爱华网业务人员是企业的先锋力量，业务员的业绩影响企业的生存发展，业务人员的onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); style="BORDER-BOTTOM-WIDTH: 1px" onclick=linkClick(2);>薪酬设计是企业老板们十分关心的问题。如何体现薪酬的战略意图，保持对业务员的最大的激励，如激励新市场的开拓和新老渠道的维护，并保持业务员队伍的相对稳定和及时淘汰不合格的业务员等等。一个优秀的业务员薪酬体系应该回答以下几个问题：
1）薪资结构如何设计薪资结构可以有多种结构，不同结构其目的和意图各不一样,如：A.底薪+业绩奖金+福利+年终奖金 (综合性,给业务员相对的稳定性,中长期激励的平衡,与公司整体业绩对接)B.业绩奖金+福利+年终奖金(强的激励性,业务员相对缺少稳定感)C.底薪+业绩奖金+福利(相对稳定性,中短期的激励)aihuau.com
2）薪资设计如何体现公司战略意图（确保对业务人员的激励性、保持业务人员的相对稳定性和对不合格业务员的自动淘汰。）A.为了鼓劲新市场的开拓：低的底薪，相对较高的提成。B.确保大客户的重点维护：相对高的底薪，低提成。另外，由于开发新市场和在老市场的进行维护工作，在这两者不同的条件下业务员取得同样业绩下所付出的劳动是不一样，因此要区别对待,薪酬制度应量身定做。对于开发新市场的业务员，其onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效指标应综合考虑：除了考虑合理的销售业绩、回款额度之外，还应加入新客户开发数量（或市场占有率）、潜在客户数量等因素。当然对于处在老市场的业务员重点考核销售业绩、回款额度、大客户保留率（或市场占有率）、费用控制、销售预测准确率。3）绩效奖金（提成）多寡的问题要综合考虑两方面的因素：A、业务员个人的努力程度；B、公司平台的利用程度。假如，销售业绩的取得主要靠业务员个人的努力，那么应该有较高的提成；反之，如果销售业绩的取得主要靠利用公司的平台，那么应该有较低的提成。4）薪酬管理与绩效管理如何对接的问题关于薪酬管理与绩效管理的对接上问题上需要考虑二方面的内容，包括业务员考核内容的设置和业绩考核目标值的设定。A、在考核内容上有多种方式：a)仅考核营销额、应收账款；b)综合考核，取各项因素的权重之和（如营销额、应收账款、营销费用控制、销售预测准确性、存货管理、客诉反馈及时处理率、销售信息反馈、市场占有率或新增客户数量）等等；B、目标值如何确定，考虑设定挑战值、否定值。否定值指业绩未达到的最低要求时，无资格领取业绩奖金；挑战值指要通过很大的努力才能达到的值，可以设定较高的挑战值，当达到挑战值，业务员可分享其成果；目标值指应该达到的要求，可以领取全额的业绩奖。5） 提成总额的如何控制提成总额的控制有二种模式。A） 上不封顶；优点：强的激励；缺点：可能会影响内部的相对公平，并且增加成本，让业务员只关注短期损害长期利益。B） 绩效提成封顶，最高为一般员工工资的三倍，多余部分在年终支付或满足一定时间条件下支付。缺点：相对模式A有较小的激励；优点：增加内部的相对公平，有助于公司现金流管理，有助于业务员的长期激励维护稳定性。6） 业务员的业绩如何与公司、部门业绩的对接。支持公司战略意图的实现，把个人的利益统一到公司利益的实现中来。公司、部门业绩通过业务员的业绩来实现，因此业务员的业绩与公司、部门的业绩紧密联系。年终奖=（超额利润-目标利润额）*公司绩效系数*部门绩效系数*个人绩效系数7） 如何保持优秀业务员的薪酬吸引性，要考虑外部市场（相同行业、当地薪资情况）薪酬。为了吸引和保留优秀业务员，公司需要考虑外部市场如竞争对手业务员薪酬的情况，确保外部公平性。8） 为了避免误解，需要形成制度（与业务员一对一沟通）并得到充分的沟通。制度（或规则）一定要透明（有利于公司形成良好的企业文化），但绩效考核和薪资的结果要保密（有利于少制造矛盾，把精力放在经营上）。
