位顾客退还购买“买贵了差额双倍奉还”的商品最多为6件。也就是说消费者如果在1天内到两家商店买相同的商品，又得到“差额双倍奉还”，但赔偿数字仍是很校谨慎对待商场低价促销到底屈臣氏“保证低价”是不是噱头？以下是多方调查。 消费者反映，她在屈臣氏专卖店看到一瓶隐形眼镜药水标价59.9元，并注明“全城最低价”。李小姐当时没买，后来在中山大学附近一家眼镜专卖店发现同样规格的眼药水只卖42元。为此屈臣氏，其公关代表李嘉表示，如果消费者买了该商品可以去兑现“双倍差价返还”的承诺，的确有顾客在其他超市买到了更便宜的货品，屈臣氏都兑现承诺奉还了双倍差价。但当询问能否提供一些受惠消费者的例子，李嘉却说屈臣氏没有记录在桉。 而当答桉告诉消费者时，李小姐却说，屈臣氏差额双倍奉还条件太複杂，谁会有那麽多閒工夫较真。 “保证低价”的细则上写明瞭“差额双倍奉还”的适用性：“买贵了差额双倍奉还”只适用于货架上有“买贵了差额双倍奉还”标贴的商品，商品必须已于屈臣氏购买了，才能与其他商店的当天价格比较；其次，价格比较必须以当日的购买日期及同样商品作标准；另外，价格的比较要以同一品牌、包装、容量、条码之商品在同一天的公告价格为依据，凭积分、印花、优惠券或同类型优惠换领的商品不包括在此退款内。这不禁让我们打了个问号，屈臣氏的这些策略对消费者真正有利吗？ 记者走访了广东技术师范学院财经系主任徐群教授。徐教授认为，屈臣氏的定位是“个人护理店”，其性质和其他超市不同，比如“好又多”属于仓储式商店，进货等各方面价格均比较低，两者之间实际上是没办法比的。另外，屈臣氏靠广告宣传吸引消费者，属于正常的行销策略。商家可以靠玩广告文字游戏来诱导消费，甚至误导也是被允许的，其诱导程度的深浅只能取决于商家的道德水准，消费者应该有自己的购物定位，也应该懂得判断一件货品的价格是否符合自己的消费水准。同时，消费者对不同消费场所的选择，也不应以商品价格的高低作为衡量的条件。徐教授认为，在高档场所购卖商品，品质有保证，能让自己放心，同时又能享受优质的购物环境，如果刚好碰上降价，即使降价里面有猫腻，不少消费者也不会太在意。但徐教授认为，对消费者而言，自己的判断和选择才是最重要的。2.竞争对手－屈臣氏王老吉瓜分降火市场今年的茶饮料在可口可乐和百事可乐的哄抢下再度受宠，而国内饮料巨头乐百氏、娃哈哈、农夫山泉以及台资企业康师傅、统一则纷纷将目光转向了功能饮料。从表像看，一直备受关注的果汁市场似乎日渐式微…… 真是这样？一直低调行事的屈臣氏却从斜刺里杀将而出。记者日前获悉，屈臣氏推出了一种兼有果汁口味及凉茶功能的MJ清润系列饮料，给果汁市场打入一剂差异化强心针。 观察人士指出，此举无疑搅动了2004年的果汁市场，令市场再添诡谲。随着市场容量的饱和及产品同质化的蔓延，差异化竞争策略将浮出水面，成为饮企跑马圈地的新利器。 有观点同时认为，屈臣氏的举动显然是饮企开进降火概念市场的标志，而屈臣氏重拳出击显然要和在降火市场上耕耘多年的红色罐装王老吉凉茶一较高下。 差异化突围 近年来，我国的饮料市场迅速摆脱了单纯的“水世界”，以果汁大卖为起点，迈入了更加注重保健及养生的饮料时代。为了求生存，谋发展，商家需要在原有细分市场的基础上，进一步细分目标市场，实现差异化突围。 屈臣氏有关人士指出，屈臣氏正是在这种情况下，对果汁市场进行再细分，在去年推出MJ甘蔗汁后，今年再度上市酸梅汁，全面打造具有岭南特色的清润饮料，力图营造新的差异化竞争。 据介绍，清润饮料系列在进行品牌塑造的过程中抛开了单纯功能的特性，从消费者的角度进行考虑，塑造品牌价值，在传播诉求上并不局限在某一特定的功效上，而是在原有功能的基础上扩大功能的范围，使特定的消费群变成大众消费群。 他同时表示，对于屈臣氏而言，通过这一细分市场的发掘，不仅完善和扩充了自身的产品线，更为重要的是，避开了日益激烈的现有市场竞争，有助于避免当前功能性饮料的产品特色及平民化两大瓶颈，开闢出能够充当市场领导者的“敌后根据地”，成功实现了产品的差异化突围。 遭遇王老吉 事实上，在清润市场，改走现代管道的凉茶已经取得成功。广东地区因其独特的潮湿闷热气候，消费者对清热温补十分关注，素有饮“凉茶”的习惯。但随着生活节奏的加快，以往由家庭煎煮或在街头凉茶铺购买才可以喝到的清凉类饮料，已逐渐出现包装成品，并越来越为人接受。 广东加多宝饮料食品有限公司广告与公关部经理严磊在接受记者採访时表示，降火、清凉这一市场现在越做越大，大家的共通点是“降火”，越来越多企业的加入有利于做大这个市场。除华南市场，红色罐装王老吉已加大对北京和浙江等北方市场的开拓。 但屈臣氏的举措也不可小觑。据介绍，屈臣氏清润系列将依託屈臣氏的品牌支撑，借助屈臣氏旗下“果汁先生”来推介，其中一个卡通产品代言人———酸梅妹，更被赋予了“果汁先生”妹妹的身份。 屈臣氏有关人士表示，针对广东地区特有的清热养生观念，屈臣氏力求通过地域细分和功能细分的结合点，引导清润饮料这一特殊而具有潜力的细分市场。
从降火概念的普及到“女儿红”的出路 你喝过凉茶吗？几年前，对于一个北方人来说，这是一个新鲜的话题。在北方人的意识中，凉茶是广东的地方特产。大致的理解也就是驱温热防疾病的一种土方。 但是，这种地方概念正在试图通过现代包装和各种管道而改变。红色罐装王老吉是这方面的典范。从广东王老吉购买到配方后，广东加多宝饮料食品有限公司利用现代的罐装技术将凉茶作为防止上火的功能饮料推向全国。 如今，王老吉的广告在央视黄金时段热播，王老吉在降火概念市场上牢牢佔据着“一哥”的位置。加多宝副总经理阳爱星曾对记者表示，早在1996年，红色罐装王老吉就开始在广东和浙江两省销售。目前在国内，王老吉的扩张步伐已经迈向全国二十多个城市，广东和浙江已经成为王老吉的固有市场。随着王老吉在粤浙两地地位的稳固，王老吉可能会直接在省外设厂。而在国外，罐装王老吉凉茶目前在东南亚、美国、英国、加拿大和澳大利亚等地均有不错的销售业绩。 一直言行低调的屈臣氏此番把进攻方向转向清润市场，无疑为这一市场的崛起加了一把火。以目前屈臣氏在国内主流市场的销售网路和品牌基础，经营这细分市场显然轻而易举。 甘蔗汁、酸梅汁自古以来便是清热润燥的佳品。中医常把其用于治疗口乾舌燥、津液不足等症。身处亚热带的广东人因此非常喜欢解暑蔗汁，因为它清甜甘美，没有其他凉茶的苦涩。现在国内市场众多饮料品牌中，大多以营养或口味为诉求点，屈臣氏清润系列专门针对广东地区特有的风俗习惯和地域特色，避开饮料产品竞争同质化局面，独闢蹊径，引导了清润饮料这一传统而又具有潜力的市场。 由此想到了离笔者老家不远的黄酒品牌“女儿红”。同样是地方特色，同样具有深厚的文化背景以及品牌历史，但为何只能在江南一隅流连？ 作为家乡的特色产品，本人向来有将其发扬光大的念头，然死结在哪？“女儿红”的名称来自古代，据说是越人在女儿出生时将黄酒装坛埋于地下，等其婚嫁时取出饮用。 可以说王老吉提供了思路，屈臣氏提供了思路，“女儿红”能否穿上现代包装，重新改善口味，走上婚宴用酒的道路呢？我们拭目以待！三、 好又多（一） 简介好又多公司是经国家商务部批准的外资商业企业，自 1997年 8月成立至今，队伍不断发展和壮大。旗下经营的大型连锁店（含加盟）达 80多家，总营业面积四十多万平方米，员工总数 30000馀人，经营品项近 2万种。好又多成为中国大陆连锁分店数量最多的外资商业企业。 公司销售网路遍佈国内 20多个盛区、直辖市。广州、深圳、湛江、中山、东莞、番禺、佛山、福州、福清、厦门，上海、南京、无锡、苏州、杭州、温州、宁波、绍兴、义乌、嘉兴、常州、武汉、长沙、北京、大连、哈尔滨、成都、绵阳、重庆、昆明、西安等城市均设有分店。好又多(trust mart)作为一家大型的流通业量贩型台资企业，主要经营产品有：零售日用百货、日用杂品、针纺织品、五金交电、照相器材、仪錶仪器、工艺美术品、精品、精细化工产品、音像製品、副食品、粮油製品、冷冻食品、乾货类食品、烟、酒类、书籍，并提供相关的商务谘询和商务服务，配套中西速食、食品加工及销售等。