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本文的目的不在于如何去评判工作的得失，而是在于如何为今后的营销工作提供思路、方法与工具。
统计数据主要来源于某饮料公司的××市内直营终端（不含KA）的2005年7月份PET产品的订货量。
一、渠道分析
总订货数量：22558件，总成交客户2057户。
表一：各渠道类型客户订货情况表
（因部分客户没有渠道分类，所以渠道客户总和不是2057户）
从上表可以看出，按平均每家的月订货量来看，二批的订货量远远高于其他渠道的客户。即使是在我们自认为精耕工作做的最好的××市内，8月份二批的总量也占到总订货量的36.4%。据销售的经验判断，估计到了销售淡季，二批的订货比例还会更高的。因此公司一直很重视二批的策略是非常对的，多次对二批的促销也是正确的。
虽然学校与特通的每家订货量也较高，但我们要为这两个渠道类型的客户付出大量的货架陈列费用或冰箱陈列费用。特别是商超的陈列费用很高，它们的毛利贡献率却最低，它侵蚀了我们的利润。具体见后面的分析。
8月份大部分的学校都已放假，从表一还是可以看出，除了二批外，学校点的单点订货量是最高的，同时从费用贡献率（见后面分析）来看，学校渠道也是最高的，所以学校应是我们重点的工作对象。
二、业务线路规划
按订货量排序，前98家的订货量就占了总订货量40%，每家至少月订货量为48件；前854家的客户，他们的累计订货量就占了全部的80%，每家至少月订货量为8件。
表二：按订货量大小分类的成交家数
从上表可以看出，月订货量在8件以上的客户只占全部客户数的41.5%，但他们的订货量却占到所有订货量的80%。因此做好这些客户是我们的工作重点！
月内订货量只有2 件以下的客户占了31%，这部分的客户，我们目前也全部是每周一访，在有限的人力情况下，势必造成人力浪费，增加人工成本支出。
因此我们有必要按客户的订货量来重新规划业务线路。
而且在夏季，我们签订了大量的终端客户冰冻化陈列协议。对这此客户，我们依然也只有一周一访，这样就很难有效地使我们的产品在冰箱、冰柜里得到长时间很好的陈列展示。
所以建议把月订货量大于8件的客户、及有陈列协议的客户列入A类客户，把月订货量在3~7件之间的客户列为B类客户，而月订货量在2件以下的客户列为C类客户。通过对客户进行ABC分类，以达到走访频次、新产品推荐、促销政策等方面的差异化服务，最终实现资源的高效配置。
线路走访重新划为：A类客户，我们线路业务员每周两访；B类客户一周一访，C类客户每两周一访。
线路走访量估算如下：
A类客户有854家，周访问次数为854×2=1708次；
B类客户有562家，周访问次数为562次；
C类客户有641家，周访问次数为641/2=320次
合计：总周访问次数为2590次
这样基本上跟目前××市内的线路员的总周访问量是持平的，但是可以肯定的是，改进后的线路访问将是更合理、更优化的，效率也会高得多。
那么应该如何对目前的线路进行改进呢？
首先第一步：细分C类客户。因为C类客户是两周一访，所以我们可以把C类客户再按单、双周进行分类，单周走访的C类客户，我们记为C1，双周走访的客户则为C2。
然后第二步：再把每条线路划分成六个小片区。
最后第三步：表单化，即按下表填写线路走访问安排表。
表三：某单周线路走访安排表
举例说明：假如今天是单周的周一，那么线路业务员今天要完成该线路一区的所有A/B/C1类客户，还要完成四区中的A类客户的走访工作。当然要合理划分小片区，即使得一区与四区、二区与五区、三与六区相邻，以达到走访线路最短的目的。
三、销售计划
