爱华网“不断变化和创新，找出行业的短板，行业里不重视的事情我就重视。”这是广州喜马拉雅广告有限公司（以下简称“喜马拉雅”）董事长赵辉的理念。 这一理念是喜马拉雅迅速发展，脱颖而出成为行业领导者的秘诀。典型的例子就是第一个将企业的事业部制引入广告行业，公司2002 年2 月成立之初，便抛弃传统广告公司低规模、低素质、低资金状态，平地高楼，一口气收购兼并了8 家中小型广告公司，组成联合舰队，第二年营业额就数千万元，跻身行业前列。 对于广告公司的成长发展来说，并购是一条捷径。英国WPP 就是依靠并购取得快速成长，旗下有奥美、智威汤逊等八大品牌，名列全球500 强。喜马拉雅的并购思维与它们完全不同，11 年前公司刚刚创办，并购不考虑资源和业绩，主要目的是招徕“人才”。 但是以“人”为目的的并购往往充满风险和不确定性。分众传媒就因此经历了“大起大落”。好耶被收购后，多位创始团队成员出走创办竞争性公司，董事长江南春得出的血泪教训是：买“人”或者说买竞争力在团队的公司容易失败，买竞争力在资源的公司容易成功。 但以买“人”为目的的喜马拉雅，却为何能避免类似分众的危机，保持10 多年的稳步发展？ 事业部制组成联合舰队
2002 年，喜马拉雅成立之时，赵辉已经是集营销、策划、创意、媒体为一体“超级广告人”了。他有着出色的经历：1992 年毕业分配到广东乐百氏集团，先做销售，24 岁担任总监级职务，1996 年创立蓝色火焰任总经理，成立仅两年就加入“广州4A”协会，期间创造出许多经典品牌案例，如爱多VCD 广告“我们一直在努力”，丰韵丹“没什么大不了”。这些广告案例红遍大江南北，虽然2000 年赵辉主动放弃广告业，离开蓝色火焰，但在行业内极具影响力。 2000 年，赵辉临危受命，接受创维老板黄宏生的邀请，出任集团品牌总监兼中国区域营销总部执行副总经理。那时候的创维出现了“陆强华事件”，原彩电负责人陆强华率上百位经理人集体辞职。那段时间，赵辉与新任领导班子紧密合作，加大品牌规划与推广力度，创造性地推出健康电视新品类，一句“不闪的，才是健康的”迅速推动创维的销售止跌回升，重回增长的快车道。 2002 年，赵辉从零开始创办喜马拉雅，若遵循常规慢慢发展壮大，太浪费时间和能力，他认为：“并购是最快的方式。” 当时的行业状况提供了条件。广告业是一个“苦逼”行业，大部分广告公司不挣钱，这些散、乱、小的广告公司，经营上不温不火，在外面又得不到足够的尊重。但公司的负责人或少数骨干的个人素质还是不错的。如何将这些广告公司里面的“人才”凝聚起来，组成一个强大的团队，赵辉决定借鉴企业里面的做法——实行事业部制。 事业部制起源于20 世纪20 年代的美国通用汽车公司，就是按照企业所经营的事业，划分不同的部门，设立若干事业部。事业部在企业统一领导下，拥有完全的经营自主权，实行独立经营、独立核算。 事业部制在企业运用比较多，广告行业没有人尝试过，效果怎么样谁也不知道。赵辉找了10 多家广告公司，一个个跟他们谈，大家以事业部的方式抱团，共同成立一个大的广告公司。成立这个大的广告公司后，这些广告公司老板过来当事业部总经理，总经理完全授权管理，有充分的人事权、财权和经营权，财务上模拟独立核算。这些老板相当于仍然在经营原来的小公司，但他们不是股东。 大家捆绑在一起后的好处有：第一，人才质量上升，可以服务大企业。第二，个人的视野扩大，学习力提高。第三，业绩增长可以预期。大广告公司比小广告公司肯定实力要强，加上赵辉的个人影响力，未来比较乐观。如果做得更好还可能被收购或上市，大家就会有更巨大的回报。 第四，这个模式相当于相互协商，相互博弈，不能完全说是你的，也不能说完全是我的。一荣俱荣，一损俱损。没有每个事业部的努力，公司不可能发展，只有大家共同努力，才会提升公司价值，走到上市的地步。上市后的允诺赵辉也不会不兑现，否则，上市后这些事业部总经理纷纷出走，必然降低公司价值，冲击股价。同时，赵辉也不担心事业部总经理带着几个人离职单干，因为喜马拉雅是全案广告公司，涉及战略策划、营销策划、品牌管理、 广告创意等很多方面，而且客户都是行业前三名，服务门槛很高，一个人或者一个小团队很难搞定，必须要借助整个公司的资源。如果出来单干又是做小客户，回到10 年前当小老板的状态，何必呢？ 这些小广告公司老板面临选择：自己继续创业经营原来的公司，要么成功，要么失败，要么维持现状不温不火。结果赵辉约谈的10 多家小广告公司中，8 家认同赵辉的理念，于是组建8 个事业部，成立了喜马拉雅。后来的事实证明，事业部制非常成功。 广告公司通常人员流动性大，这对公司造成很大的损失。要留住人才，物质激励是必须的。赵辉在广告界里面是个舍得对人才大手笔对投入的人。 第一，事业部总经理，个人可以拿本事业部总业务收入的10%。