好又多量贩已开张的店总营业面积达二十多万平方米，现有职工总人数约20000馀人，经营品项有1万5千馀种。公司网址：http://www.trustmart.com.cn（二） 竞争优势百店百亿”好又多：永远争第一好又多的目标永远是争第一，我们的愿景要成为世界级企业”，好又多量贩总经理于曰江的豪言壮语让大小零售企业为之动容。今年以来，动作频频的好又多更成为各家媒体关注的焦点。好又多是由台湾诚达集团投资创办，去年年底，经国家经贸委、外经贸部、工商总局批准，好又多与内地公司合资，成为中外合资商业连锁企业。目前，目前好又多在全国的店铺数已近70家，销售额已突破80亿元，远远超过了沃尔玛和家乐福在中国店铺的数量，是内地第一家分店最多的中外合资商业连锁企业。当身份合法化后，向来行事低调的好又多一反常态擎起了“百店百亿”的扩张大旗。今年以来，受非典及诸多因素影响，不少大型零售商放慢了扩张的脚步。而此时，好又多的扩张步伐却越来越快。今春非典销售澹季，好又多在广东一日连开3店，其中广州两家、湛江一家，使其在华南地区的店铺数量达到20家，在其他省份，好又多的新网点也如雨后春笋般出现，福建开3店，哈尔滨、天津和长沙的店铺也相继浮出水面。与此同时，好又多原来以城市为番号的8个事业部将一下子紧缩为以片区命名的4个事业部，堪称其开店以来规模最大的业务流程整改工程。所以，儘管不断有收购传言困扰，仍有业内人士认为，从好又多目前大规模扩张的架势来看，应该是在为其2005年在香港或内地上市作准备。到目前为止，好又多的全国战略已明显铺开：先立足广东，辐射华南，然后图谋全国，将开店的火种播向20多个中等城市，准备向100店100亿的目标挺进。好又多总经理于曰江早前在接受採访时明确告诉媒体，好又多于去年整改后已获得开店数十家的牌照，由此其开店触角伸向了华北、华东。自从1997年，好又多量贩在祖国大陆开设了第一家分店以来，好又多飞速发展，在内地大中城市享有盛誉。儘管内地市场巨大，但此时国内零售业竞争激烈，中外超市各展身手抢滩圈地，好又多在面临发展机遇时也面临巨大的挑战：年初，好又多与正大万客隆在广州打起了“平价牌”，好又多与沃尔玛的市场争夺战已经成为媒体和界业关于的焦点……面对各大超市的强势出击，于曰江显有胸有成竹：“我们最大的对手是自己！”于曰江说，好又多量贩的力量不在于他们的财力，而在于他们的精神。从1997年进入大陆至今，经过这麽多年的实践，“好又多”已经摸索出一条适合中国国情的经营之道———好又多追求商品大众化，确保畅销品的齐全。便利超市主要面对年轻人和左邻右舍，年轻人对潮流时尚的商品反应迅疾，消费前卫，而左邻右舍居家过日子，则鸡毛蒜皮事无巨细都希望能买得顺手，用得方便。一般认为，如果消费者在一个商场两回买不到他们所想要的物品，便有可能会从这家超市流失。为了做到真正的“好又多”，好又多以最敏锐的触角和快捷的手段，为他们组织最齐全的物品。而在管理方面，好又多秉承“日式管理、美式福利、中国的情怀”为管理风格，以先进的电脑化管理，创造“三低两高”的业绩，即低成本、低毛利、低管销费用，创高营业额及高消费群。价格的优惠和服务的到位，体现了好又多“回馈社会，奉献大众”的宗旨。在好又多超市里，“润物细无声”的良好服务，使顾客的整个购物过程，始终沐浴在愉快的氛围中。“我们要在“好”和“多”上做文章”，于曰江说，为此，每月店里都会有5个品种被淘汰，又有10个新的品牌补充进来，而价格上则始终保持同类超市的领先地位，熟悉好又多经营特点的顾客都知道，这里每两周有一个特价期，赶在这个时候来买东西，最有超值感受。“因为我是中国人。因为是中国人，所以知道什麽是顾客最需要的”，说起这些年来成功的经验，于曰江的心得朴素而实在。他表示，将以广州以基地，继续扩张在内地的市场。8月29日，在广州举办台胞中秋座谈会上，他笑称广州有“三多”，一是商机多，“好又多这样的大卖场再开40家都没问题”；二是人才多；三是缴税多，钱赚得快交的税自然也多。当记者问到，目前，珠三角有不少台商向长三角和京津地区北扩，好又多总部是否会搬至上海，于曰江很肯定地说，好又多不存在总部搬迁之说。去年，好又多确实搬迁了一部分行政部门去上海，这是为下一步华东市场的拓疆打基础，但好又多採购中心和指挥中心仍在广州。“好又多今年还在广州筹组物流企业，初期投资3亿元至5亿元人民币，协助供应商降低物流成本，以企业採购总部的模式，发展整合性物流系统平台。”于曰江接受记者採访时显得踌躇满志，“好又多长期的目标是参与广州物流园区的建设，成为具有整合商流、资金流、资讯流，并具有快速通关、保税机制的现代化物流园区。”“回馈社会，奉献大众”是好又多的宗旨。于曰江表示，一个企业假若没有给社会创造财富，没有给大众带来利益，这决不是成功的企业。在于曰江看来，办好自己的企业，为市民提供更多价廉物美的商品，就是对广大市民最好的贡献；能够为政府提供更多的就业岗位，交纳更多的税收，就是对当地人民最好的回报。这几年，好又多对当地的教育、医疗等机构进行了广泛的捐助。在今年广东、北京等地发生“非典”疫情后，于曰江要求各省市分店员工要与国家同舟共济，各分店同时展开爱心馈赠，将抗“非典”一线急需的物品捐赠给各地医务人员，“非典”隔离区的居民、学生，以尽台资企业回馈社会之爱心与责任。“我们的愿景，是成为世界级企业，朝着这个神圣的目标，我们已经开始启航。”这是于曰江在好又多宣传画册中的寄语。本着“永远争第一”的企业文化，于曰江和他领导的好又多在激烈的零售业竞争中将赢得更广阔的天地。（三） 竞争劣势併购传言沃尔玛并购好又多 传言背后的恐惧对于许多人来说，2004年12月11日将是一个非常重要的节点。人们有理由期待，在这个节骨眼上会发生些什麽。 如果，沃尔玛并购好又多成为事实，毫无疑问，那将会是这个后开放时代零售业的一场惊天大地震。 不过，人们暂时还没能看到类似好戏的上演。 本月6日，曾有媒体传出沃尔玛并购好又多的消息，并称双方已签署并购协议，但其后不久，好又多发表公开声明称：未有此事。而好又多一位元高层也出面向记者澄清：“我们目前没听说过公司有卖出的计画。” 不过，信誓旦旦的声明并不能就此止住人们对于零售业后开放时代巨头并购的猜想。人们相信，并购风潮即将在跨国零售巨头和本土企业之间形成，同时，也将在跨国巨头之间、本土企业之间展开。 令人费解的好又多 好又多并不是第一次被传遭遇跨国巨头并购。它未来的命运，或许可以视为目前国内很大一部分面临资金困境的零售企业命运的缩影。 早在2002年末，业内就曾传出家乐福将收购好又多的消息。到2003年初，更有消息称，好又多销售队伍可能与家乐福销售队伍合併。其时，关于好又多将被家乐福收购的传闻一度闹得沸沸扬扬，成为2003年零售行业的一大看点。 不过，彼时即已有消息称，好又多在华北地区某些城市陷入亏损。 随后，进入2003年伊始，好又多即以华北、华东为重点在全国展开了大规模的扩张。在不到1年的时间内，好又多在全国开出了50多家分店，为其1997年进入内地4年多以来开店总数的1倍多。在2004年初商务部开出的2003年中国连锁30强（包括外资企业）名单中，好又多以90多家分店成为目前在内地开店最多的外资零售商。 但就在好又多在全国高速扩张、门店网路越来越完善之时，来自资金面的一系列问题也开始困扰好又多。继浙江遭遇“假货”风波之后，好又多在上海的经营似乎也不太顺利。 上月17日，好又多宣佈总部由上海回迁广州。与这一消息同时见报的还有好又多拟在广州周边购买2000亩土地作农产品基地，并拟在郊区买下800亩土地作为好又多的新总部。而此前的11月15日，好又多还以400万元的价格拍走四川国林生态农场26年的经营权，同样也是作为农产品供应基地。然而，就在此后不久，业内开始传出“沃尔玛收购广州好又多”，而后者则打算卖掉目前总部所在地棠下好又多的一块地皮的消息。与此同时，好又多总裁于日江又在七周年店庆上称，好又多明年的目标是实现“百店百亿”。 