我们应该对各线路业务员的下月销售计划做个规划，以做到线路安排合理，线路计划量有依可循，做到分配计划量公平、公开、公正，减少人为因素。这样可为业务员的激励政策制订提供基础与前提。
可改为：线路业务员的月计划量跟前三个月本线路的销量直接线性相关，再安排部分计划量权重交给业务主管来重新分配。
即线路业务员的计划为：
月销量计划权重 = 上月本线路的销量×50% + 上上个月本线路的销量 ×30% + 上上上个月本线路的销量×20%
如：若区域下达的线路计划量为A
则：每位业务员的计划量=A×80%×本线路计划权重/∑线路计划权重+A×20%×主管分配权重
然后我们可以设定业务主管分配权重的上下限，以求最大限度的降低业务主管的因个人偏好所带来的分配误差。
四、陈列费用分析
我们可以对客户的投入、产出做个分析。
公司的八月费用统计数据里筛选出来，××市内共有179家客户签订陈列或冰冻化协议（重复签订的客户只计入一次）。据统计，按每件毛利7元计算，其中有57家客户的费用超过其毛利（即毛利为负数），占总家数的32%。这说明至少有部分的陈列费用不能实现增值。
虽然有时我们明明会知道有些费用的浪费是不可避免的，但走营销精细化管理至少可以让我们知道浪费在哪里，至少可以降低大部分的浪费，提高效率。（当然有时为了产品宣传而不得不投入更大的费用，那就另当别论了。）
今后的陈列协议，应该以客户的前三个月的订货量为基数进行确定，若实在因为某家客户地理位置显要，有着产品形象的价值，但实现不了多少销量的话，其陈列协议也应该由是业务主管进行确认，不能由业务员自己安排。
表四：客户费用贡献率对照表
上表可以看出：为学校渠道所付的费用是最有价值的，而商超最低。
学校的费用销量贡献率为最高，为0.319件，即在学校渠道，公司每投入1元的陈列或冰冻化费用可实现0.319件PET产品的销量（也就是说学校的边际费用为0.319件）。最低为商超，它只有0.209件。如果单件毛利按7元来算，商超每付出1元的费用，却只能带来约0.46元的毛利！学校可以带来1.24元的毛利，士多也还可以，特通的费用毛利贡献率也较低。
五、促销成效分析
8月4日公司在原有的开盖有奖（记为：促销A）有促销力度下，增加了每订一件PET产品送三包利乐包同类产品的促销（记为：促销B）。
下面是促销B前后的订货量与成交家数对照。分析前提假设：天气或其他因素对订货量的影响很小，对分析的结果影响显著性小。
为了消除因每六天访问一次的影响，我对每日的订货量以每6日移动平均来处
22—28
理。[如7月26日的订货量=（∑7月i日订货量）/6]
上图可以直观地观察出来，促销B确实可以提高促销开始的约两周（8月3日——8月18日）的销量，但期后又趋于平坦甚至有所下降，虽然这个促销B对终端客户至今仍有效。
从成交家数来看，促销B成效快，确实会迅速提高日成交家数，但跟订货量一样，日成交家数随着时间的推移是呈下滑的趋势，甚至在促销B两周后的成交家数会低于7月26日的成交家数。
从这
本文的目的不在于如何去评判工作的得失，而是在于如何为今后的营销工作提供思路、方法与工具。
统计数据主要来源于某饮料公司的××市内直营终端（不含KA）的2005年7月份PET产品的订货量。
一、渠道分析
总订货数量：22558件，总成交客户2057户。
表一：各渠道类型客户订货情况表
（因部分客户没有渠道分类，所以渠道客户总和不是2057户）
从上表可以看出，按平均每家的月订货量来看，二批的订货量远远高于其他渠道的客户。即使是在我们自认为精耕工作做的最好的××市内，8月份二批的总量也占到总订货量的36.4%。据销售的经验判断，估计到了销售淡季，二批的订货比例还会更高的。因此公司一直很重视二批的策略是非常对的，多次对二批的促销也是正确的。
