爱华网“民营企业只能自我救赎，不能看着自己倒下去。我很欣慰，十几年前提出了‘华翔汽配，走向世界’这八个字，如今我们进行了一系列海外并购，让它不再停留于口号。”68岁的华翔集团董事局主席周辞美说到此，声音骤响。
从80年代初力挑濒临倒闭的街道小厂，到冲出大小3000余家零部件企业的竞争围困，再到走出宁波收编英国名企劳伦斯和捷豹路虎真木中心、整合德国Sellner公司与美国北方刻印集团，强烈的生存危机意识、发展意识驱动着周辞美脚不停歇，内生增长同时加速外延并购。“汽配行业正朝着高端化发展，要想加快发展并壮大企业，并购是必经之路。否则一旦被‘低端锁定’，将陷入可怕的价格陷阱。我们正以最快速度冲入国际高端汽配领域。”
不派人，换机制
“企业的病根只有员工最清楚，空降管理者只会激化矛盾，最主要的是用民营企业的思维激活他们，将员工、企业与国家的利益捆绑在一起”
华翔集团的并购之路开启于2000年，出资2000万元收购了铁岭市国营陆平机器厂，被喻为“闯关东”。
“当时有很多争议，有很多人认为已经亏损的陆平是巨大的包袱，但我看中它是军工企业基础好，产品直供军方，中间环节少，在市场细分中，产品有特色，新产品开发有潜力可挖，于是力排众议。”
希望收购“陆平”的不仅仅是华翔，但是周辞美承诺：不让“陆平”一名员工下岗，让其脱颖而出。
彼时的“陆平”车间里工人们都赤膊上阵；角上有柴油桶搭建的灶台和饭锅,车间也是职工的食堂；每隔两三米，生产垃圾堆成了小山，而且工人们愤愤不平的是，堂堂国有企业、军工企业被一个浙江“个体户”收购了。
如何换血，换脑？周辞美的决定令人吃惊，“不派一人进陆平”。“企业的病根只有员工最清楚，空降管理者只会激化矛盾。所以，应当把复杂的事情简单化，最主要的是用民营企业的思维激活他们，将员工、企业与国家的利益捆绑在一起。”
“不派人，不下岗”，1500多名干部职工对周辞美另眼先看。华翔首先对陆平实行股份制改造，将一系列民营企业的灵活机制“空降”陆平，从高管到车间职工都“定岗、定员、定责”, 实行生产效益、新产品开发、市场开拓与奖酬挂钩，多劳多得，试行可视化、信息化、6S等管理办法。
“民营企业最大的特点就是灵活机动，转身快，这是华翔带给陆平最大的财富。”收购之前，“陆平”希望引进一个50万的设备，三年没等来批文，收购之后，陆平公司新增投资近亿元，新建厂房3万多平方米，引进了世界一流的数控激光切割机等大量先进设备和先进技术，成为全国著名的现代化特种车辆生产基地。很快，“陆平”形成了军品、民品并举格局，其主导产品——各种军用改装车和卫星通讯天线、高低压开关柜等，在国内市场上的占有率达60%以上，成为全国军用特种装备生产基地，国内最大方舱生产企业。
从1960年到1999年40年时间，“陆平”实现产值8000万元，“激活”之后，企业产值2000年实现翻番，达到1.6亿元，2009年达到12亿，企业员工平均月工资由300元迅速激增为3000元。
“陆平”并购软着陆成功，使得华翔在东北名声大震，本溪北方曲轴、沈阳新光航天、吉林长消等汽配企业纷邀其参与老国有企业改制。借国家加快东北老工业基地改造的机遇，华翔围绕汽车产业链，运用全资、控股、参股等方式不断开展资本扩张。
巧权变，善学习
“民营企业只能自我救赎，不能看着自己倒下去，必须发挥转身快，灵活机动的特点，面对暴风雨必须加速冲过去”
40年征战商海，周辞美认为企业家的关键之处是面对机遇是否看得准，碰到机遇有否“咬定青山不放松”的进取心。