这似乎陷入了一个自相矛盾的“悖论”——一方面，好又多目前正陷入因巨大的资金压力而“企图卖掉网路的传闻”；而另一方面，好又多却还在传言中它将退出的零售领域不断进行扩张。此外，仍然计画加紧扩张的好又多似乎也没有採取任何措施制止其由于资金面出现问题而带来的一系列负面影响。 对此，一位业内人士分析，不排除一些零售企业通过不断地扩张网路、完善佈局以吸引跨国巨头的注意，以便最终能以好价钱卖掉网路、回笼现金的可能。 但果真如此，卖掉好又多后回笼的现金又将投向何处？而好又多又是否真能卖一个好价钱呢？ 如果正如传言所说，卖掉的是其经营状况最好的广州好又多，那就似乎更不可思议了。好又多将如何处理其亏损的包袱？此外，在零售业被普遍看好的背景下，作为一个中国零售行业位居前30强，年销售额近80亿元的零售企业，好又多似乎也没有理由一无所获地黯然退出。 一位业内人士分析说，“好又多在大陆几乎是个无根的企业（进入中国前几年，好又多一直未拿到在内地经营的牌照），其母公司不是以零售为主业，因此，不会将大量资金投入到不挣钱的扩张领域。但就好又多来说，儘管扩张面临资金压力，但在竞争的压力下，还不得不进一步扩张。所以好又多只能依赖自有资金。” 但如果好又多仅仅依赖自有资金，那又很难解释何以在已经出现了资金链紧张的情况下，好又多还在一方面继续扩大开店计画，一方面仍不断向上游供应链加大投入。这些扩张资金将来源于何方？ 近来，好又多上市的消息又被再次提起，并有消息称，好又多将于明年在香港主板市场上市，而这也似乎被认为是好又多解决目前所面临困境的一个可行之道。但据市场人士分析，好又多上市最少也要到明年底，姑且不论能否顺利募集到预期的资金，就是募到了这些资金，恐怕也难以解决眼前的燃眉之急。 不过，在关于好又多的种种传闻中，有一点恐怕值得注意：与此次计画中的好又多香港上市有关，据说，好又多已被某重量级投资者相中。也许，种种迷局的佈设，只是为了引来那个所谓的“重量级投资者”？ 但如果是沃尔玛，又似乎与其在零售领域的开店风格相违背——沃尔玛会满足于做一个投资者与别人分享利润吗？如果是为了在广州落地，在零售业已经开放的此刻，喜欢独食的沃尔玛似乎也没有必要挤在别人的屋簷之下。 沃尔玛难捺冲动 当记者就“并购”一事向沃尔玛方面求证时，沃尔玛中国公司负责对外宣传的人士曾强先生对记者说：“我也不知道为什麽传言说是我们沃尔玛要买好又多。” “根据目前获得的审批，我们计画2005年在中国开10到15家分店，并进入第一批省级城市。”曾强说。据记者瞭解，在这“第一批省级城市”中，包括了北京、上海和广州等地。 业内人士分析，这样的开店计画正反映了沃尔玛急欲在中国扩张的欲望。此前，曾有报导称，沃尔玛在其首次于中国召开的全球董事会议上表示，今后在中国的策略将改变为：卡位居首，盈利其次。而按照沃尔玛以往的拓展原则，每新到一个地方，从选址、筹备到开店至少需要半年以上的时间。 就在今年11月1日，沃尔玛进驻武汉；11月3日，沃尔玛在贵阳开出了第二家店；11月11日， 沃尔玛购物广场哈尔滨先锋路分店正式开业。沃尔玛用行动证明了它的策略：沃尔玛的速度绝不亚于任何对手。 沃尔玛也从不否认自己强烈的收购愿望。在上个月召开的零售展览会上，沃尔玛中国区总裁张嘉声就表示，只要有合适的对象，沃尔玛就会考虑通过收购加快开拓市场。而对于一直未能进入的广州，沃尔玛更是不会错过任何机会。 据知情人士透露，多年前，沃尔玛曾与南方商厦商谈过合作事宜。由于当时政府有规定：外资零售进入只能与本土企业成立合资公司，而且中方持股不得少于35％。因此，寻求理想的合作方成了横亘在沃尔玛们面前的一道难题。而一年半以前，有传闻说，已和南方商厦谈好合作事宜的沃尔玛在广州海珠区的客村找好了一块地，但最终由于种种原因，计画再一次夭折。南方商厦现已不复在焉，而沃尔玛也因此与广州失之交臂。 此后，虽然政策在逐步放开，但沃尔玛进入广州的努力依然非常艰难。在广州这样一个高密度发展的城市，能够满足大卖场客流量和消费能力要求的商业用地，由于其稀缺性，其高昂的价格成本竟然成了制约沃尔玛们的一道难过的“坎”。 然而，儘管如此，没能并购好又多的老对手家乐福也还是开出了它在广州的第二家店，同时，这也是其今年在中国新开的15家大卖场之一。在明年的扩张计画中，家乐福还将继续新增10到15家冠军超市。而目前，家乐福在中国已拥有53家超市，去年在华销售额达16亿美元，是国内最大的外资零售商。 相比之下，沃尔玛不论是卡位还是销售额都远远落在了后面。这让位居世界零售业“霸主”地位的沃尔玛如何甘心？就在日前，业内传出了沃尔玛欲花钜资收购家乐福在日本的业务的消息。 “竞争的压力会促使零售巨头们以并购的办法来加快步伐。”广东省零售协会会长助理黄华军说。 黄华军认为，零售市场开放无疑会直接刺激财力雄厚的国际巨头们加速扩张。那些在国内市场上还没有铺设好店铺网路，尤其在广州、上海等重要市场仍未站稳脚跟的企业，由于一家家店面开拓显然太慢，所以，并购就成了它扪最好的选择。而那些有一定店面网路规模（至少有20家分店），门店分佈比较理想，目前的经营状况又还比较好的中小企业，则往往成为巨头们收购的首选对象。 因此，对沃尔玛们来说，如果能以合适的价钱购进在华南已经根深叶茂的好又多，不仅可以省去“进入门槛”的道道繁琐，还可以充分利用好又多的网路资源及地段优势。更何况，对于高度重视物流的沃尔玛而言，仅仅是好又多今年在广州正式启动的全国物流採购中心，已足以令其垂涎不已。 外资并购猜想 “好又多卖不卖都无法阻挡沃尔玛的收购脚步。”黄华军说，“这是一个市场信号。2005年，我们的零售市场将进入大并购时期。” 这从某种程度上代表了很大一部分业内人士的感受。不少人对于本土零售业，尤其是中小企业抱以悲观态度。他们认为，在过去的三年保护期内，沃尔玛、家乐福等零售巨头一直都窥视着中国市场，期望能有所作为，但一直苦于政策限制。而现在，壁垒已经拆除，这些外资大鳄们已基本适应了中国市场，最需要的就是门店，就是网路。 “事实上，真正的肉搏战还没有开始。零售业态会在接下来的一两年时间内向成熟的连锁大卖场和购物中心集中。”黄华军说。 因此，儘管“沃尔玛并购好又多”这个消息目前已被“证伪”，仍有相当一部分业内人士表示震惊。一位元人士向记者感歎：“肯定会出现并购。只是没想到这麽快就有消息传出，这说明此时并购已经成为零售业界的关注焦点，大家都在等待它的爆发。”沃尔玛「传」将併购好又多 据大陆传媒透露，全球五百大企业之首沃尔玛，已于12月初和广州好又多签署併购备忘录。沃尔玛极可能併购下好又多旗下五十多家店铺网络资源，其中包括广州好又多总部在天河区总店购置的地皮。广州零售业界人士说，如此说属实，好又多此次「壮士断腕」之举是迫于资金压力。好又多过去为王永庆之子王文洋所投资，不过近年来王文洋股权已退到剩下个位数，也有一说王文洋股权已全退。目前好又多总裁为于曰江，由于于曰江今年中曾提发展计画为「百家百亿」（百亿人民币开店一百家），因此外界亦有质疑此报导可信度。广州好又多有关人士对此表示：「不可思议，没听说，不知道。」业内人士称，如果沃尔玛收购好又多成功，则称得上是一箭双鵰。今年三月，沃尔玛集团将全球董事会议安排在广州召开，会后知情人士表示，随着本月十一日大陆全面开放零售业，国际巨头纷纷进军大陆，已经促使沃尔玛加速大陆佈局，并且在策略上做了大转弯：卡位居首、盈利其次！而上月初，沃尔玛中国区总裁张嘉声参加中国连锁经营协会年会时表示，对于大陆年底市场开放，沃尔玛除了享受到开店地点从省会、特区放开到全国地区性城市的好处外，没有多大变化，超市都要一家家地开。广东零售业人士表示，先前，沃尔玛在广州选址、圈地数次，但由于种种原因迟迟无法进入广州，如果选择併购，无疑将省去种繁琐的「门槛」，更何况好又多业态与沃尔玛接近，选址大多比较理想，已具备一定网络规模。更重要的是，好又多本土化功课做得很好，知名度和顾客到访频率之高在广州超市无人能比，双方在市场空间上有天然互补性。