爱华网鲁酒的“总跨越”之路
“四大掌门”重定新鲁酒格局
“标王事件”之后，鲁酒从巅峰跌入谷底，整个板块集体失语。为了使鲁酒尽快恢复元气，重建秩序，鲁酒相关部门推出了“兰陵、景芝、孔府家、泰山”为代表的“四大家族”。“兰、景、孔、泰”“四大家族”不仅反映着“标王”之后鲁酒板块竞争格局的基本状态，而且还承载着“鲁酒复兴”的艰难使命。
因此，长期以来，谈鲁酒必然先提到四大家族。每年两届的山东省糖酒会上，“山东名酒四大集团欢迎您”的巨型广告牌总会架在通往主会场的主要通道上，向来自五湖四海的业内人士展示着“四大家族”的地位与荣耀。但是事实证明，“四大家族·危局新政”的仓促出笼，并没有能够“挽狂澜于即倒，扶大厦之将倾”，到2002年鲁酒板块进入一个全行业亏损艰难境地。 2002年，孔府家请刘欢代言，推出“盛世大陶”、“经典大陶”，打出“鲁酒复兴”大旗。2004年，万基入主孔府家，但是孔府家不但复兴不成，而且大伤元气。在这时期，“兰陵”因长期身陷改革漩涡，不能自拔。同期，以“扳倒井”、“古贝春”为代表的“新鲁酒”势力慢慢崛起，鲁酒板块的竞争格局慢慢改变。 2003年第一届齐鲁白酒论坛召开，参会企业除了传统的“四大家族”之外，还有扳倒井、古贝春、趵突泉、琅玡台等四家鲁酒“新势力”企业。以此为标志，鲁酒板块竞争格局由“四大家族”演变成“八大金刚”。 不过也有人认为，在白酒行业最大地产品牌群落里，即使是“八大金刚”也不足以代表鲁酒。2006年，在鲁酒的前十七强里，销售额最多的6个亿，最少的也已经超过1个亿，多数企业在2个亿左右徘徊。实力相差无几，谁又能底气十足地代言鲁酒呢？ 在鲁酒“老大”之争进行到如火如荼的关键时刻，商务部公布了“第六届中国名酒初选名单”，“泰山”、“扳倒井”、“景芝”、“古贝春”四家鲁酒企业榜上有名。虽然此事在业内闹得沸沸扬扬，事态最终结果仍无法预测，但是我们还是能够从中捕捉到鲁酒“格局再造”的一些信息，至少以“泰山”、“扳倒井”、“景芝”、“古贝春”为代表的“四大掌门”正在改变着鲁酒的竞争格局，鲁酒“新旧”格局之争正在上演。锻造品牌价值“问鼎”老大 《东方酒业》研究认为，白酒行业存在着一个“3亿-5亿-10亿法则”，即：销售额3-5个亿之间，是白酒品牌冲顶区域强势品牌或问鼎省内“老大”的销售区间，5-10个亿是白酒品牌由区域强势品牌或省内“老大”向全国市场冲刺的销售区间。 2006年，“泰山生力源”销售收入突破6个亿，“扳倒井”4个亿，“古贝春”突破3个亿，“兰陵”超过4个亿，“琅琊台”超过3个亿，“景芝”突破2个亿。六大品牌的销售收入基本上保持在3-5个亿之间，那么可以猜测“问鼎”鲁酒“老大”将是主流鲁酒企业的首要战略。 2007年以来，鲁酒“四大掌门”又分别向业界传出了的“问鼎”省内老大的强劲信号： “泰山”：打造“小窖”时代。2006年，“泰山生力源”高调发力，“南京特曲”事件、“五岳独尊”高端发力、“五亿签单神话”等引起了业内的高度关注。2007年3月份，“泰山生力源”所拥有的小窖池（2,686个）群生产车间入选“大世界基尼斯之最”——最大的纯粮固态发酵酿酒生产车间（编号1918）。《东方酒业》认为：“入选事件”不仅是泰山生力源为“小窖工艺”确立的事实物证，而且为打造“中国白酒‘小窖’时代”寻找到了逻辑根据。 “扳倒井”：实施“国井”战略。