90年代初周辞美发现了浙江外贸企业的“三三三”现象：国内加工企业300人花300万元成本一年赚30万元，外贸公司30人化30万元成本一年赚300万元，外商3人用3万元成本一年赚3000万元。他敏锐地觉察到主要是因为产品与终端市场距离太远，对接不紧密。彼时的华翔希望找到一个从车间直通终端市场的产品，而汽车空调器壳体则成为周辞美的最佳选项。
1994年，华翔开发汽车空调配件达58种，捷达、夏利、北京吉普、广标、桑塔纳、五十铃等轿车的冷暖风、鼓风机、进风罩产品，填补了国内空白，产值突破亿元。2004年，华翔产值突破20亿大关，跻身世界汽配行业500强。
12年之后，周辞美又嗅到了汽配商机——中国没有一个企业可生产豪华汽车内的天然桃木内饰件产品，外资企业垄断定价权。
一番调查之后，英国劳伦斯公司跳入了周辞美的视野。作为世界500强、世界第三大汽车零部件供应商——加拿大麦格纳集团旗下英帝尔公司的全资子公司，其天然桃木汽车内饰件产品是世界著名品牌，全球市场占有率约10%，由于英国劳动力成本过高，又遭遇汽车零部件行业降价压力的冲击，企业年亏损400万英镑。
“劳伦斯的品牌效应明显，尽职调查之后，我们很快决定出资约340万英镑，收购劳伦斯100%股权。”
但一场金融危机让周辞美措手不及。他坦言收购劳伦斯的风险规避存在“问题”，只看到了全球市场占有率约10%，却没有完全了解当时劳伦斯的技术并不处于领先水平，主要针对欧洲中档汽车，其市场容易受经济波动而萎缩；除此以外，解除英国员工所耗费的巨额资本也始料未及。“市场几近崩溃；英国工厂的工资占产品价格比55%，中国仅有10%，我满怀信心准备大干一场，不料一年亏损了2亿元。”
“民营企业只能自我救赎，不能看着自己倒下去。”周辞美一步步迈出盘活的棋子。并购之前，劳伦斯产品主要供应欧洲市场，金融危机之下欧洲市场奄奄一息，周辞美选择重塑市场。
当时，欧洲一供货商拒绝福特提出整体式桃木内饰产品的要求，只能供应组装件，劳伦斯知道此信息后，满足福特要求，迈出从零开始的第一步。从这之后劳伦斯全力出击北美市场，凭借百年品牌、可靠品质和价格优势，一鼓作气拿下4个订单，随后成功打入通用等汽车巨头。
英国工人月工资3000英镑是国内员工的10倍，为了尽快实现生产转移，宁波华翔和英国劳伦斯互派代表进行学习与指导。一年之后，宁波西周劳伦斯公司真木生产线200多名员工基本满负荷生产。
宁波劳伦斯用了两年时间不断完善服务与北美通用、福特、克莱斯勒等汽车巨头建立良好合作关系，其中福特公司林肯系列轿车70%的真木饰件由劳伦斯供货。2008年宁波劳伦斯扭亏为盈实现利润1000万元，2009年实现产值7000万元。
“重塑市场、加速学习、生产转移这三步棋将劳伦斯从死亡线拉了出来，华翔再次发挥了民营企业转身快，灵活机动的特点，面对暴风雨必须要加速冲过去。”
谋连横，勤合纵
“整车全球化生产趋势将倒逼汽车零部件企业的全球化布点，除了与国际巨头加强合作，更需要兼并海外中小企业获取品牌、技术和客户”
在周辞美眼里，每经历一次暴风雨，都应该自我解剖、自我完善、自我总结才能加速前进。
劳伦斯经历的困境并没有让他退缩，他更意识到整车全球化生产趋势将倒逼汽车零部件企业的全球化布点，除了与国际巨头加强合作，更需要收购海外中小企业获取品牌、技术和客户，这是必由之路。
