2月起新规出台 项目管理案例系列[23]:软件开发项目范围、成本管理问题分析 2



项目成败除了要有严格的管理制度、出色的项目经理外,公司高层对项目的关注程度是至关重要的。说到本案例,既然公司能够不惜代价签下这单,一定有公司高层的想法,也许有其它的战略意图,不足为外人道也(比如进入公司的空白领域、抢夺市场分额、打压竞争对手等等;如果是糊涂蛋老板,我就没话说了);说明公司高管对这个项目还是十分重视的,虽然在项目运作的过程中遇到了种种困难,在这个前提下要及时跟高管交换意见,在取得高层对这个项目的意见后再动作才是明智之举。 

  

分析3:题 目:行动流程  作 者:陈志强 (联强国际 [email protected]) 

一 现有工作全部暂停,与客户方共同协商,确定双方各自选定项目管理人员,客户方必须有一个可以协调各方面关系的人作为联络窗口,最好这个人比较POWER,说话管用 

二 以最快的时间来确定客户需求方向,并且这个方向一旦确立之后就不再变更,如果将来客户坚持还要在此基础上做任何修改,所引起的一切后果均由客户方来承担(如工期再次延误等), 

三 按确定好的需求方向做出成本预算 

四 网站应该比较快可以搭起来,以最快的速度,哪怕加班加点也要先把门户网站给做好,至少先保证客户方能看到一部分成果 

五 开发工作按照确定好的需求方向来有序进行,中途除非有特殊情况,否则不再接受无止境的修改意见,并且所有的修改请求都必须归口到客户方项目联络人,由他汇总后统一提出,不接受其他任何人的独立修改请求.  

分析4:题 目:一点看法  作 者:张慧勇 (青牛项目管理部 [email protected]) 

从项目营销来看,充分对项目进行可行性研究,从成本、利润上考虑。 

从项目执行来看,对项目范围控制不当,未能在项目需求阶段和客户达成需求共识,可能也未采用合适的原型设计。 

从团队管理上来看,由于项目范围未控制住,工期一拖再拖,项目组成员变的疲惫这是难免的。 

解决办法,目前阶段,应和客户进行沟通,再次确定项目范围,确定项目边界,对客户提出来的新需求与客户确认,得到客户的认可(对客户的需求也要控制),做出明确计划,鼓励项目组成员,控制需求范围,项目进度。 

 

分析5:题 目:看什么人,什么公司来做项目  作 者:周波 (深圳市X数码技术有限公司 [email protected]) 

我曾经有同样的经历。合同签订前的界面界定很重要,但有的公司为了拿到单,往往没有重视甚至故意去模糊项目界面。并且项目经理是在合同签订后任命的,更给项目管理增加了难度。这种项目,项目经理的水平当然是关键,但项目承建单位对项目的态度、高层对项目的支持左右了项目经理能力的发挥。本例这种情况往往发生在公司的高层对项目不重视。如果你是该公司的一名项目经理,那么写简历应该是一种可以考虑的选择。  

分析6:题 目:同意各位的意见  作 者:马骁 (施耐德电气 [email protected]) 

对于范围定义不够清楚的项目一开始就应采用CPPC、CPIF、CPFF合同来规避卖方风险。 

如果已经签订的固定价格合同,就只能同客户加强沟通,尽快定义项目范围,重新估算成本和时间。如果此时发现预算超额,没有利润可言,也要取得客户谅解,让客户从“双赢”的角度理解,没有利润的项目质量很难保证,从而能够让客户同意根据新的结果追加预算,或签订新合同。 

 

分析7:题 目:项目启动规划是失败的!  作 者:蓝剑 (** [email protected]) 

在与用户签订合同的基础上, 

1、积极主动与客户加强沟通,明确业主的需求; 

2、确定项目的范围,制订详细的范围说明书; 

3、由于项目已经延期,应加强对项目进度的监控,确定关键和非关键工作路径,改为并行工作,以压缩进度,进行资源合理配置,同时有效控制项目风险; 

4、范围明确,成本也就很好控制; 

5、如果业主的需求超出合同的范围,应追加项目合同费用; 

6、项目进行到这样,与业主的沟通非常重要。 

 

分析8:题 目:沟通与交流,重新取得利益平衡  作 者:乔国杰 (中兴软件技术 [email protected]) 

首先得承认这个项目是失败的,然后在些基础上采取补救措施,以重新达到双方利益的平衡。 

双方都应该明白,在当前的情况下,单方面获利是不太可能了,只有当达到一个平衡点的时候,才能再做出一个最优的方案,相对来说。这也是项目动作最基础的出发点。 

外部是这样,公司内部也一样,市场与研发也要取得平衡。  

分析9:题 目:抓紧  作 者:李 (路安特 [email protected]) 

1.首先进行风险分析。 

2.确定明确的范围。 

3.核算出实际的成本和时间。 

4.与利害关系者协商。 

项目就是独特的,项目管理必须适应这种独特性,把项目管理好! 

 2月起新规出台 项目管理案例系列[23]:软件开发项目范围、成本管理问题分析 2
分析10:题 目:首先要做的事  作 者:luoyun (xx [email protected]) 

对该项目,首先要做的是和客户一起,把已经完成的部分进行总结,自己公司要把已经付出的成本进行计算。在此基础上和用户确定未来需求,制定新的计划,要充分考虑已付出的成本,以及前期遇到的问题,防止范围无限蔓延。  

分析11:题 目:合同类型  作 者:HSP (secret [email protected]) 

出现这种情况在中国应该是很正常的,目前要确定所签合同的类型,如果是CPPC、CPIF、CPFF合同那就不用怕;如果是FPPIF、FFP合同,那就要亡羊补牢了,尽快草拟项目的范围清单和客户协商确认,并提示客户会尽量满足更改的要求,但可能会影响交期!  

分析12:题 目:太简单了  作 者:任鹰 (暂无 [email protected]) 

最简单的办法,亡羊补牢 

既然已经造成这种局面,双方就诚心、诚信、平等地面对面地谈 

(1)确定详细的范围,确定后续变更范围的处理方法; 

(2)确定所有的工期,按照工期投入资源; 

(3)经常沟通,最大限度的了解业主的意图,最大限度的让项目组的人了解项目的要求。 

和人打交道是最难地。  

分析13:题 目:是,所有的项目都是可以管理好的  作 者:daijiangbao (深圳市大视野企业管理顾问有限公司 [email protected]) 

所有的项目都是可以管理好的,关键是要按照项目成功的法则去管理,不要把不正确的、不合适的管理理所当然的认为是正确的管理,对于软件开发项目,不能全部照搬软件工程的模式来管理,这是本质性的问题。软件工程的理念和项目管理的本质是不同的,要认真区别、有机结合对待。 

  

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