爱华网文/Dirk Classen博士、纪海龙据统计，自2003年起，已经有超过300家德国企业被中国企业兼并。这些德国企业大都属于中小型企业，年营业额在几十万欧元至上千万欧元不等。虽然几年来，中国企业在德国进行的并购案数量不少，但由于各案的标的额不大，没有引起德国媒体的高度关注海外并购是一条捷径并购外国企业，获取外国企业中已经成熟的技术、品牌和销售渠道，对于不再满足于为外国企业进行加工，赚取低微的加工费，意欲用自己的品牌销售自己的商品；不再满足于粗加工而希望精生产，需要获取世界先进技术；不再满足于国内某些市场的饱和，而将目光投向国外的中国企业来说。海外并购不失为一条捷径。aihuau.com以德国并购为例，与欧洲其它国家相比，德国对于中国企业尤其具有吸引力。德国位于欧洲心脏，在德国建立基地方便于拓展整个欧洲市场。另外，作为欧洲经济实力最雄厚，人口最多的国家，德国市场本身也不容忽视。而对于德国企业来说，有时中国企业也是一根救命稻草。德国中小型企业占德国企业总数的80%，是推动德国经济发展的主要力量。在这些企业中，家族企业占有相当大的比例。二战后德国经济的复苏，促成很多家族企业出现。现在这些企业的创建者由于年龄原因不得不退出企业，因而出现很多企业没有合适接班人的情况。在未来十年内，平均每年将有71000家德国家族企业在继承问题上遇到困难。同时，银行方面的压力迫使德国企业提高资本比率，这些企业急需要外部注资。另外，由于德国近几年经济不大景气，很多拥有优秀品牌和技术的企业由于周转不灵，濒临破产。这样，中国企业并购德国企业后，获取了欧洲乃至世界级品牌、成熟销售渠道与客户关系、先进的技术设备以及出口产品的售后服务基地。而德国企业则得到资金支持，保证了企业持续发展，打开了中国市场的大门，降低了生产成本。战略制定战略性思维要求首先确立合理目标，然后在分析自己企业优势劣势后，选择实现目标的合适办法。对于海外并购，不是看到并购有诸般好处就拍脑袋上，要根据企业不同情况，具体分析企业是否应该进军海外，重点进军那块市场，如何进入，是直接设立公司还是兼并。如果只是想简单地进行宣传推广、调查研究，可以先考虑设立代表处。如果想真正从事交易，通过自己的力量拓展市场，开拓销售网络，可以在德国设立子公司。如果想获取德国先进品牌、技术，把自己产品贴上德国制造的标签，而且具备相应的财力与管理能力，则可以考虑在德国并购合适的目标企业。TCL总裁李东生说：“全球化这条路一定要走，今天不走，明天也要走。”这话本身不错，但关键的问题是到底该今天走还是明天走，应该怎么走。如果今天走很可能失败，那为什么要硬着头皮品尝失败的苦涩呢？企业决定在德国并购，一方面应谨防头脑发热，要仔细分析市场潜力、企业发展前景，谨慎制定企业发展与扩张战略。另一方面也要避免过于小心、畏首畏尾，须知有些机会转瞬即逝，一旦错过就不再来。并购过程真正决定兼并德国企业后，面对的问题是如果进行具体操作。实践中，主要有两种交易方式：1、一对一的交易方式也就是企业购买方和出卖方一对一的谈判，其间不存在其它购买竞争对手。进行一对一的并购，首先要寻找潜在的目标企业。如果中国企业在德国有长期的合作企业，则可以关注这些企业的状况，在适当时机提出并购动议。兼并合作企业的优势在于，经过长时间的交往与合作，双方比较熟悉，对于目标企业的判断相对准确，风险相对小些。另外，通过长时间的合作，双方对彼此具有相当程度的信赖，而相互信赖对于谈判的成功，以及对于交易完成后的整合，有着举足轻重的作用。如果不存在这样的潜在并购对象，那么仔细研究，制定合理的整体战略方案，设计一定的标准，按照此标准调查相关行业，进行有目的的搜索，经常也能发现合适的并购目标。这种搜索式寻找的缺点是，首先对目标企业了解不多，从而风险较大；其次和目标企业股东及管理层没有交往，一开始很难建立信赖关系。2、与目标企业初步接触，获取对方信赖
