爱华网生存的着眼点，不是事物短期的发展而是事物的中长期发展。企业未来生存战略是贯穿企业一生的航标。按照邓正红未来（本文来自博锐邓正红专栏）生存理论，企业生存要求有生存预见力。最重要的是要有时代的敏感性，要善于见微知著，在事物初露端倪时，就敏锐地把握它的本质和走向。罗宾先生通过对许许多多成功人士的观察，发现他们都有一个共同特征——那就是他们对发生于周围的一切事都保持积极性的预见力。世界上最有名的理财大师约翰坦普尔曼爵士，也是靠超人的预见力赚钱的（本文来自博锐邓正红专栏）。他专门从事于跨国投资，过去50年里的赚钱本领可说放眼世界无人能敌。目前交给他最高理财金额的客户是10亿美元。到底是什么因素使得坦普尔曼成为当今最有名的理财大师之一？当罗宾问他这个问题时，他毫不犹豫地说：“因为我拥有能估算出任何投资的实际价值的能力。”他这方面的能力极为准确。当前世界经济形势异常复杂，一个企业如果不能适应其快速变化，最终只能是穷途末路的命运。企业要想在瞬息万变的市（本文来自博锐邓正红专栏）场竞争中立于不败之地，除了要有独一无二的核心竞争力，还要有敏锐的洞察力和预见力。企业生存预见力，最根本的就是对于客户价值的预见力或判断力。aihuau.com“只有偏执狂才能生存”，这是安迪8226;格鲁夫名言。对于未来，他说：“要想预见今后10年会发生什么，就要回顾过（本文来自博锐邓正红专栏）去10年中发生的事情。”格鲁夫重新定义了英特尔公司，使之从制造商转变为业界领袖。而他本人也成为领袖中的领袖。格鲁夫说：“只要涉及企业管理，我就相信偏执万岁。企业繁荣之中孕育着毁灭自身的种子，你越是成功，垂涎三尺的人就越多……我认为，作为一名管理者，最重要的职责就是常常提防他人的袭击，并把这种防范意识传播给手下的工作人员。我不惜冒偏执之名而整天疑虑的事情很多。我担心产（本文来自博锐邓正红专栏）品会出岔，也担心在时机未成熟时就介绍产品；我怕工厂运转不灵，也怕工厂数目太多；我担心用人的正确与否，也担心员工的士气低落。当然，我还担心竞争对手。我担心有人正在算计如何比我们做得多快好省，从而把我们的客户抢走。”在格鲁夫身上，偏执表现为对信念异乎寻常的执著。他认为，企业繁荣之中时刻孕育着毁灭自身的种子，而他正是以偏执的态度时刻关注着危机的降临和“战略转折点”的到来。在他看来，“战略转折点”就是企业面对的即将发生突变的那一刻。这时，企业面对的是“10倍速的变化”。这种变化可能来自技术的突进，可能来自竞争对手的策略，也可能来自企业自身组织结构的调整。最主要的是，这种变化难以在事前的计划中预测到，能否适应这种变化成为企业成败的关键。他说：“战略转折点能够致人于死地，那些由于经历了转折点的变化而开始衰退的企业，很少能够重获当年的昌盛。”80年代的英特尔在电脑存储器市场高居全球首位，然而日本厂商（本文来自博锐邓正红专栏）以“定价永远低10%”的竞争策略击垮了英特尔。格鲁夫果断决定：放弃存储器。英特尔的高级经理们质问道：“你能想象没有存储器的英特尔？”“我勉强咽下一口饭，说：‘我想我能。’立时四座哗然。”现在，跨越转折点的英特尔不仅是全球最大的微处理器供应商，它还创造着对自身产品的需求，使全世界的个人电脑用户成为英特尔的追随者。“在雾中驾驶时，跟着前面的车的尾灯灯光行路会容易很多。‘尾灯’战略的危险在于，一旦赶上并超过了前面的车，就没有尾灯可以导航，失去了找到新方向的信心与能力。”在格鲁夫的眼里，做一个追随者（本文来自博锐邓正红专栏）是没有前途的，“早早行动的公司正是将来能够影响工业结构、制定游戏规则的公司，只有早早行动，才有希望争取未来的胜利。”企业领导人是企业的舵手，企业这艘大船怎么行驶，全靠企业领导人的科学预见力来指明方向。在世界企业史上，有（本文来自博锐邓正红专栏）两个企业家的预见力可以说是首屈一指的。一个日本索尼公司的盛田昭夫，另一个是美国通用电气的韦尔奇。这两个人凭借其自身惊人的预见力，创造了两个公司划时代的辉煌局面。索尼公司的第一件产品是1955年生产出来的晶体管收音机。尽管晶体管是美国“贝尔实验室”第一个发明的，又是美国“西部电子公司”第一个生产出来的，但美国人看不出这玩意儿有多大的用途，所以根本就没有厂家问津，然而，盛田昭夫却以独到的眼光说服日本政府的科技部门，并且从父亲那里借来了在当时如同天文数字般的20000美元。直到盛田昭夫把晶体管技术买到手后，日本国内仍没有理解晶体管的意义，觉得盛田昭夫简直是他们家族的败家子！然而，当“索尼（本文来自博锐邓正红专栏）公司”1957年推出的便携式收音机风靡世界后，日本和美国的众商家们才恍然大悟，但市场已经被“索尼”占先了。