虽然学校与特通的每家订货量也较高，但我们要为这两个渠道类型的客户付出大量的货架陈列费用或冰箱陈列费用。特别是商超的陈列费用很高，它们的毛利贡献率却最低，它侵蚀了我们的利润。具体见后面的分析。
8月份大部分的学校都已放假，从表一还是可以看出，除了二批外，学校点的单点订货量是最高的，同时从费用贡献率（见后面分析）来看，学校渠道也是最高的，所以学校应是我们重点的工作对象。
二、业务线路规划
按订货量排序，前98家的订货量就占了总订货量40%，每家至少月订货量为48件；前854家的客户，他们的累计订货量就占了全部的80%，每家至少月订货量为8件。
表二：按订货量大小分类的成交家数
从上表可以看出，月订货量在8件以上的客户只占全部客户数的41.5%，但他们的订货量却占到所有订货量的80%。因此做好这些客户是我们的工作重点！
月内订货量只有2 件以下的客户占了31%，这部分的客户，我们目前也全部是每周一访，在有限的人力情况下，势必造成人力浪费，增加人工成本支出。
因此我们有必要按客户的订货量来重新规划业务线路。
而且在夏季，我们签订了大量的终端客户冰冻化陈列协议。对这此客户，我们依然也只有一周一访，这样就很难有效地使我们的产品在冰箱、冰柜里得到长时间很好的陈列展示。
所以建议把月订货量大于8件的客户、及有陈列协议的客户列入A类客户，把月订货量在3~7件之间的客户列为B类客户，而月订货量在2件以下的客户列为C类客户。通过对客户进行ABC分类，以达到走访频次、新产品推荐、促销政策等方面的差异化服务，最终实现资源的高效配置。
线路走访重新划为：A类客户，我们线路业务员每周两访；B类客户一周一访，C类客户每两周一访。
线路走访量估算如下：
A类客户有854家，周访问次数为854×2=1708次；
B类客户有562家，周访问次数为562次；
C类客户有641家，周访问次数为641/2=320次
合计：总周访问次数为2590次
这样基本上跟目前××市内的线路员的总周访问量是持平的，但是可以肯定的是，改进后的线路访问将是更合理、更优化的，效率也会高得多。
那么应该如何对目前的线路进行改进呢？
首先第一步：细分C类客户。因为C类客户是两周一访，所以我们可以把C类客户再按单、双周进行分类，单周走访的C类客户，我们记为C1，双周走访的客户则为C2。
然后第二步：再把每条线路划分成六个小片区。
最后第三步：表单化，即按下表填写线路走访问安排表。
表三：某单周线路走访安排表
举例说明：假如今天是单周的周一，那么线路业务员今天要完成该线路一区的所有A/B/C1类客户，还要完成四区中的A类客户的走访工作。当然要合理划分小片区，即使得一区与四区、二区与五区、三与六区相邻，以达到走访线路最短的目的。
三、销售计划
我们应该对各线路业务员的下月销售计划做个规划，以做到线路安排合理，线路计划量有依可循，做到分配计划量公平、公开、公正，减少人为因素。这样可为业务员的激励政策制订提供基础与前提。
可改为：线路业务员的月计划量跟前三个月本线路的销量直接线性相关，再安排部分计划量权重交给业务主管来重新分配。
即线路业务员的计划为：
月销量计划权重 = 上月本线路的销量×50% + 上上个月本线路的销量 ×30% + 上上上个月本线路的销量×20%
如：若区域下达的线路计划量为A
则：每位业务员的计划量=A×80%×本线路计划权重/∑线路计划权重+A×20%×主管分配权重
然后我们可以设定业务主管分配权重的上下限，以求最大限度的降低业务主管的因个人偏好所带来的分配误差。
四、陈列费用分析
我们可以对客户的投入、产出做个分析。