很快，宁波华翔有了“梅开二度”的机会。2010年英国路虎真木加工中心向宁波华翔伸出“橄榄枝”。这家汽车内饰公司成立于1950年代，位于英国中西部的考文垂市，年生产全系列车用真木、碳纤维装饰件超过10万套，占有85%以上的捷豹、路虎市场份额。
周辞美告诉《董事会》，最佳时间窗口对于海外并购非常重要，2009年华翔电子失去并购德国汽车转向系统项目的机会，前后谈了两年，收购金额一直没有谈拢，对方换了董事长，不愿意被收购，此项目年产值100亿元，至今他仍非常后悔。
当快不快，错失良机之后，面对路虎真木加工中心，宁波劳伦斯迅速抓住。“快速并不代表风险，路虎真木中心拥有全球领先的技术，捷豹、路虎稳固的市场。”
通过收购，华翔集团不仅成功获得了为捷豹、路虎等欧洲豪华车配套生产年产值3亿元真木内饰件的巨额订单，更重要的是还进一步确立了在该细分领域的竞争优势，跻身汽车真木饰件行业的全球三甲。
在“桃木”上吃到甜头的华翔集团，步伐继续加快。2011年11月10日华翔电子股份有限公司出资近3000万欧元收购德国(Sellner)集团的核心业务——天然桃木和塑料汽车内饰件业务，宁波华翔因此新增美国、德国、捷克等多个海外生产基地，在全球汽车木制内饰件市场份额中占据第二的位置。
时隔一个月，宁波劳伦斯又以9200万美元收购美国北方刻印集团这一经营了上百年的家族企业，一举揽得中高档汽车专用铝合金饰件全球半壁江山的市场份额。“此次收购之后，我们拥有高端桃木与铝合金饰件的搭配组合，方便了客户，更增强了开拓世界市场的潜力。”
周辞美并不满足于此，他说，华翔将投资5000万元人民币在英国建立北方刻印的研发中心，确保技术走在世界最前端。在他眼里，未来汽车零部件企业只有具备和整车厂同时合作开发新产品的能力，才有出路，这也是零部件企业未来做强的市场趋势。
而今宝马、奔驰、路虎、捷豹皆是宁波华翔的合作伙伴，集团已在宁波、英国、德国设立了技术中心，年逾古稀的周辞美正期待“同步开发”的崭新之路。
《董事会》：在公司并购后的整合配置方面，您如何既保持其个性，又形成协同效应？
周辞美：华翔的核心产业还是汽配，包括特种改装车辆。华翔在做精、做强汽配产业时，非常注意子公司的差异性、互补性。各子公司都生产汽配产品，但又不雷同，有汽车空调、曲轴、消声器、ABC柱、胡桃木汽车内饰件总成、保险杠、汽车门内饰板等200多个品种，在市场细分中各有品质、特色，且各子公司又是“并联”关系，不是“串联”关系。这样，既避免了同质竞争，又实现了优势互补，在市场竞争中容易实现“共荣”，但出现“俱损”的几率很低。
《董事会》：文化的整合关乎并购成败，在这方面，您有何体会？
周辞美：收购、控股企业不仅要收购、控股资本、产品、市场，关键要“收购、控股”人心，靠机制去调动人的积极性、创造力，限制其内耗、破坏力。
《董事会》：说到人心，您对包括儿子在内的高管管理方面，采取了怎样的做法？
周辞美：我和两个儿子走的是三条不同的道路。我的大儿子周敏峰“步步为营”，注重模具开发运用，技术力量好。我的小儿子周晓峰“处处留情”喜欢与外国人合作，用外国人的资金、技术与品牌成长起来。我现在的主要精力是帮助他们抓方向，抓决策，抓战略，具体经营不管了。他们不一定要服从我，我也不一定要迁就他们。我们是很民主的，按照经济规律的做法，大家意见不同的地方让时间去验证。
而经历3次海外收购的宁波劳伦斯总经理马志聪今年才34岁，我的经验就是用人不疑，充分信任。越信任，年轻人越感责任重大，越充分放权，他们越兢兢业业。他们的工作很忙，我尽全力减少他们的后顾之忧，对他们的要求我只有四个字“公平公正”。
