爱华网文/ James P. Andrew Francois Dalens为了实现所需的增长，消费品企业花了几十年的时间、投入了上百亿美元的成本进行开发创新。然而，虽然各家企业在管理创新流程方面积累了大量经验，但许多新产品和服务并没有带来预期的回报，有些甚至是彻底亏损。另外，随着产品生命周期的持续缩短和仿制品的泛滥，即便是非常成功的新产品也可能在市场上昙花一现。在这种状况下，企业领导应该采取哪些步骤来提升成功的几率呢？答案无疑是复杂的。成功地开发新产品涉及大量的时间和财力投入，同时还经常会有巨大的风险。我们把产品从新概念出现到逐步退出市场的全过程称为“从创新到创收流程”(请参阅图“ITC流程及其现金曲线”)。管理这个周期意味着在整个组织结构与活动中实现收入、交易额和利润的最大化，同时做到风险、时间及开支的最小化。这样做的结果体现在图表中就是现金曲线的上升。并且这种管理横跨整个企业架构及其各项活动，不是应用于某一时期的单个项目管理，而是应用于整个项目组合不同开发阶段的管理。越来越多的情况表明，管理ITC周期不仅仅涉及一个经理的管辖机构，而是跨越多个机构。不同情况，不同选择aihuau.com
当对一项创新进行产业化时，各个公司大体上会在三种基本角色中择一而行：综合者——公司包办将新产品或服务推向市场所需的一切步骤；协调者——公司保留对部分流程的直接管理，其他流程有赖于合作伙伴；许可证颁发者——公司向另一组织出售或许可新产品或新构思，由该组织处理产业化流程的其余部分。这三种方法均有各自的经济表征，投资水平和投资回报也不一，各需一套不同的技巧，各有千秋，适用于不同的形势。例如，在手机行业，我们可以发现企业因不同的原因运用上述三种模式。2001年底，曾一度是顶级手机制造商之一的爱立信从综合者的角色转变为协调者，与索尼公司联手成立了一个合资企业。两家的联手使爱立信的移动技术与索尼在消费电子、设计及营销方面的能力得到有力结合，并且重新进行公司定位，着重于情况最复杂但利润最高的高端用户市场。到2003年，爱立信仅参与那些附加值最高的领域，并且在其他领域借助于索尼的技术。现在，爱立信手机已为索尼爱立信模型所代替，2004年爱立信公司宣布自合资公司成立以来首次取得季度性盈利，虽然其全球市场份额仍在6%左右徘徊。与爱立信相反，三星公司作为市场上成长最快的企业，一直坚持做一个经典的综合者。三星没有将其手机制造外包出去，却投入十多亿资金建造新的工厂。而且，它不是重点加强少数几个核心竞争力，而是保持多样化和垂直集成，将自己的芯片和显示器装配到自己的数码产品上。该公司认为自己需要保留产品制造这一块以期企业获得兴盛。2003年《商业周刊》一篇文章引用三星副董事长兼首席执行官尹钟龙的话说，“现在大家都可以获得相同的技术……但是这并不意味着他们都能造出先进的产品”。他认为，通过保有核心技术和掌握制造能力，未来尽在掌握之中。现在，微软已跻身于手机行业的竞争，但使用的是许可证颁发者的模式。该公司花了两年时间开发出用于手机的操作系统软件，叫“智能手机”。但微软既没有去做手机，也没有雇别人帮它做手机，而是将这一创新授权给有意赶超诺基亚的业界企业，比如那些有意推出自有品牌手机的无线网络运营商。微软的最终目标是尽可能多地在该行业获取价值，并认为许可证颁发者模式是达到这一目标的最佳方式。有关采用哪种方式开发新产品的决策具有高度的战略性，因为这将决定现金流以及风险在各个参与者之间如何分配。然而大部分企业都倾向于选择自己最熟悉的方式，而对其他方式漠然置之。比如，对于多数消费品公司而言，综合者一直是传统选择的方式。但是，过去效果好的做法未必在将来仍旧表现出色。诸如竞争压力、提高财务回报的需要以及对自身缺乏将创新迅速有效地投放市场的必要技巧的逐步认识等因素，都会引起许多公司对其传统方式的反思。特别是通常以综合者模式运作的公司,尤其应当认真地衡量一下协调者模式在时间、投资及风险方面的优势。