爱华网这几天正在拜读特劳特(中国)战略定位咨询公司总经理邓德隆著的《2小时品牌素养》，这本书理论+案例分享，揭示了中国一流企业在品牌战略上面临的深重危机，提出了定位突围之道和实践方法，受益匪浅！
本来打算提炼一些观点供大家分享，但总觉得不妥，巧合的看到了邓德隆写的一篇文章《品牌本质：心智资源之争》正好和本书的核心内容一致，故整理到本人博客以便学习及与大家分享。被誉为“中国定位第一人”邓德隆的观点如下：
正如破译基因草图有利于人类控制遗传病一样，通过解析品牌的基因能使我们更清楚地看清品牌的本质，从而避免品牌方面的遗传病。
一个品牌的定位就是它的品牌基因。比如说冷酸灵牙膏就做得不错，它有一个很健康的品牌基因，即始终坚持“抗过敏，冷热酸甜都不怕”。
企业定位≠消费者定位
联想代表什么？这个大家不用做调查都知道，想买电脑第一想到的就是联想，反之，看到联想也能第一个想到电脑。代表“电脑”就是联想品牌的基因，这也正是联想手机不会成功的根本原因，因为联想做电脑太成功了，以至于消费者已经对联想进行了定位，它不属于手机。
这里最值得警惕的是，企业看待品牌与消费者看待品牌是不一样的。
对联想的员工而言，联想代表着自己的企业，对于消费者而言，联想就是摆在桌子上的那个东西—电脑。既然企业人把联想看做企业，那么自然地企业能制造电脑也就能制造手机。
但是消费者完全不同，他一旦认定联想是电脑，就不会改变自己的心智，不会在意联想的手机。消费者对企业定位之后，最无谓的行为莫过于试图改变这一点。
联想不可能代表手机，这不是产品的问题，不是管理的问题，也不是投入的问题，而是关于消费者心智模式的问题。
联想这个时候延伸进入手机领域，只会断送掉自己原有的心智资源即联想代表电脑这一认知优势，戴尔、惠普、康柏会乘虚而入。正是联想手机的推出，为对手打开了机会之门。
另一方面，在顾客的心智阶梯中已存在太多的手机品牌，联想手机作为后来者也不可能有好的阶梯位置可占。大家要买手机，在心智阶梯中的选择已经远远不止七个品牌了，有诺基亚、摩托罗拉、爱立信、西门子、三星、TCL、波导、科健等等。
这是最要命的事情，当消费者不认为有把你放进心智阶梯的必要时，除非低价，否则你是打不进去的。只有消费者才能造就企业，联想再好的团队、再好的管理、再多的资金都不会奏效，甚至投入越大灾难越大。为什么呢？联想手机的推广，只会破坏原来代表电脑的心智资源。
从这个意义上来说，联想手机失败得越快对联想越有利，万一不幸有了一点点小成就，反而会诱使企业发力前行，越陷越深。康佳就已经被手机拖进去了欲罢不能，长虹也被空调拖住了，这些企业如果还不尽快做出战略性的决断，前景将会遇到挑战。
由于延伸产品领域，当年许多美国大企业都栽过大跟头。20世纪60年代末，IBM做电脑赚了大钱，通用电气很眼红，大举投入进军电脑领域，结果全军覆没。后来IBM忘掉了对手的教训，发现施乐做复印机挣了很多的钱，于是也大举投入推出IBM复印机，最终一样在浪费无数金钱之后全军覆没。
因为IBM在顾客心智中的定位就是电脑，而施乐的定位是复印机。要命的是这种品牌延伸现象像流行病毒一样，又从IBM传到了施乐身上。施乐从70年代初开始大举进入IBM所在的电脑领域，不同的是它在电脑业顽强地坚持了20多年，然而结果还是一样的，顾客坚持施乐就是复印机，令施乐大遭重创。
卢梭和黑格尔说，作为政治人物万万不可违背“公众意志”。在企业经营上，顾客对品牌的认知就是公众意志。施乐为此奋战了20年也不能改变，只是浪费的金钱数字创造记录而已。施乐后来岌岌可危，要靠做假账才能生存。