作为新鲁酒格局中发展最快的白酒品牌，“扳倒井”可以说是“冲顶”动作不断：2006年“扳倒井”运作“中国之力”，打造山东省接待用酒，积极参与《山东酒业总评榜》……正是“扳倒井”在省内造势动作接连不断，才使得“扳倒井”品牌价值扶摇直上，并最终获取了“山东消费者最旺人气”大奖。2007年扳倒井强势推出“国井·扳倒井”品牌诉求，并加大了在全国性媒体投放广告的力度，扳倒井的“国井”战略意图已经呈现出清晰的轮廓。 “古贝春”：挖掘“文化”名酒。2006年，“古贝春”的电视广告在央视二套播出，宣告鲁酒历经十年蛰伏，已完全走出“标王”阴影。2007年3月，“古贝春”高调参加重庆糖酒会，成为本届糖酒会上最为醒目的鲁酒品牌……“我们只是在做个准备”，至于“古贝春”在做怎样的准备，“古贝春”高层讳莫如深。2007年4月5日占地1,000多平方米“古贝春酒文化博物馆”正式开工建设，4月10日，山东潍坊，“中国历史文化名酒”古贝春大型路牌广告成为2007山东省春季糖酒会上最为惹眼风景。 “景芝”：破解“芝麻香”难题。与其他“三大掌门”相比，“景芝”显然低调很多。但是作为“芝麻香”的始作俑者，2006年“景芝”高调举行“景芝神酿——中国芝麻香型代表授牌仪式”，奠定了中国芝麻香型企业的龙头地位，中国白酒第十一香型“芝麻香型”正式诞生。该事件成为“鲁酒”在全国各媒体上暴光频率最高的新闻之一，备受关注。“总跨越”之路 上世纪90年代中期之后，在“标王”事件和山西“假酒案”的打击之下，黄淮白酒板块和晋酒板块品牌都遭受了惨重打击，陷入谷底。2002年之后，苏酒、晋酒、鲁酒等纷纷开始触底反弹。但是从目前的情况看，鲁酒主流品牌的崛起速度比不过苏酒和晋酒。 2006年，“晋酒”代表品牌“汾酒”的销售额达到20个亿，苏酒的代表品牌——洋河的销售额达到12个亿，高调进身白酒行业“中产阶级”之列。而鲁酒却还为“老大”之争在山东市场“闷头硬干”，其“保守”显而易见。 不过分析鲁酒和苏酒、晋酒所面对的竞争环境，我们也许会找到鲁酒“复而不兴”的问题所在。在江苏、山西两省有竞争实力的白酒企业很少，“洋河”和“汾酒”在省内市场的竞争压力相比较鲁酒要小得多，这也是他们快速做大的重要原因之一。 但是反观鲁酒板块，山东总共有17家白酒企业的销售额超过1个亿，几乎每一个地市都有1-3个强势品牌，这些品牌在自己的区域市场内的竞争优势要远远超过“四大掌门”。鲁酒品牌在省内市场的提升空间很小，这是很多鲁酒品牌销售业绩长期徘徊在2-3个亿之间的主要原因。 在这样的空间环境之下，尽管鲁酒主流品牌所积极实施的“问鼎”鲁酒老大计划，但是从目前情况来看，并没有任何品牌在省内市场取得了决定性胜利。因此，问鼎鲁酒“老大”之路在省外而不在省内。鲁酒应该跨越省内市场“这道坎”，同时实施“问鼎”鲁酒和“冲刺”全国的“双向跨越”战略，实现品牌腾飞。“泰山”能多年走在鲁酒前列，也是与其实施“省内市场重点抓，省外市场抓重点”的市场战略有关。 鲁酒企业也许已经意识到了“双跨越”之路必要性，从新鲁酒“四大掌门”2006年以来的精彩表现来看，鲁酒已经在品牌理念方面有了根本性提高。他们是在为谋求省外市场进行着“工艺提升”和“思想变革”的双手准备。 当然，从全国市场来看都有“区域强势品牌”占位时间拉长的现象，一年喝倒一个牌子的现象逐渐减少，一个区域强势品牌进来某市场不容易，但轻易退出该市场也不会那么快，攻打省外（全国）市场付出的代价要大得多。因此，鲁酒的“总跨越”之路也需要好好策划一番。注：本选选自《东方酒业》2007年第五期