上月十七日，好又多董事长于曰江在广州参加公司七周年庆时曾经表示，公司总部将从上海搬回广州。于曰江说：「去了上海才知道，还是广州好！」显然，上海当地供应商巨大压力，是促使好又多总部再次搬回广州的主因。此前，好又多以四百万元（人民币，下同）价格拍得成都国林生态农场廿六年经营权。于曰江表示，他们还计画在广州收购二千亩农场做生鲜基地，同时在广州郊区找一块八百亩的空地建公司总部。这一系列运作都需大笔资金，然而，好又多负债率高、资金周转不畅，致使战线紧缩、货款结算期延长等负面消息近期早在行内散佈。「第一财经日报」表示，去年初，好又多也传出过可能被家乐福收购的消息，当时好又多上海总部透过网站发表声明，「好又多根本不存在被收购的任何事实与可能。」但随后，又传出公司筹画香港上市消息。广东零售业人士认为，好又多加速香港上市旨在缓解资金压力，但前不久广州连续出现超市拖欠款事件已引起供应商高度恐慌，这也令好又多雪上加霜，可能促使其最终下定决心卖掉通路也说不定。零售产业市场竞争综合性评论【一】现况普查始于八十年代中期的商品流通体制改革和不断扩大的对外开放，使我国的商业零售业格局发生了巨大的变革，旧式的百货商店、粮油副食店等逐渐衰落，取而代之的是多种形式的新型商业经营方式。第二次全国基本单位普查资料（以下简称普查资料）显示，2001年末，我国零售业企业法人达到39.9万个，比1996年增长41.5%；从经济类型看，内资企业占99.6%，外资企业占0.4%；从零售业态看，百货商店占14.1%，专业店占30.5%，超级市场占1.6%，其他业态占53.8%；从经营方式看，独立商店占67.9%，连锁商店占3.4%，其他商店占28.7%。超级市场、大型综合超级市场、便利店、专业店、专卖店、购物中心、仓储式商场等发展迅速，彻底改变了过去百货商店单一的经营模式，形成了行业内多层次、多业态、开放式、竞争型的新格局。一些在国际上流行的新型零售业态也逐步进入我国并取得迅速普及和发展。本课题对我国商业零售经营多元化的现状和存在问题进行剖析，并预测其发展前景，提出相应的对策建议。一、零售业态及其演变所谓零售业态，是指针对特定消费者的特定需要，按照一定的战略目标，有选择地运用商品经营结构、店铺位置、店铺规模、店铺形态、价格政策、销售方式、销售服务等经营手段，提供销售和服务的类型化经营形态。零售业态可以分为两类：一类是按不同行销形式划分的业态，如折扣商店、方便店、总代理、总经销、批零兼营、工商联营等；另一类是按企业组织形式划分的业态，如企业集团、超级市场、连锁店、综合商店、专业店、仓储店以及附设娱乐、餐饮、休閒的购物中心或商业城等。 历史上，发达资本主义国家的零售业经历了三次革命性变化。第一次以百货商店的诞生为标志，1852年法国出现首家百货店，标志着零售业从过去分散的、单一经营的商店发展为综合经营各类商品的百货商店；第二次以20世纪30年代兴起的超级市场为标志，它通过大量销售体制和自我服务方式，创造出深受消费者欢迎的薄利多销新业态；第三次以20世纪50年代的连锁经营的广泛发展为标志。近年来又出现了仓储式商场、专卖店、折扣店、步行商业街、购物中心等零售新业态。 纵观西方零售业态的发展可以看出其发展变化的趋势：从简单到複杂、由低级到高级、从单体到複合体，由单纯买卖到多功能化。 由零售生命週期理论可知，零售业态就像产品一样，也经过导入、成长、成熟和衰退阶段，而且随着市场与科技的不断发展，零售生命週期也在不断缩短。据有关专家测算，世界零售生命週期由过去的100年缩短到30至40年，进入20世纪90年代则缩短为10至15年。目前我国各种零售业态生命週期都比西方滞后一个阶段，且生命週期各阶段之间的过渡时间在日益缩短，这也是我国零售业所面临的最大挑战。二、零售业经营多元化的主要特点 随着改革开放的深入进行，向市场经济转变的步伐加快，各种新的零售业态形式相继在我国登场，形成了业态竞争多元化的局面。原有的业态形式，如百货店、专业店不断向规范化发展；超市、连锁店、专卖店等新的业态也迅速成长起来。如今，仓储商场，廉价商店，以及邮购、电视购物、网上购物等无店铺零售形式，也相继问世。这些零售业态在产生和发展过程中呈现出了极强的中国特色。（一）零售新业态短时间在中国零售市场相继出现 发达国家零售新业态的产生是依次进入市场的。19世纪以前是一般零售店铺的时代；1852年出现了百货店，到20世纪初期居于主导地位；1930年出现了世界上第一家传统超市，到50年代便风行世界；20世纪50年代初出现了折扣商店；60年代出现了方便店；70年代出现了购物中心等。近三、四十年，新的业态形式相继出现，百货店——超级市场——採取连锁经营的业态店——无人售货方式等，每一种新兴业态的出现，都有一个时间间隔，每种业态形式都是随着时间的推移，并依次进入市场的。我国零售业新兴业态不是依次进入市场，而是几乎同一时期进入的，并没有遵循上述一般规律。我国从建国初期至20世纪90年代，百货店一直是主要的业态形式，超级市场、方便店、购物中心等新业态几乎都是在20世纪90年代出现的。从开业时间看，主要经历两次高峰，一次是1978—1991年改革开放初期，这一时期开业的零售业产业活动单位9.7万个，占2001年末营业单位总数的14.1%；第二次开业高峰是1999—2001年，这一时期营业单位数占38.2%。2001年我国零售业产业活动单位当年新开业的达10.8万个,比1996年增长234.7%，多于1978-1991年开业的总和。 （二）零售市场各经济类型经营比重发生明显变化，内资仍是主管道普查资料显示，进入90年代以来，我国股份制、私营、外商与港澳台商投资的零售业企业呈现出快速增长的态势，各种经济类型零售业企业经营比重发生了明显的变化。2001年末，在我国零售业产业活动单位中，国有单位11.3万家，占全部的17.9%，比1996年下降11.6个百分点；集体单位23.5万家，占37.2%，下降23.3个百分点；私营单位19.6万家，占31%，上升24.1个百分点；股份制单位7.3万家，占11.6%，上升11.4个百分点（详见表1）。表1 1996—2001年零售业产业活动单位经济类型结构变动经济类型 2001年 1996年 增减变动 单位数 （万个） 比重 （%） 单位数 （万个） 比重 （%） 单位数 （万个） 比重 （%） 全国 63.2 100.0 55.28 100.0 7.92 0.0 国有 11.3 17.9 16.29 29.5 -4.99 -11.6 集体 23.5 37.2 33.45 60.5 -9.95 -23.3 私营 19.6 31.0 3.81 6.9 15.79 24.1 联营 0.2 0.3 0.05 0.1 0.15 0.2 股份制 7.3 11.6 0.09 0.2 7.21 11.4 外商投资 0.2 0.3 0.03 0.0 0.17 0.3 港澳台投资 0.3 0.5 0.02 0.0 0.28 0.4 其他 0.8 1.3 1.55 2.8 -0.75 -1.5 由于我国零售业对外开放较晚，目前内资仍是零售业的主管道，无论从单位个数还是从从业人员、商品销售额看，我国内资零售业单位所占比重均在97%以上，处于绝对的主导地位。表2 2001年零售业产业活动单位人员与销售额构成 从业人员构成（%） 商品销售额比重（%）总 计 100 100国有 25.5 14.2集体 27.7 36.5联营 0.4 0.6私营 23.6 18股份制 20 27.5外商投资 1.1 1.6港澳台投资 1.2 1.4其他 0.5 0.2（三）新型零售业态异军突起从1992年开始，超级市场、便民连锁店、专卖店等新型零售业态迅速成长，在经济相对比较发达的一些大城市中迅速扩展、佔领市场，并显示出强大的生命力，方便店、仓储式商场、廉价商店、邮购、电视购物、电子商务等业态也相继登场，零售业呈现出多样化的发展态势。