爱华网家族企业专业化管理演进进程中出现的权力纷争，在于企业合约各方对于企业的起源及其成长本质认知的不统一。在一个认识决定行为的开放性年代，错位的认知不仅阻碍管理制度的现代化实践、专业化管理的实行，甚至直接导致企业的衰退、在竞争中破产或被淘汰。 纵观世界上所有优秀的企业，都是通过卓越的管理形成以人才为核心驱动力。可以说，只有不注重人才导致衰落的企业，而绝对没有不注重人才而能成长的企业。因此，企业成长的基本动力来自于员工，尤其是管理团队所拥有的人力资本。对于企业的起源及其成长本质认知的错位成为家族企业专业化管理进程中纷争的根本原因。对于一个家族式的中国民营企业，这种认知及管理错位涉及到三个主体。 第一，创业者。中国家族企业的创业者在企业治理模式的选择中处于决策者的重要地位。尽管中国民营企业家的创业起始于人力资本，但是随着财富的积累，创业者可能会淡忘自己依靠人力资本创业的真实起因。因为担心企业外部环境（市场、法律等）约束，不敢使用拥有人力资本的人才；因为囿于企业内部的利益纷争（由于血缘、地缘等各种关系），难以在物质资本拥有者与人力资本拥有者的权力博弈中取舍；为着财富安全的考虑及对依靠人力资本创业尤其是实现企业成长的盲知，选择最终排斥人力资本的方式进行企业治理。但创业者排斥人力资本的治理抉择，结果通常是悲剧。 第二，家族成员。家族成员如果拥有人力资本，则家族企业治理模式选择本身不构成一个博弈难题。然而，由于发展环境日益多元化与复杂化、市场竞争日益激烈与不确定、产业成长日益高度化与前沿化，更新、提升与变革早已成了企业管理者领导力增强的日常课题，在一个相对狭小与静态的范围内延续或成长的家族成员通常不再拥有企业持续成长所需要的人力资本。正是由于家族成员人力资本的缺失，才需要引入外部职业经理人。然而，也正是由于人力资本的缺失，家族成员既在认知上理解不了外部来的职业经理人所拥有的人力资本对于企业成长的重要性，在实践上也接受不了职业经理人发挥人力资本作用所产生的企业在观念、制度与行为上的变革。 在此背景下，如何实现家族成员对企业治理的转型（如从运营层转向管理层或进一步局限于治理层），（或者）如何提升家族成员对企业起源及其成长本质的认知，成为家族企业企业治理层尤其创业者（大多为董事长）需要着力解决的重要命题。 第三，职业经理人。职业经理人既是人力资本的拥有者，也是企业成长的主要驱动力来源，就家族企业治理而言，承担着治理演进推动者的角色。从家族企业走向公众企业，通过职业经理人的加盟实现企业管理专业化，是世界企业发展的基本方向。国外很多著名企业（如微软）都在利用期权制度激励优秀员工尤其是管理团队就是这种方向的管理制度化反映。中国民营企业的发展最终也要走上这条轨道，一些先知先觉的民营企业，如无锡尚德、百度，也都通过这种制度加速了自身企业的发展。那么在一个市场完全开放的空间，中国职业经理人遭遇的最大障碍，并不是家族企业加盟与运营的困难，而是自身人力资本的质量与对机会的选择。 制度演进的核心是博弈，家族企业治理制度的演进也是博弈，而职业经理人通过自身的人力资本价值实现及其机会选择，成为这场制度博弈的推动者（图1）。在这里，职业经理人的人力资本价值实现及其机会选择，不仅涉及到在既有家族企业内部的实践打拼、人际协调，也涉及到职业化中的股权化博弈，以及可能的内部与外部创业取向。 家族企业治理制度的演进，取决于创业者、家族成员与职业经理人对此命题能够在多大程度上达成共识。在一个极端的情况下，职业经理人及其人力资本是被排斥在外的，而从家族企业向现代公众企业演进的过程，就是三方的共识（R）不断增强的过程。 但生在发展中国家，长久处于贫穷的困境，尤其是受到传统教育与社会氛围的囿制，使得企业人（包括创业者、家族成员、职业经理人）在认识上存留有太多的错位，其主要表现，就是在认识上，过高地看重了物质资本这个仅仅结果化的存在，而严重忽视了作为原因的人力资本的价值性；在实践上，错误地选择了一种以物质资本而不是以人力资本为主体的管理模式。
