爱华网如今《论语》火得一塌糊涂比起来，“创新”却是企业界和科技界经久不衰的话题。苹果公司和他们的imac和ipod应该算得上是非常成功的创新，他们也一直用一个又一个的热门产品来证明着自己的实力。 不过，不是每个公司都像苹果那么幸运。在《困境与出路》（The Innovator’s Solution）中，克莱8226;克里斯坦森（Clayton Christensen）写道：“不论那些天赋超群的人如何努力，许多制造新产品的尝试，最终都失败了。六成新产品在上市前就夭折了。在得见天日的四成产品中，40%无利可图，从市场上撤下。总计起来，在产品开发上，75%的投资在商业上以失败告终。”无怪乎苹果会被称为全球最有创新力的科技公司，尽管其研发基金据说只占销售额的1%。 提到这里，不由得想起有关苹果的另一个新闻。不过这次，它是作为反面教材出现的。不久前传闻，苹果新设计的iphone这款手机居然漏掉了最基本和最重要的电话功能。据说面红耳赤的史蒂芬8226;乔布斯（Steve Jobs）为这个荒唐的失误发表了致歉词，称在设计这款有史以来最酷的设备过程中，苹果也许是太过于谨小慎微了，以至于竟然漏掉了所有的电话都应该具备的最重要的功能。 如果传闻属实，那么这是一个极为荒谬的失误。不过这也证明，创新这个话题充满了矛盾，用户们在某种程度上是痛恨变化（创新肯定会带来变化）的，他们喜欢用自己熟悉的东西；而企业们却千方百计地让他们购买和使用新的、甚至前所未有的技术和产品。对用户来说，某个新产品或新技术的功能越多，他们就越觉得迷惑；而对企业来说，他们认为功能越多性能就越好。也就是说，创新在很多时候会走向迷失。 曾任瑞银投资研究科技部部门总监的全球科技战略专家皮普8226;科伯恩（Pip Coburn）在他的新作《创新的迷失》（The Change Function）中提出了一个简明的观点：只有当采纳新技术所带来的痛苦，低于维持现状的痛苦时，变革才有可能发生。这是他在数年的时间里研究了一些大获成功的技术和只在小范围内应用的科技后得出的结论，这些案例包括我们前面提到的苹果的iPod和一直未曾流行的可视电话等等。 换句话说，现在的创新企业很大程度上是走入了歧途。科技要求人们在行为习惯上有所改变，但却迷失于“供应商主导”的错误思路上，而创新要想获得成功，必须也只能以“客户为导向”。这也就是为什么，像托马斯8226;爱迪生这样的发明家能够实现一个又一个的突破性创新，并能将其发扬光大，而有些人穷其一生追求某个宏图大志，结果却徒劳无功。 如何才算创新成功的问题长久地困扰着企业管理者们和管理大师们，当然，科技人员也是如此。创新是否有法可依、有章可循呢？也有人认为如此。SRI国际的首席执行官柯蒂斯8226;卡尔森（Curtis R. Carlson）就是其中一个。在他和威廉8226;威尔莫特（William W. Wilmot）合著的新书《创新：变革时代的成长之道》（Innovation: The Five Disciplines for Creating What Customers Want）中，他们就认为，真正的创新，并不像好莱坞电影所描绘的那样，是孤独冷寂的实验室里那天才的“灵光乍现”，往往却是某一有章可循的过程的产物—发现某种社会需求并用新产品或新服务来满足这种需求。在他们看来，这就是创新。 我们有理由相信他们的观点。SRI前身是著名的斯坦福研究院，曾发明了众多深具影响力的新技术，比如，鼠标、个人电脑交互界面、互联网域名后缀.com和.org、高清晰数字电视、机器人外科医生等等，在创新的领域具有相当的发言权。而卡尔森也一直在实践着自己所宣扬的观点。他于20世纪90年代担任SRI的首席执行官时，当时常常见诸报端的SRI公司经营十分惨淡，创新后劲几近枯竭。卡尔森对公司的情况进行了分析，意识到公司的研发方式散乱而无系统，也没有建立起识别和培育有前景的项目的框架。 在接下来的十年里，由于在公司牢固树立起了“五项守则”，卡尔森带领SRI公司重新回到了两位数的增长之路。 这五项守则—寻找最主要的需求、提出价值创造方案、由善于创新及有激情创新者负责项目、成立创新小组、形成组织—就是卡尔森和威尔莫特写作该书的基础。在这本书中，他们提出了很多问题：究竟该如何定义创新？如何有效地持续创新？用户和市场的重要需求是什么？满足这一需求的方法是什么？借此方法，能获得什么特殊收益？这些收益如何超越竞争对手和其他方法？在这个被称为NABC的问题系统基础上，该书论述了一系列方法论，也指出了多数试图创新而未得者遇到的最大障碍。通常，人们会过分专注于其中某一项元素，忽略了其他需要回答的问题，但如果你不能同时回答四个问题，就丧失了创新成功的可能。也就是说，他们提出的其实是创新流程化的思路。这部著作，目前已被国外不少IT企业所追捧，相信来到国内之后，也会在企业界引起创新的另一轮风暴。 不过，创新真的能流程化，对于全球的科技企业来说是一大福音，但对于苹果来说，大概就是个糟糕的消息了—假如个个都能创新成功，那么苹果将立足于何地呢？ 苹果的首席设计师乔纳森8226;伊夫（Jonathan Ive）大概要抗议了。他在这方面可是底气十足的。在接受媒体采访时，伊夫曾经说，他认为计算机也可以像一整套茶杯。比如，你看到imac上的手柄时，你一眼就能知道这个手柄是做什么用的，而不是需要事先去阅读很多科技创新产品都有的厚厚的说明书。在他看来，“如果你设计了一个什么东西，那就相当于你界定了它对使用者的意义。你要传递给他人什么东西？有什么用处？怎么起作用？哪里起作用？价值多少？因此，特别是你在处理像计算机这样引人瞩目的技术时，你的责任是让人类和技术的联系尽可能有效、自然、简便、令人愉快。”这个观点，和克莱8226;克里斯坦森不谋而合。 当然，关于创新，有话语权的可不止卡尔森和伊夫。美国《快速公司》杂志（Fast Company）多年来就一直对这个话题非常关注。在这本权威的杂志上发表过关于创新这个话题的，就有《基业长青》的作者吉姆8226;科林斯（Jim Collins）和另一位管理大师汤姆8226;彼得斯（Tom Peters）。事实上，《快速公司》杂志将这些大师们关于创新的观点做了个结集，取名叫《创新的力量》（Fast company—The Greatest Hits）。不过这本书就是仁者见仁、智者见智了，因为该书的作者们各抒己见，对于不同的时代提出了不同的看法。如果想从里面找理念的话，那么请进；想找方法的，也请进；想找技术的，同样请进。当然，并不是说这本书是个百宝箱，而是每个希望创新的企业和管理者，都能从中得到启发。就连一个网络社区都能成为一笔价值连城的财富时，创新的力量也不言自明。