从经营方式看，独立商店仍佔据主要地位，连锁商店居第二位。从普查资料看，独立商店占单位总数的比重为64.2%，从业人员占总人数的62.7%，销售额占总销售额的62.9%；而连锁商店上述三者的比重分别为10.0%、12.7%和18.8%。其中连锁商店总店分别为1.2%、4.0%和3.4%，连锁商店分店数分别为8.8%、8.7%和15.4%。从零售业态看，百货商店单位数所占比重不足1/5，仅为16.5%，从业人数占1/4强，为27.9%，。在传统百货商店经营比重不断萎缩的同时，其他新型业态发展迅速，专业店可谓三分天下有其一，取代了昔日百货商店的地位，单位数比重达33.0%，从业人数所占比重为25.3%。超级市场的单位数占2.1%，从业人数占7.0%，也处于发展上升期。表3 2001年按经营方式和业态分组的零售业产业活动单位构成分组 产业活动单位数 从业人数 商品销售额比重 绝对数 （万个） 比重 （%） 绝对数 （万人） 比重 （%） （%）总 计 63.2 100 746.9 100 100一、经营方式 1、独立商店 40.7 64.2 467.8 62.7 62.9 2、连锁商店总店 0.7 1.2 29.9 4.0 3.4 3、连锁商店分店 5.5 8.8 65.1 8.7 15.4 9、其他 16.3 25.8 184.1 24.6 18.3二、业态 1、百货商店 10.4 16.5 208.3 27.9 43.4 2、超级市场 1.3 2.1 52.5 7.0 7.5 3、专业店 20.8 33.0 189.3 25.3 24.5 9、其他 30.7 48.4 296.8 39.8 24.6 （四）地区发展不均衡 由于我国经济发展的差异性，决定了商品市场在不同的区域也同样具有明显的差异性，经济发达的东部沿海省份，零售网点多，发展快，所占的市场份额也相对较大。普查资料显示，零售市场商业网点发展呈明显的不均衡性。我国东部地区零售企业单位数佔据全国总量的一半以上，达61.8%，从业人数也占59.1%，而中、西部地区零售企业单位数分别占22.6%和15.6%，从业人数为26.5%和14.4%。 （五）经营规模以小型企业为主对商业零售业来说，绝大多数企业都是小企业。从目前我国零售企业的经营规模看，主要以小型企业经营为主体。普查资料表明，按商品年销售额分，100万元以下的经营单位元数占全部零售业产业活动单位的76.1%，从业人员占42.2%，销售额占44.1%。其中50万元以下的经营单位数占66.3%，从业人员占33.2%，销售额占41.3%；居第二位的是100-1000万元的企业，三者比重分别为21.1%、33.7%和19.1%；1000万元以上的企业单位仅占2.9%、从业人员占24.1%，但销售额佔据1/3强，达36.8%。表4 2001年按商品年销售额规模分组的零售业产业活动单位构成分组 产业活动单位数 从业人数 商品销售额比重 绝对数 （万个） 比重 （%） 绝对数 （万人） 比重 （%） （%）总 计 63.2 100 746.9 100 100100万元以下 48.0 76.0 315.2 42.2 44.1100-1000万元 13.3 21.1 251.6 33.7 19.11000万元-1亿元 1.7 2.6 118.1 15.8 20.71亿元以上 0.2 0.3 62.0 8.3 16.1从企业的从业人员规模看，50人以下的企业居多，占企业单位总数的96.6%，从业人员占58.7%，销售额占73.3%；其中7人及以下的小企业，单位数占64.1%，从业人员占18.1%，但销售额占47.3%；8-19人的企业三者的比重分别为25.5%、23.3%和14.0%。50-99人的企业单位数占2.0%，从业人数占11.6%，销售额占8.5%。而100人以上的企业所占比重很小。表5 2001年按从业人员规模分组的零售业产业活动单位构成分组 产业活动单位数 从业人数 商品销售额比重 绝对数 （万个） 比重 （%） 绝对数 （万人） 比重 （%） （%）总 计 63.2 100 746.9 100 10050人以下 61.1 96.6 438.6 58.7 73.350-99人 1.3 2.1 86.3 11.6 8.5100-999人 0.8 1.3 183.6 24.6 14.81000人以上 0.02 0 38.4 5.1 3.4（六）重组兼併成为主题企业间联合、兼併、重组步伐加快。从2000年以来，国内零售业先后出现了多起购并桉，如王府井与东安集团联手成立了北京王府井集团有限公司，上海华联与北京西单、超市发的跨区域组合，华润收购万佳、百惠等。未来几年，兼併重组和企业间联合，将成为零售业加快规模扩张和跨地区发展的主要方式。（七）对外开放步伐不断加快，使业态更加多样化、新型化我国流通领域的改革开放，使外商进入速度加快，竞争日益国际化。受现行政策的限制，目前外商与港澳台商投资企业在中国市场所占份额不到5%。从外商进入国内市场的时间看，主要集中在1997年后。普查资料表明，2001年当年新开业的外资零售产业活动单位比1992-1995年的总和还多出51家，比1996年增长1.34倍。 到2001年底，外商与港澳台商投资的零售业产业活动单位在中国已发展到5234家，其中外商投资单位占48.3%，港澳台商投资零售业单位占51.7%。从开业时间看，在2001年开业的有近1000家，占19.1%。目前外商在中国零售市场所经营的零售业态形式主要为大卖场、仓储式商场和会员店。到2001年底，家乐福在华已开设了27家分店，沃尔玛已开设了19家分店，麦德龙已开设了15家分店，7—11便利店也拿到了中国第一张外资连锁便利店经营牌照。外商投资的零售企业主要集中在上海、北京、深圳、广州、南京、杭州等大中城市。三、推动零售业发展多样化的主要因素中国零售业的变革，从总体上看反映了国际零售业发展的一般规律，但也有其自身独特的社会经济背景和发展轨迹。建国以后，由于长时期实行计划经济体制，商品流通按国家统一计画分配调拨，商业机构实质是一个商品分配系统。零售业态基本上形成了以中小型百货商店与杂货店为主的单一结构业态。改革开放以后，随着计划经济向社会主义市场经济的转化，尤其是随着经济持续高速增长和居民购买力水准的较快幅度跃升，客观上要求由货色品种齐全、购物环境优雅、附加服务功能完善的大型百货商店成为市场零售业态的主角。因此，这段时期的大型百货商店如雨后春笋般地在全国城市中拔地而起。进入90年代中期，宏观经济呈现有效需求不足的态势，各地的大型商厦效益明显下降，问题开始暴露，与此同时，以自选超市、连锁店、便民店、仓储商场、专卖店等形式的零售业态却在国内大中城市中大行其道。由于这种零售业态具有经营费用低、成本低、价位低、方便居民挑选等特色，因此吸引了越来越多的消费者。由此，在我国零售业态结构中形成了两个极端，一方面大型商厦经营日益困难，另一方面新兴业态却越开越多，越开越红火。有的新兴业态似乎一下子就冒了出来，跨越了资本主义商业革命一百多年的历程，从而形成了我国目前的多业态互补共存的零售业态格局。（一）生产力水准提高，为新兴零售业态的进入提供了供给方面的支援。国民经济的持续、快速增长，消费品供求关係的改善，为零售业态的多元化发展提供了坚实的物质基础。生产力的大发展，决定了产品的多样化和差异化，产品的多样化和差异化又进一步细分了消费者的需求，客观上需要多种零售业态形式来满足这种被细分的消费需求。1995年以来，我国绝大部分商品出现了供过于求的态势，消费品市场已由卖方市场变为买方市场。据中华全国商业资讯中心统计，目前全国主要商品市场供过于求的商品所占比重已达85.5%。大量生产体制下的产品要求流通领域有相应的能力和机构来大量销售，促成产品价值的实现。大型综合超市和仓储超市、廉价商店等都是具有大量销售功能的业态。（二）日用消费市场的成熟程度不断增强，为新型业态提供了前提条件。