公司的八月费用统计数据里筛选出来，××市内共有179家客户签订陈列或冰冻化协议（重复签订的客户只计入一次）。据统计，按每件毛利7元计算，其中有57家客户的费用超过其毛利（即毛利为负数），占总家数的32%。这说明至少有部分的陈列费用不能实现增值。
虽然有时我们明明会知道有些费用的浪费是不可避免的，但走营销精细化管理至少可以让我们知道浪费在哪里，至少可以降低大部分的浪费，提高效率。（当然有时为了产品宣传而不得不投入更大的费用，那就另当别论了。）
今后的陈列协议，应该以客户的前三个月的订货量为基数进行确定，若实在因为某家客户地理位置显要，有着产品形象的价值，但实现不了多少销量的话，其陈列协议也应该由是业务主管进行确认，不能由业务员自己安排。
表四：客户费用贡献率对照表
上表可以看出：为学校渠道所付的费用是最有价值的，而商超最低。
学校的费用销量贡献率为最高，为0.319件，即在学校渠道，公司每投入1元的陈列或冰冻化费用可实现0.319件PET产品的销量（也就是说学校的边际费用为0.319件）。最低为商超，它只有0.209件。如果单件毛利按7元来算，商超每付出1元的费用，却只能带来约0.46元的毛利！学校可以带来1.24元的毛利，士多也还可以，特通的费用毛利贡献率也较低。
五、促销成效分析
8月4日公司在原有的开盖有奖（记为：促销A）有促销力度下，增加了每订一件PET产品送三包利乐包同类产品的促销（记为：促销B）。
下面是促销B前后的订货量与成交家数对照。分析前提假设：天气或其他因素对订货量的影响很小，对分析的结果影响显著性小。
为了消除因每六天访问一次的影响，我对每日的订货量以每6日移动平均来处
22—28
理。[如7月26日的订货量=（∑7月i日订货量）/6]
上图可以直观地观察出来，促销B确实可以提高促销开始的约两周（8月3日——8月18日）的销量，但期后又趋于平坦甚至有所下降，虽然这个促销B对终端客户至今仍有效。
从成交家数来看，促销B成效快，确实会迅速提高日成交家数，但跟订货量一样，日成交家数随着时间的推移是呈下滑的趋势，甚至在促销B两周后的成交家数会低于7月26日的成交家数。
从这个意义来讲，是否意味着，促销B对整体的销量的帮助不大？！××市内的铺货率已达90%，所以促销B也不能提高PET产品的铺货率，那么这是否能说明促销B只是促使客户的订货行为提前而已！！！公司却投入了不少的促销费用。
综上两图，也许对我们以后的制订促销政策时有所启发，是不是有些促销的时间要不要那么长？！是不是我们的促销政策是不是应该因地制宜呢？！因为数据起码可以说明促销B对××市内的销售没有显著帮助的。
只有让数据为销售市场服务，用数据库营销方法，才能真正实现销售的精细化管理（“四化管理”——标准化、程序化、表单化、数据化），才能做到针对根据不同的重点客户做不同的销售策划，不同的销售区域不同的促销政策，才能做到心中有数，有的放矢，才能实现以用最少的资源投入获得最大的产出。
个意义来讲，是否意味着，促销B对整体的销量的帮助不大？！××市内的铺货率已达90%，所以促销B也不能提高PET产品的铺货率，那么这是否能说明促销B只是促使客户的订货行为提前而已！！！公司却投入了不少的促销费用。
综上两图，也许对我们以后的制订促销政策时有所启发，是不是有些促销的时间要不要那么长？！是不是我们的促销政策是不是应该因地制宜呢？！因为数据起码可以说明促销B对××市内的销售没有显著帮助的。
只有让数据为销售市场服务，用数据库营销方法，才能真正实现销售的精细化管理（“四化管理”——标准化、程序化、表单化、数据化），才能做到针对根据不同的重点客户做不同的销售策划，不同的销售区域不同的促销政策，才能做到心中有数，有的放矢，才能实现以用最少的资源投入获得最大的产出。