这样的发展史，很值得我们的联想学习。特劳特根据自己的亲身经历，写了《大品牌大麻烦》这本书，就是希望后来者从大品牌产生大麻烦的历史中学习到教训，从而可以避免有些灾难。毕竟“忘记历史的人，必将重蹈覆辙”。
让品牌成为代名词
任何成功的品牌都占有一块心智资源，这是品牌的基因。戴尔占领的心智资源是“直销电脑”，虽然它现在已经是全球PC的老大哥了，但还是继续在自己的领地扩大份额。
中国的EMS是一个成功的“快递”品牌，大家曾经几乎把EMS当动词使用—“我把文件EMS给你”，这是EMS成功的标志，即一个品牌能够成为某个代名词，它将在很大程度上垄断这块心智资源。但是EMS这个品牌要有新的战略来激活现有的基因，因为加入WTO后国际快递公司纷纷进入中国市场，它要考虑在全球品牌格局中如何重新定位。
可口可乐品牌之所以是世界上最有价值的品牌，就因为它成为“可乐”的代名词。我们看到很多小孩想吃果冻的时候，他会怎么说呢？他说“妈妈我要喜之郎”，喜之郎就变成了“果冻”的代名词。
顺便说一句，喜之郎揭示了中国真正具有国际竞争力的企业范式，即使是入世以后它也不用怕任何竞争对手，因为它牢牢地占据了“果冻”这个心智制高点。
孙子在他的《九变》篇里讲到了一个大智慧，很值得我们重视，就是“无恃其不来，恃吾有以待也，无恃其不攻，恃吾有所不可攻也”。意思是我不指望它不来，但我要准备好使对手不可攻。
“恃”在哪里呢？“恃”在抢先占领心智资源。因为高露洁成功地抢占了“防止蛀牙”这一战略制高点，所以佳洁士就放弃了和高露洁正面攻抢“防蛀”山头，在这个山头上高露洁已不可攻了，已被高露洁成功注册了。所以中国入世后的三五年保护期内，中国企业应该干点什么呢？应该集中兵力去抢占心智资源。
很遗憾，大多数企业利用这种保护期内的竞争度不强进行多元化，甚至是品牌延伸。因为有了保护，所以竞争还远不够白热化，国内的需求仍然很庞大，多元化与品牌延伸的短期效果立竿见影。比如说娃哈哈、春兰，都是大而不当的发展，大家还把这样的企业当做成功模式。
实际上中国的大竞争时代至少要在三五年之后才真正到来，并且那也只是个起点而已，现在的市场环境和以后比起来就像开茶话会一样轻松。品牌延伸及多领域扩张的企业，大多在构筑届时无一险可守、无一山头可待的局面。
克劳塞维茨对战争的定义是：战争是迫使敌人服从我们意志的一种暴力行为。他接着又论述怎样才能使对方服从我们的意志，除了把对方打击到无力抵抗之外，还有两种情况可选：一是对方认为胜算的可能性不大，二是获胜的代价过高。
当我们能够控制一块心智资源的时候，我们就可以让对方感到胜算不大，或者获胜的代价过高，这样就会反过来，将促成讲和的局面，也就是对方将服从我们的意志，接受我们的标准。
像喜之郎这样的强势品牌，因为它牢牢地控制了果冻这个品类，任何一个外国企业都很难打败它，甚至也不会想去打败它。因为打败喜之郎太不合算，还不如以参股的方式帮助它发展，借助它在消费者心目中代表着果冻品类去更好地赚钱。
三笑牙刷就是这样，因为在牙刷业的强势地位使得高露洁俯首称臣，从而把竞争对手转化成了最大的盟友。原因只有一个，三笑拥有了“牙刷”这一心智资源，高露洁就得花大代价来合作。
大家可以看到更多抢占心智资源的企业。你看箭牌代表了口香糖、柯达代表了胶卷，反之亦然。当我们有小创伤时，我们会说用邦迪而不必说用创可贴，这说明邦迪已经是一个强势品牌。
你看麦当劳拥有“美式快餐”、肯德基拥有“炸鸡”、必胜客拥有“比萨”……全聚德也是值得投资的，因为它有一块很值钱的地皮—“烤鸭”。全聚德的潜力无限，它还可以走向全球，抢占外国人的心智资源，