从商品品种结构，特别是从消费、使用过程对商品性能、价格的要求衡量，目前商品市场基本成熟，具有满足居民基本消费需求、价格低廉的商品品种所占比重逐渐提高，构成了以大批量廉价销售为特徵的新型业态生存和发展的基础。综合超市、食品超市、便利店都属于此种类型。（三）居民收入、消费结构及消费行为的不断变化，客观上对新型业态提出了新的要求。1978年至2001年城镇居民人均可支配收入由343元增加到6860元，年均增长6.4%；农村居民人均纯收入从134元增加到2366元，年均增长7.3%。恩格尔係数下降速度较快，城镇居民进入到国际上认可的中等生活水准。消费结构中非商品性消费支出比例不断增加，尤其是服务、精神和文化类消费上升速度很快。随着居民消费水准、消费结构的变化，其消费行为、消费方式、消费心理都发生了变化，这就对零售经营提出了新的要求。单纯增加商业设施，传统的业态类型、经营方式已经变得不能适应变化了的消费需要。消费水准和消费方式对零售经营提出了更高的要求，需要针对消费者不同类型的需求发展相应的业态类型，丰富商品品种。（四）与交通运输条件、城市化方式息息相关的生活方式变化，也促进了零售业的多样化经营。商业是与人、与人的生活方式息息相关的行业，必然受人的居住、交通、生活条件制约。以地域广阔、居住分散、公路和汽车为标志的美国生活方式形成了美国特定的零售业态格局；国土狭小、人口集中程度高、以电车为主要交通工具的生活方式形成了日本特有的零售业态格局；在人口众多、交通不发达、公共交通仍然主要依靠公共汽车的我国大中城市，零售业态演变必然形成自己的特点，各业态网点选址及佈局受交通及客流量的影响程度较大。（五）竞争机制对新兴业态起到一定的催化作用。从国内看，我国多元化的市场主体发展较快，非国有零售业（集体、个体、私营、外资）的商业网点和消费品销售额所占份额日益扩大。国内的竞争机制已初步形成。从国际看，加入WTO后，中国经济快速融入到世界经济一体化的大潮中。中国庞大的市场潜力，已吸引了欧、美、日等国家和地区的超级零售集团抢滩登陆。面对服务贸易逐步开放，处于变革中的中国零售业也不得不调整自己的发展方向，吸收先进技术、更新管理理念，提高核心竞争力，以适应全球零售业变革浪潮。因此，激烈的国内、国际市场竞争，有力地促进了中国零售业态的创新。（六）经济全球化趋势的增强，使我国新兴零售业态在同一时期进入市场的特徵愈加突显。 20世纪80-90年代，经济全球化趋势日益增强，加速了世界各国之间的经济融合。资本的本性决定它总是要流动到使其边际收益最高、能够发挥最大效用的地方去，这使越来越多的国外零售商争相进入我国刚刚开放的市场。因此，我国的零售业不可能按部就班地依次发展，也没有必要重走发达国家走过的漫长发展道路，它从计划经济的落后状态一下跳进了现代零售业的国际化浪潮中，呈现出各业态同时进入的特徵。（七）资讯技术的广泛应用，有利于零售业态的多元发展。 伴随着21世纪知识经济的到来，我国零售业态还将会发生深刻的变革。技术进步、资讯传播速度加快及知识覆盖面广，引起零售业管理方式与应用技术的变革；同时，由于知识经济的相互渗透，人们思维方式变化，引起零售企业观念、经营方式的变化。 四、零售企业经营方式发展中的几个问题近年来，各种现代零售业态，在国内大中城市不断涌现，虽然打破了零售业态的单一化，形成了多种业态并存的格局，但总的来看，我国绝大多数零售企业的发展变革仍是一种浅层表面变革，有的甚至偏离了正常的方向，形成了整体上的虚浮状态。中国零售业经过改革后儘管有了质的飞跃，但仍存在着一些不容忽视的问题。 第一，业态佈局不合理，结构失调。具体表现为城市大型商场超常规发展，传统商业中心重複建设，而农村新型业态发展滞后，网点数量不多，规模普遍偏小，超级市场的规模优势和低价特徵难以体现。目前我国城市零售业态发展不平衡造成的结构失调，反映出零售业态佈局紊乱、功能雷同、脱离消费需求现实等问题，一定程度上影响城市商业区域功能的发挥。在农村，由于农民的收入水准低，消费观念落后，重数量而轻品质，由此决定了新型业态比例低，呈小型化趋势，经营方式陈旧，管理方式落后，使得小型零售企业经营越来越困难。 第二，业态组织化程度低、运作不规范，各业态的优势难以发挥。百货店长期以来是各大城市零售业的龙头，但在激烈的竞争中已暴露出许多问题，尤其是市场定位和经营方式已不能适应多样化需求。其次就是超市不超、连锁不锁现象比较普遍。据国外测算，连锁店的网点规模至少要发展到20家以上，年销售额在1亿元以上才会有盈利，但目前全国的连锁公司很多都没有达到这一规模，连锁优势根本发挥不出来。在农村，零售业态不规范表现尤为突出，以为超市就是开架售货，几家商店统一了店名、服装、标识就是连锁，许多地方的连锁店表面连锁而实质仍是单店操作、各自为政，很少真正做到“统一”配送、“统一”核算和“统一”管理。大多数小型店铺可以用“小、乱、低、差”四个字来概括。第三，业态结构调整内容基本上是纯粹的模彷式。这是一种较为初级的和外在的创新，主要是简单引进别人模式，尤其是国外商家的一些店铺形式、商品佈局，模彷某些行销手段和技巧等。应当承认，对于处在转轨和起步阶段的我国零售企业来说，这已经算是一种进步了，通过大胆引进，洋为中用，我们自己的现代零售企业正迅速蜕变成长，避免了完全靠自己从头摸索。但是，也正是这种“拷贝式成长”使企业之间很难拉开档次，形成经营梯度，以致于市场上每出现一种新业态都有众多商家迅速效法跟上，业态趋同发展，最终导致同地域、同档次、同类型的多家企业之间展开过度竞争。第四，产业高度分散。2001年我国零售业100强企业年零售额1903亿元，占全社会消费品零售总额的5.1%，其中只有一家过百亿的企业——联华超市，销售额141亿元。美国的零售巨头沃尔玛去年销售额高达2220多亿美元，是中国百强零售企业销售总额的8倍多。在美国，主要的零售市场前三大家企业的销售总额一般都占整个市场份额的70%以上。相对而言，中国的零售业高度分散是当前最显着的特徵。而且，目前还没有出现全国性的零售企业。最大的零售企业——联华超市也只是在以上海为中心向周边地区发展。虽然跨地区发展已成为一个趋势，但目前还仅仅是开始，多数企业并没有找到跨地区扩张的有效途径，这也是产业分散的根本原因。第五，经营方式缺乏竞争力。目前大型超市、便利店、仓储会员店、专业店等逐步成为主流。与此同时，连锁经营方式也逐渐在零售业中广泛採用。但目前来看，并没有哪家企业真正建立起自己的竞争优势，也没有哪一家企业创造出独特的经营和管理方式。总体来说，目前零售业还缺乏现代的管理方式和手段，管理水准较低，员工缺乏培训，整个行业缺乏高素质的人才。管理上缺乏一贯性，服务上缺乏一致性，企业也就缺乏相应的形成差别化的有效措施。五、零售企业经营方式的发展趋势分析 未来几年，我国零售业在规模不断扩大的同时，还将呈现出以下几个发展趋势：（一）总体规模将不断扩大。据预测，未来五至十年，我国零售市场中，15%的市场份额将由中小超市佔领，大卖场的市场份额约为10%，百货店业态将占10%，其他各种零售业态单体可能不会超过10％以上的市场份额。 零售业态间的竞争更加激烈。大型综合超市和仓储式商品迎合人们“一站式”购物需求，且又以产品丰富、价格低廉的优势拥有相当的竞争力，将成为内、外资企业竞争的焦点。百货店将向细分化、个性化发展，传统百货店市场份额将逐渐萎缩，购物中心将在未来几年内有较大发展。新兴零售业态促进了现代物流业发展。近年来，国内零售业不断发展、整合，大大提高了经营化程度，促进了现代物流业的快速发展，企业内部的物流水平也将大大提高。 （二）“规范化”是我国零售业态发展的一个主要趋势。 第一，我国传统百货店将会从两个方面发生变化。一方面百货店原有的中低档商品和五金家电等商品会分流出去，让位给超市和专业店；百货店中高毛利、低周转的商品比重增加，并提高服务，从而走上规范化的道路。另一方面是一部分百货店仍然以大众消费需求为目标市场，但将自身改变业态，向大型综合超市转化。