继收音机之后，“索尼公司”先后推出了许多“第一”：第一台8英寸电视机、第一台录音机……“索尼”的技术和产品以及市场使“日本制造”的含义发生了根本性的变化：“日本制造”意味着好产品，好质量，好的服务，把“日本制造”的产品从廉价的形象飞跃到“高质量”的地位。 实际上“索尼”这个名字就是盛田昭夫创造力和预见力的最佳体现。当他考虑要为“东京电讯公司”重新起个名字的时候，他就想到重要的一点：起一个在任何地方任何时候都叫得响的公司名称。这个公司品牌名字必须看一眼、听一耳朵就能让人想到公司和品牌有创造力，简短、顺口但又绝对让人不容易忘记。两位创始人一连几天扎在图书馆里，他们最终发现了一个拉丁单词“SONUS”，这在拉丁文中是“声音”的意思，另一个单词“SONNY”又是美国年青人当时非常时髦的口头禅，盛田昭夫和他的合作伙伴大喜过望，把两个单词合起成“SONY”不正是意味着一个由年轻人组成的生机勃勃的公司么，就把它当成公司和品牌的名称吧！“索尼”真正向全球（本文来自博锐邓正红专栏）化发展始于1963年盛田昭夫举家迁到美国之时。正因为这次举家搬迁，盛田昭夫才有机会了解美国人，了解美国人的市场，了解他们的消费习惯和各种规定。把公司的业务发展到海外，走向全球对于当时的日本商人来说确确实实需要勇气和非凡的超前意识。如果没有这种胆识的话，盛田昭夫是不可能成功，也就没有了今天的“索尼”。盛田昭夫把“索尼公司”的办公地点设在曼哈顿第五大街一套大大的公寓里。每个星期，他总要举办许多社交活动和晚会，从而为“索尼”公司建立一个稳定有价值的顾客网络。盛田昭夫后来一辈子都保留了这个习惯。自20世纪70年代起，美国的钢铁、汽车、纺织、造船、电视机等行业相继受到西欧和日本企业的冲击。他们开始夺走客户，但大多数美国公司并未予以充分重视，他们不相信这会动摇自己在美国市场上的稳固（本文来自博锐邓正红专栏）地位。而韦尔奇却敏锐地意识到，通用公司若想在经济全球化已初露端倪的环境中求得生存，就必须有全新的思维方式和战略眼光，必须下决心对企业进行改革。通用公司创立于1878年，创始人就是大名鼎鼎的托马斯8226;爱迪生。在过去的一百年里，通用公司一直是美国最优秀的公司之一，没有人相信通用公司会出现问题。另外，改革像通用这样的大公司难度极大，（本文来自博锐邓正红专栏）改革意味着将会造成动荡，企业有可能面临灾难性的后果。但韦尔奇认为：改革首先取决于公司决策者能否洞察当今世界市场不以人的意志为转移的变化进程。
韦尔奇在1981年接任公司董事长时，公司的经营状况还相当好，公司拥有极佳的财务报表和充足的资金，但他察觉到这个表面现象的后面隐伏的种种危机：通用公司一直依赖传统产业，而这些产业的形势已经非常严峻；亚洲的日本和韩国、欧洲的联邦德国以其质优价廉的家用电器产品正在对通（本文来自博锐邓正红专栏）用公司构成极大的威胁；通用公司的火车头、发电机等产品的市场份额愈来愈小，投资回报率很低；到70年代末，公司的生产增长率已从60年代的4%~5%降至约2%，通用公司在整个70年代没有生产出任何新产品。韦尔奇坚信，公司若不面对现实进行自我改造，就将在未来失去了自己的市场统治地位。他一上任就提出要把通用公司的未来“放在全球性竞争的环境中来考虑”，要为进入下一世纪做好准备。“2000年后通用公司还能否与外国公司竞争，是我们从现在起必须每天考虑的问题。”“在这个愈来愈小的世界上，胜者和败者的界限日益分明，这里已没有还过得去的企业的位置。我们想成为这样一个企业，它能不断改造自己，摆脱过去，面向未来挑战。”“经济中的变化随处可见，新（本文来自博锐邓正红专栏）技术、新产品层出不穷。人们永远无法预料，什么时候从硅谷的哪个实验室中又要蹦出一个竞争对手。市场变化不可捉摸，今天的企业家生涯危机四伏。”“你无法改变过去，无论它是对的、错的、好的还是坏的。你可以从过去的经验中学习，但过去与未来没有直接联系。我是一个活在明天的人。”“改革应成为我们的企业目标，而不是无可奈何地接受的一种意外。”韦尔奇要求每一位事业部的经理们应经常重新审查自己的工作计划，正视每天早晨面临的新问题。通用飞机发动机事业部的负责人迈克纳尼说：“结果是，你必须去面对、去适应新的情况。根据外部环境在过去24小时里的变化，我们很可能会对昨天刚刚达成一致的一项工作或刚刚开始实施的一个方（本文来自博锐邓正红专栏）案得出截然不同的结论。在许多公司里，决策者们大都不愿改变自己已经做出的决定。像杰克这样的人真是罕见，他视改革为动力，尽管那可能会使公司在一段时间内发生某种程度的混乱。”通用下属的BNC电视网的董事长莱特说：“杰克总能敏锐地洞察到某个行动方案已不重要或作用在下降。他使公司永葆活力的能力是一流的。”