寻找到目标企业后，与之进行初步接触，是个很需要技巧的过程。这里至关重要的是获取对方的信赖。如果在买方与目标企业之间，尤其是和目标企业的管理层之间，不建立一定程度的信赖，并购会因企业管理层的拒绝而夭折。即便是目标企业股东把企业卖给投资者，但如果管理层缺乏对投资者的信赖，那么交易后的企业整合，也会因此而失败。这一点对于作为买方的中国企业尤其重要。德国人对中国企业的印象普遍不好，如制造低质量产品、侵犯知识产权等，而且让中国人做老板从心理上对他们也是一个冲击。这些都需要在一开始就通过建立信赖关系，慢慢转变德国人的观念。在初步接触时，尤其在对方的确有出售意图时，中方的态度与策略一定要得当。3、交易谈判直至交易完成进入谈判阶段，除了要谈买卖价格外，还要谈买方对企业的未来设想、融资前景以及对员工的安排处理。很多中国企业在谈判阶段只重视谈价格，而忽略其它因素。须知，所有因素都能够影响交易的成败。而且，兼并企业的成本不只是交易价格，对员工的安排，企业的未来战略，都决定了对未来企业的投入。交易谈判与交易履行阶段，不仅包括关于交易价格的多轮谈判，还包括尽职责任调查，合同起草与拟定，以及最后的签字、结束交易与过户。这些进程短则持续几周，长则持续几个月甚至一年以上。2、竞购交易除了上述一对一的谈判交易程序外，实践中还经常运用一种类似于竞标的交易程序。这种程序通过由企业出卖方发出购买邀请。有意购买者向出卖方提交相关购买文件，由出卖方选择他中意的购买者进行谈判与交易。这里，出卖方可能会和多个潜在购买者进行磋商。在这种程序中，购买方通常时间紧迫，要与其它对手激烈竞争。没有经验的中国企业，面对这种激烈的竞买程序可能会惧怕退却。其实，几个企业竞买一个企业，在西方商业社会很普遍；即便目标企业已经和其它买家签订了初步意向书，也不排除竞买成功的可能。并购风险一项并购是否能够成功，有三点至关重要：一是充分的前期准备与调查；二是合理设计交易结构；三是对交易后的整合有明确清晰的战略方案。1、准备与调查在进行兼并前，先要仔细分析自身企业的实力、优势劣势，根据企业自身情况，量体裁衣，选择目标企业。这期间对自身企业的财务调查，对相关行业的市场调查必不可少。在寻找到目标企业后，一定要小心谨慎地对目标企业进行调查研究。这时的调查研究不仅决定了是否并购该目标企业，如何并购，同样决定了并购后是否能够成功完成企业整合。尤其要仔细考察的是企业的财务现状、财产状况、专利有效期、专有技术、商标、公法上的特许等。在交易进程中，通过专业机构进行的尽职责任（Due Diligence）调查必不可少。否则就可能出现购买的专利有效期将至、土地上有负担、商标被特许给他人、公法上的特许必需重新申请等风险。在并购前，投资者就要仔细研究，自己所准备的商业计划未来是否会遇到法律障碍。中国投资者千万不要想当然地认为，在并购后可以解雇不需要的工人。按照《德国民法典》第613a条，并购企业必须接收并购时目标企业的所有员工。如果投资者意欲解雇一些工人，应该在并购前就及早咨询相关专业人士，采取必要措施。中国投资者也不要简单地计划，并购后把生产基地转移到劳动力便宜的中国。由于德国工会的势力非常强大，这种转移也可能会比想象的困难。2、合理选择交易模式在法律上，企业并购主要有股份交易模式和财产交易模式。股份交易模式是指收购方买入目标企业的股份，成为能够控制目标企业的股东。财产交易模式是指把企业本身作为交易对象进行买卖，在法律的操作上，要把企业拆分成各个单独的部分，然后把这些部分一个个地单独转让。在股份交易模式中，并购方成为了目标企业的控股股东，从而，所有目标企业的权利、权益、义务和责任等整体地转移，一体化地受并购方支配。股份交易模式利在操作过程简单，弊在并购方可能承担很多不可预料的风险和责任。财产交易模式则正相反。在财产交易模式中，并购方可以很好地控制风险和责任，但交易过程繁琐复杂。另外，依据德国税法，对于买受人来说，使用财产交易模式比使用股份交易模式更有利。还需注意，财产交易模式并不能完全消除风险和责任。根据《德国商法典》第25条第1款，如果在并购后继续使用原企业的企业名称，那么要对原企业的所有债务负责。另外，按照德国税法，即便是采取资产交易模式，企业所欠税款应由并购后的企业承担。运用何种交易模式，要结合具体情况具体分析。3、审慎拟定合同条款在拟定合同条款时，最好让本方律师出具合同草案，而不是让对方律师出具草案本方律师进行修改。律师制定合同大都使用多年经验积累下来的合同范本。