从我国现阶段百货店整体发展来看，百货店业稳定中将有所下降，逐渐地达到数量上的平衡。 第二，超级市场是我国零售业中的生力军。随着我国生产力水准的不断提高，生鲜食品从生产到消费之间的链条逐步形成，食品超市中生鲜食品的比重将会逐步增加，并达到规范化的水准。随着我国城市化进程的加快，城市人口迅速增加，大型综合超市会有更为广阔的发展空间。一部分食品超市也将会发展成大型综合超市。这一业态将会成为中国零售业中的主导业态。 第三，由于我国目前尚缺乏方便店所需要的强大的消费层的支持，以及生产力发展水准的限制，国内本土化的方便店的大规模发展还需要一定的时日。但是，随着我国经济的不断发展，人们生活节奏加快，以及国外大型配送企业进入，会促进方便店这一业态的发展。 第四，专业店尤其是专卖店在我国会有长足发展。它们会在商品的品牌、经营方式、规范服务等方面形成自身的风格。其中一部分精品店、名品店会进入到大型百货店中设址；专卖店将进一步向个性化、民族化方向发展。以连锁制形式开设的专业店和专卖店，在商业街、商业中心地区，以及在大型商业设施和百货店中也都会有很大的发展机会。今后一段时期，是我国零售业态间竞争激烈的时期。我国零售业将会对同时登场的各种业态逐步认识和理解，并结合中国国情，使这些业态完成本土化的过程，同时，还将会有新的零售业态不断进入。当然，越具有技术创新优势的业态，越有可能成长为主导业态。 (三)在企业的组织形式上，连锁商店将发展到各种零售业态，并在某些业态中居支配地位。根据连锁经营“十五”规划的要求，到“十五”期末，连锁企业的销售额将达到7000亿元，年递增约35％，占社会批发零售贸易和餐饮业零售额的比重将达到20％左右。 我国的连锁业比重极小，只不过刚刚起步，存在着极大的发展空间。今后我国连锁业将发展到各种零售业态上，连锁经营的百货商店、方便店、专业商店、仓储商场会成为连锁业中的强大力量。随着连锁经营的扩张，今后在城市零售业的发展中除了增加网点外，各种传统商店将不断改变业态、变更所有者、重新组合。连锁经营对零售业进行重组改造，提高其组织化程度势在必行。零售商业企业必将逐步摆脱地域概念、规模扩大、集中程度提高，出现一批跨省市的大型连锁商业企业集团。（四）业态将更趋多样化。百货商店、超级市场、连锁商店、仓储商场等业态是20世纪商业业态的成功典范，曾经并且将继续满足人们的物质文化生活需要作出巨大贡献。进入21世纪，以电子化、网路化、国际化、閒暇化为基础，能体现全功能、快节奏、高效率、低费用、新潮流等特点的新兴业态也将成为主流。新兴业态层出不穷，将有集购买、旅游、消遣、工作于一体的“新型商业”；有方便购买、快速购买的“无重複商店”；有通过电子网路实现交易的“全功能超级市场”等陆续出现。任何零售业态的产生和发展都取决于社会经济的发展水准和技术条件。儘管我国各种业态在发展过程中存在很多问题，但是，随着经济的不断发展，社会的物质条件和技术条件等不断完善，以及我们对各种零售业态内涵的逐步理解，再加之国外规范化的零售业态的示范效应，我国的各种零售业态必将逐步走向规范化。（五）外商进入速度加快，竞争日益国际化。受现行政策的限制，目前外商与港澳台商投资企业在中国市场所占份额不到5％，未来几年，随着外资进入我国零售业在企业设立形式、数量、地域、股权比例等方面的限制陆续取消，零售业将会形成外商独资、中外合资以及各种经济成分共同竞争的格局，内资零售业将在更广的范围、更深的层次上参与全球市场的竞争。六、抓住机遇加快推进流通现代化的对策建议 （一）加快实现零售业从单一业态向多业态发展。要认真研究零售业态发展变化的规律性，在业态的调整过程中，必须要有明确的市场定位，既要在区域上进行合理佈局和总量控制，避免重複建设和盲目发展带来的同业态模式的恶性竞争，又要用业态的多样化满足消费需求的多层次和差异化。 从世界发达国家零售业态发展的经验、趋势和我国的实际情况看，我国零售业态结构调整的措施应为：稳定发展大型百货商店，并对其进行改造，增加服务功能，从而将目标顾客定在中、高收入阶层及特定的假日下的普通消费者；积极发展既能满足各种需求又能发挥商业经营特色的专业店和专卖店；努力发展连锁超市和超级购物中心，使其成为消费者购定在中、高收入阶层及特定的假日下的普通消费者；积极发展既能满足各种需求又能发挥商业经营特色的专业店和专卖店；努力发展连锁超市和超级购物中心，使其成为消费者购物、娱乐一体化的场所，提供全面服务；根据各地实际情况有选择地发展仓储式商场；有计划、有步骤地发展网上销售等高科技性质的零售方式，从而跟上时代发展步伐，适应国际化竞争的需要，满足消费者对零售发展的需求。 （二）实现零售业态结构合理化。有两条基本途径：一是通过市场竞争，进行优胜劣汰的选择，逐步形成较为合理的市场结构；二是靠国家的宏观政策调节解决，即在某些领域设立必要的进入壁垒，促进企业集中，阻止过度的分散性竞争。对于市场经济还不发达的我国，单纯依靠市场力量自发推进有效竞争的形成将是缓慢和低效率的。应该採取双管齐下，结合并用的措施，由政府通过宏观调控政策加以推进和引导。 （三）在业态结构调整中使新兴业态成为新的增长点。一方面要充分发挥传统的专业商店、百货商店、超级市场、方便商店、综合商店、杂货商店等业态的作用，另一方面要使新兴业态成为流通领域新的增长点。（四） 加强零售业态溷合经营的管理，将零售业态结构调整引向深入。多业态溷合经营开始成为大型零售企业的一种成长方式。目前我国大型零售企业的资源并不十分充足，在实行组合业态经营时，尤其要注重设法使所组合的各业态的目标顾客儘量相近，以使各业态相互呼应并充分展示出商场整体的目标顾客定位。否则，业态组合很容易华而不实，同时牵强的业态拼接无法发挥“合力效应”，因此，也无法具备超出资源相对集中使用的单一业态经营者的竞争力。【二】中国零售业将全面对外资开放 2004年12月11日，中国将取消对外商投资商业企业在地域、股权和数量等方面的限制，零售业将全面对外资开放。这意味着我国对零售企业的3年保护期正式结束，中国的商业格局将进一步发生裂变——外商不仅在中心城市扮演着主角，而且逐渐向二、三级城市推进。未来一段时间，国内连锁商业同外商之间争夺生存和发展的竞争将在纵向格局中演绎。事实上，各种较量早在2004年12月11日这个解禁期限之前已经开始。商务部数位显示，2004年新批准设立外资商业企业32个(包括批发企业11个)，批准原有外资商业企业新开分店299个，批准设立各类大小门店1473个，外资商业企业在华发展态势已呈现出从点到线再到面的战略发展格局。零售市场潜力诱人 据国家统计局统计，2004年我国消费品零售总额预计达5万亿元，同比增长10%以上。这是一个诱人的市场，是一个巨大的消费潜力市场的洞开。与之形成对照的是，我国商业网点的连锁化程度很低，目前仅为5%，而发达国家却超过了20%。此外，从零售业对国民经济的贡献来看，美国达到21.7%，日本为13.9%，而中国只有7.8%。权威的预测报告显示，未来5年，中国零售业将保持8%至10%的增长速度，2020年社会消费品零售总额将超过20万亿元。 2004年6月1日，《外商投资商业领域管理办法》正式实施。它的主要内容是：一是外资进入商业的“门槛”大大降低；二是可投资的商业领域进一步开放；三是审批程式进一步简化。《办法》除直接规定“外资零售企业将获准在中国境内所有省级城市合法开店”外，还特别说明，从今年12月11日起，商业领域的开放将全面取消地域限制，外国零售商最早将于今年12月起获准在内地任何地方开设商铺，且无需寻找中方合作伙伴。 直接扶持政策渐隐 零售业不仅是我国加入WTO后最先全面开放的行业之一，其实际开放进程也快于入世时间表。资料显示，自1992年上海八佰伴成为国内正式批准的第一家中外合资零售企业至今，外资零售企业进入中国市场已有12年历程。根据今年中中华全国商业资讯中心对超市企业单位面积销售额的统计资料，外资零售企业明显高于内资零售企业：外资企业平均每平方米销售额为2.06万元，而内资企业平均每平方米销售额只有1.4万元。