每个事业部现在收入基本上过千万，10% 就是100 万。在广州同业里面，单一个事业部这样的业绩就可以排前10 位。 第二，送车。事业部总经理原来也是小老板，每人送一辆几十万的高档轿车。 第三，买房。这个举措行业里闻所未闻。广州处于一线城市，房价非常高，对事业部总经理公司支付首付——即使是首付部分，总价也不低；对于中层管理者，公司提供不同形式的免息贷款，副总或总监级别（如创意总监、策略总监），可以提供20 万免息借款，而且，借款后只要在公司继续干满5 年，20 万就送给你了，如果5 年内离职，走的时候就要全额归还公司。部长级别依照工作年限可以借款10 到15 万。这么多年下来，公司光买车买房 两项支出就超过600 万。 不参与比稿 比稿是广告公司获得业务的主要方式。但这种方式弊端很多，广告公司为了比稿胜利， 往往调兵遣将把最好的团队组织起来，甚至聘请外力，这样的方案业内俗称“飞机稿”。虽然比稿胜利了但服务环节往往出现执行力脱节的状况，导致很多企业抱怨说，你们比稿的时候能力这么强，真正服务的过程为何水平急降呢？另外，现在很多企业也不那么纯洁，名义上说比稿，公平竞争，实际上早已内定，只不过是让其他广告公司走过场，沦为陪标的工具。 赵辉非常不赞同行业里的这种做法，他认为，通常来说，比稿10 次赢1 次，9 次失败，其中浪费了巨大的成本，员工做了大量的无用功。广告公司最大的成本就是人，这样的做法会导致公司经营效率低下。 赵辉自豪地说，喜马拉雅从不参与行业比稿，客户都是通过谈判谈来的。他认为，与客户谈的过程，可以充分沟通，通过思想碰撞产生火花，直接敲定合作。喜马拉雅只服务行业前三的企业，这些公司规模大，有成熟的鉴别系统，能够正确识别广告公司的优劣。客户谈下来后，公司才组建项目组，缺人的话再去招人，没有新项目，既有员工只须服务既有的客户，这样没有人工浪费，经营效益大大提高。 喜马拉雅还有一个与众不同的地方，客户服务合同签署期限长达三年或者五年，有的甚至更长。这样一来，与其他广告公司的收益大幅拉开。比如，一个客户一年的服务费是100 万，事实上，在服务过程中还会衍生出50 万左右的拍广告片、媒体投放等关联业务，因此，一年可以收费150 万，5 年期合同就是750 万收入。其他广告公司做短期项目居多，五年中可能更换了七八个客户，中间不可能实现无缝衔接，就会存在损耗期和业务争取期。折算 下来，相当于做了两年半服务，由于每个客户接触时间短，信任度比较低，很难挣到关联业务，因此收入为250 万。如果有中途中断合作的客户，肯定存在不满意的情况，这往往产生欠账，因此能收入200 万就不错了。 签署长期合同的好处显而易见，但是，客户要跟你进行长期合作，就要看公司是不是有这个能力和本事，这需要你证明给他看你有一整套长期保证服务品质的体系。如喜马拉雅跟巨头格力签署了长期的服务合同，是因为公司有大量成功案例让人信服，另外格力大当家董明珠感觉赵辉的价值观和思想高度跟他们相符，因此一拍即合，决策速度超乎想象！再例如喜马拉雅与创维合作超过10 年、与步步高手机合作超过7 年等。 自创理论工具 赵辉以其务实的作风和独特的创意，赢得“中国十大策划专家”和“中国霍普金斯”的高度评价。但他说，到现在为止，“广告行业的书一本都没看过”，早期比较火的《奥美的观点》和《定位》，他只知道书名，没有翻过。 赵辉的观点是，这些著作肯定非常好，但只有通过亲身实践得出总结的作者本人，才能真正掌握和娴熟运用，别人很难学习模仿。因为即使道理告诉大家，但每个人的思维和理解不一样，有的不能完全理解透彻，有的经过大脑后发生转化，走样了。 “我即使认真学，也不可能学到作者本人的程度，更谈不上灵活运用于实践。既然这样，还不如创造出自己的理论体系和工具，它们完全属于自己，自己可以掌控、使用和传承。”这样一来赵辉反而不受行业既定思维的限制，自主创新，自己摸索，去市场验证，不断完善，最后形成一套自己的理论工具。“不同行业不同事物的本质越往后越是一样，既然这样，我干嘛一定要学习广告行业的知识？我可以观察世界和人生，里面存在着宇宙中亘古不变的东西，它们完全可以运用于广告策划之中。” 通过自己的创新和总结，喜马拉雅提出了“定位五角星”、“品牌标杆”、“品牌价值阶梯”等重要工具。比如“定位五角星”理论跟特劳特的定位理论完全不同，它的观点是：企业不同发展阶段有着不同的品牌诉求。“格力，掌握核心科技”这一经典广告语，就是公司员工根据“定位五角星”理论创造出来的。 中国市场正处在像婴儿一样的成长期，与国外发达国家的市场阶段完全不一样，如果照搬照抄国外同业理论，注定会在中国市场受挫。也正是这种高于行业、放眼社会的洞察力，才使得喜马拉雅以及同样拥有自主创新价值的企业越走越好。