并购律师手中有专门利于买方的合同范本，也有专门利于卖方的合同范本。比如，对于转让股权，利于卖方的合同范本可能只是简单规定“卖方将其享有的某公司股权转让给买方”，而利于买方的合同范本可能会规定“卖方将其不负有任何负担（如质押）的某公司股权转让给买方”。如果合同草案是在利于对方的合同范本基础上做出的，则本方律师要耗费更多精力和时间逐条修改，和对方商讨，而且还不见得能避免所有风险。中国企业兼并德国企业，作为买方，要尽量使用利于买方的合同范本。还要注意在收购合同中对某些重要条款进行约定。比如，如果不约定企业出卖方的竞业禁止义务，那么企业的出卖方可以今天把企业卖掉，明天又设立一个和被卖掉企业差不多的企业。还需要注意的是，在德国进行企业并购，有些对象的转让在法律上很麻烦，一不小心就会出现问题，比如劳动合同、贷款合同等的转让。还要重视保密条款的签订，注意反垄断法上的问题。在进行并购时，应该协同专业人士，仔细操作。4、并购后的整合按照国际上通行看法，一项并购案是否真正成功，要等并购后三到五年才能做出评价。仅仅是并购完成，只是万里长征的第一步，更加麻烦的是并购后对企业的整合和管理。对于并购后的成功整合，最重要的是任命合适的管理团队，以及要在整合的初始阶段就制定明确具体的整合目标。而中国企业普遍缺少的是即懂双方文化，又懂管理的国际型人才。跨国并购中一个不可避免的问题是管理中的文化差异。并购提示1、重视人才储备任何好的并购机会，如果没有合适的管理人才进行企业整合，也会必然以失败告终。对于中国企业，除了在资金上做足准备外，尤其要注意是否具有合适的国际管理人才来整合未来企业。明基在收购西门子手机部门后，将十余个有国际经验的管理者送到西门子。但整合进行中，这些人远远不够，明基需要的，可能是四、五十人的接管队伍。这一点是明基败北的一个重要原因。如果企业有国际扩长的长远计划，现在就应该注意人才储备。如果目标企业是家族企业，企业主卖掉企业的原因是继承人问题，那么由于企业主对企业的深厚感情，他很可能会把企业持续发展作为卖掉企业的一个前提条件。如果买方没有合适的人才，这一点很难得到满足。2、对整个交易时间的把握对收购的时间进程要有相应的把握。在并购过程中，交易的顺利进展经常要求当事人尽快做出决定。对于时间问题，除了要把一般并购案中的因素考虑进来，中国企业在申请政府核准境外投资和境内融资方面，可能会耗时颇多。当前中国企业境外投资，应该向商务主管部门以及发改委同时报批，这个审批程序可能持续一段时间。同时，应当向德方及时说明国内的审批程序，以求获得对方理解。另外，由于中国境内的融资途径、金融服务与国际水平相比还有些距离，国内不见得能提供迅速、及时的资金支持，欲在境外投资的中国企业进行融资可能相当费时。而且，中国企业派出的谈判代表常常无权最后拍板，导致决策时间拖长。另外语言不通也会造成障碍。在兼并破产企业时，时间因素尤其重要。企业一旦宣布进入破产程序，停工时间越长，在生产、客户以及供货渠道等方面损失就越大。所以破产管理人一般都急于将企业出手。如果买方交易时间拖得太长，并购很可能会失败。但另一方面，对方急于出手，也可被用于谈判时压低价格。3、重视专业咨询机构并购是一种复杂和专业技术性很强的投资活动 , 并购过程中涉及多种专业知识。因此，被称为“财力与智力的高级结合”, 仅靠企业单枪匹马是难以完成的, 需要专业中介机构提供服务。同时兼并与收购又是一项高收益与高风险伴生的业务，融资风险、债务风险、经营风险、法律风险、信息风险及违约风险等，那一面顾及不到，都为并购的失败埋下隐患。专业的交易协调人（在大型交易中往往是投资银行）、并购律师、会计师、税务师必不可少。有时中国企业去德国进行并购，为图省钱省事，就找熟人日常接触的律师和税务师，一定要注意，擅长移民、交通事故的律师很可能对并购没有经验；平时只给企业报税、做账的会计师也许根本不了解并购中的风险。不找真正的专业人士，企业不仅白白付费，如果未来出现突然的风险、本可避免的失败，就更加得不偿失。（本文作者Dirk Classen为德国著名并购律师事务所PICOT律师事务所合伙人；纪海龙为PICOT律师事务所咨询顾问）