在最具竞争力的国内大型综合超市中，外资已明显佔据主导地位。对此，商务部部长助理黄海明确表示，零售业对外资全面开放之日，亦是所有企业将享受国民待遇之时。对于竞争性行业，我国将不再出台直接扶持性政策，取而代之的则是行业性扶持政策。中华全国商业资讯中心的调查报告则建议，在WTO规则下，政府除加大对国内零售业的投资、拓宽内资零售企业融资管道外，还应加快相关立法工作，如反零售企业垄断法、商业大店法，以制约大店的无序发展和单个零售企业规模的无限扩大。 外资扩张三大趋势趋势1 进军二、三线城市 二、三线城市解禁，对觊觎已久的商业顶级大鳄来讲，无疑是重大的机遇。如果不抓住潜力巨大的二、三线城市，外资零售企业就无法真正分享中国市场这块大蛋糕。 觊觎已久只等开闸 今年中，沃尔玛中国副总裁李成杰在媒体前袒露心机：沃尔玛最感兴趣的就是12月11日取消地域限制。沃尔玛中国区总裁张嘉声在上月召开的全国连锁会议上再次坚定这一说法：沃尔玛在中国的开店政策不会有变，但是开店的地点有改变，明年会在地区性城市开店。 与沃尔玛持相同观点的是百安居中国区总裁卫哲。他说：零售业全面开放后，外资的发展速度将加快，毕竟二、三线城市有很大市场。而记者注意到，今年11月底，百安居(中国)公司以1.05亿元人民币收购中国的5家普尔斯马特会员店，并计画2005年在中国再开10多家新店，投资地区主要向中西部以及北部地方延伸，其中包括重庆、成中国再开10多家新店，投资地区主要向中西部以及北部地方延伸，其中包括重庆、成都以及大连等城市，刚刚收购的5家普马会员店恰恰就集中在中国西部、北部和东北部。事实上，就在今年9月15日，云南玉溪市红塔区将一块面积为25亩的土地使用权出让给泛华置业(玉溪)有限公司，并宣佈沃尔玛超市将在这块土地上破土动工，这实际打响了外商进军二线城市的第一枪。 借助并购佔领市场 外商进入二、三线城市，会採用何种方式进行？专家认为，由于时间和环境的变化，外商可能不会採取与中心城市相同的方式。一位国内零售企业高层认为：政策限制的放开并不等于外资巨头在中国可以无限扩张，他们必须符合国内对零售业的相关规定以及各地政府的发展规划。这也意味着，除了直接建立网点外，外资零售巨头可能更倾向借助并购的方式佔领市场。 趋势2 开启增资拓店计画 在对二、三线城市进行窥探的同时，以家乐福、沃尔玛为代表的跨国零售巨头亦纷纷重新调整了各自在中国的拓店计画。 沃尔玛明年新增18分店 11月1日，全球零售业头号霸主沃尔玛进驻武汉，随着沃尔玛武汉中山大道店的开业，沃尔玛全球首席执行官李8226;斯科特为其中国版图插上了第40支小旗。3天后沃尔玛再次宣佈，公司计画在2005年年底之前，在中国新建18家分店。而年中，德国的零售和批发巨头麦德龙亦高调宣佈，今年年底前将在中国新增两家店面，明年再开10家，到明年年底公司在中国的店铺数量将增加50%以上。据悉，目前麦德龙在中国经营着21家仓储式商店，而在未来5年内将增资3亿欧元加速在中国的开店速度。 家乐福去年销售16亿美元 在其他巨头纷纷发佈开店计画的同时，家乐福旗下的冠军超市日前在北京海淀明光村低调开业。家乐福方面透露，家乐福今年已在中国新开了15家大卖场。在明年的扩张计画中，家乐福将继续新增10到15家冠军超市。同时，家乐福在华的另一个品牌——迪亚折扣店也将加入扩张之列，预计新开100家品牌店。业内人士透露，家乐福除计画在北京、上海、广州、深圳四大城市各新开12家店铺外，还将在其他一些大城市各新开6至8家新店。目前家乐福在中国拥有53家超市，去年在华销售额达16亿美元，是国内最大的外资零售商。 此外，来自泰国的易初莲花在收购华南万客隆的股份后，开店步伐亦大踏步挺进。目前其在中国拥有33家大型超市，营业面积均超过1.5万平方米，但其中大多数超市局限在省会大城市。按照新的拓展计画，易初莲花计画用3年时间在国内布点100家超市，绝大多数将选择在地级市和中小城市。 趋势3 独资苗头渐显 2004年外资在华的种种动作中，一个不容忽视的变化是——外资独资开店的趋势终于显露。 外资“单飞”不断 今年9月，家乐福与温州经贸委签订了意向性协议。据悉，这个项目总投资额将达到2500万美元，协定投资1000万美元。最令业界关注的是，这是一个独资项目。此举意味着，继布鲁克斯东之后，家乐福有望成为世界零售商联盟(WWRE)第二家在中国零售业独资开店的成员。 而作为亚洲第一零售商，广东吉之岛母公司——永旺(香港)百货有限公司年中宣佈其全资控股的永旺(中国)商业有限公司于9月8日正式完成注册，成为CEPA以来首批获得商务部批准的外商独资综合百货超市企业。9月16日，怡和集团旗下香港牛奶公司亦在港发佈消息：其全资控股的在港最大零售连锁店万甯成功获得CEPA首张零售独资牌照。据悉，万宁是商务部8号文今年6月正式实施以来的首个政策受益者。在接下来的两到三年里，万宁将启动在粤开店30家的计画。 投资领域扩大 在外资商业巨头在华独资苗头显现的同时，其投资领域亦由传统百货、零售业向图书、药品和成品油等重要商品零售市场渗透。今年年初，荷兰着名家族企业万客隆的北京会员店获得了批发经营权，这是商务部授予批发经营权的第一家外资零售企业。而在此之前，永裕新兴药品公司成立，亦是外资第一次正式投资中国药品分销零售业。对此，有专家预言，在经营业态上，外资零售企业还将进一步创新，如发展社区连锁店、加快採购和集中配送中心建设、拓展商业批发、佣金代理、特许经营等其他分销服务形式。【三】大陆零售市场已成台湾中小投资者个人创业战场 随着台湾一些白领阶层家庭因工作需要移民大陆人数日增，在大陆当地开个书店或咖啡店消磨时光的想法，是随夫征战台湾太太们的梦想，然而，这梦想却逐渐成为台湾中小投资者赴大陆开创个人事业的主要目标。“中国时报”刊出署名徐秀美撰写的文章，对这些赴大陆投资开创个人事业的状况进行了描述和分析：近来赴大陆投资零售市场的台外资企业快速增多，主因是今年12月11日起，大陆将对外完全开放零售服务领域，允许外商设立独资公司，高门槛的注册资金从1000万元(人民币，下同)，降低至30万元，还取消设立据点的地域限制。大至英国Tesco等跨国企业，小至台湾一般民众，只要拥有120多万元新台币的注册资金，就可赴大陆任何一个城市开店当老闆。这些相关的零售法规的变化，对台外资零售企业影响巨大，注册资金的大幅度下降，使得大陆零售市场不再是必胜客、家乐福、麦当劳等跨国零售企业的天下，原本因资金不足、不得其门而入的中小型台外资企业将可名正言顺地设立公司，同时，过去以非正式管道进入市场的台资也有机会可合法化经营。 不过，这些小台商凭藉着创新、灵活经营的竞争优势，在高风险的经营环境中倒也开创出一片荣景，经过几年的努力和不断地转型，并以连锁加盟方式吸引大陆个体户的加入，弥补资金不足缺点而发展成庞大的连锁加盟事业体，如休閒餐饮的仙踪林、圆缘园、象王洗衣、十大书房、真锅咖啡店、永和豆浆等台资业者是行业中的佼佼者，仙踪林则是获得中国连锁经营协会所公佈的中国十大连锁品牌之一。市场开放后的吸引力加速台资零售业者陆续进入市场，但欲在大陆市场立足并非易事。8月将在上海以西式速食比萨店开业的好邻福美食总经理彭耀兴认为，大陆市场竞争激烈，以餐饮业来说，一家店的“蜜月期”通常是3个月，热期过后，比的是核心竞争力，管销费用、採购成本、产品品质都要比竞争对手有优势，否则3个月就被踢出市场。选择加盟台资知名品牌的连锁企业，是不少台湾中小型投资人进入大陆零售市场的管道，除了降低风险、投资金额小、免去建立政商关係成本外，更可缩短试探市场的时间，更可快速接收被加盟者的经验传承。但并非所有加盟者都可顺利一圆开创个人事业的梦想，有如台湾连锁加盟促进协会理事长王国安所言，先瞭解连锁企业负责人的理念，是否与自己相符合，以及大陆市场整体经营环境，而最好的方式就是，先进入台资连锁企业打工，实地在大陆生活至少半年，必能提高个人创业的成功率。