从拥有创新到协调创新参考一下惠而浦公司开发Gladiator车库机件生产线的经验。对于惠而浦这个世界上最大的主要家电制造商而言，Gladiator模块储物组合产品代表着对其传统业务做法的根本背离。首先，这条生产线是为新的“房间”——车库设计的，而不是为厨房或洗衣房。其次，其目标客户是男人而不是妇女。最后，该产品以最短时间上市——在最初投资仅一年的时间，而不是通常业内新品投放所需的3至5年。 具体来讲，为了避免花费时间和财力自己雇佣新的工程师，惠而浦尝试利用其供应商的设计专长，包括首次与一些供应商合作。另外，Gladiator项目领导人严格遵循经济合理的原则，需要内部解决的就采用内部解决，内部不经济合理时一律外包。比如，一些储物模块的手柄是惠而浦干衣机系列提供的，而其他零部件几乎全部是由专业生产该部件的第三方制造的。最终，Gladiator项目领导人把除了关键应用之外的所有组件都分给了合伙人制作——这对惠而浦来说是个前所未有的举措。Gladiator于2002年年终投放市场，仅用15个月就完成了开发。消费者的反响很快就超过了预期。由于惠而浦采用了协调者方式，广泛利用外部合作，总毛利比完全内部制造要低。不过，虽然这种方法的单位成本高于纯内部制造，但总成本却得以降低，因为公司无须花钱建新工厂等。此外，快速的市场投放使得惠而浦迅速树立了Gladiator品牌，并在仿制品增生之前在市场中站稳脚跟。而假设惠而浦当初采用综合者方式，情况就会完全不同。汽车工业长期以来一直从事垂直集成的活动，然而近年来，他们发现这种模式越来越难以为继。现在，汽车的创新来源很广，包括供应商、设计院，甚至其他行业的公司，例如软件公司。同时，强大的经济压力和竞争压力迫使公司反思自己对拥有所有资产、聘用所有所需员工亲力亲为所有活动的需要和能力。最终，越来越大、越来越复杂的供应商的出现开辟了一条根本性的新路，即让其他公司参与设计、开发和生产汽车。协调模式业已促成新型公司的兴起，例如，马格纳国际公司是以零部件供应商起家，现在已有整车制造的能力。 何时成为协调者一般而言，当某公司开发出一种突破性的、且远离其核心业务的构想，有数家有资质的供应商和潜在伙伴可以参与，而进入市场的时间又特别关键的时候，这种情况适合采用协调者模式。另外，生命周期很短的产品的制造商也可以采用协调者模式，同时借重多个伙伴的能力，而不是沿袭可能有更多控制权的线性流程。要考虑的其他因素包括所需有形资产的水平、品牌的重要程度、所需基础设施、替代品风险及必要的财务投资等。当然，为使协调者模式有效发挥作用，它不仅要与项目本身合拍，还要跟公司的能力适应。为当好协调者，公司需要采用传统综合者模式可能并不具备的能力。比如，公司应当善于管理牵涉数个企业的项目，在供应链管理方面具备良好技巧，包括发现、评估供应商——也许会遍及全世界——并将其当成真正的合作伙伴而非一般的供货商来与之紧密合作。另外，协调者需要具备高度技巧，从战略高度思考价值链的问题。他们想在什么环节如何参与？他们应如何构筑商业安排从而确保获得价值（例如，决定哪种是需要拥有的关键性知识产权，哪种不是）？在传统上由他们自己从事的活动当中，哪些对于创收不再那么必要？企业经常缺乏在这些领域的关键技巧，因此必须发展或获得之。对于协调者而言，另一组织方面的要求是有强大而投入的高层领导。因为协调者模式通常与公司传统产业化模式背道而驰，所以会引起内部安排方面的冲突，招致怨愤和抵制。甚至当内部问题可以解决的时候，与其他公司的协作可能会遇到棘手的法律与物流方面的挑战。将创新构想转化成现金回报牵扯到包括公司内部和合作伙伴及供应商众多的职能部门和子流程，通常整个过程没有单一的所有者。在惠而浦的个案中，来自首席执行官的明确支持使Gladiator项目组承受住了来自制度方面的种种压力，成功地“走自己的路”。另一个关键因素是要有正确的考量标准。虽然上述三种ITC管理模式都要有正确的考量标准，但是对于协调者模式尤其具有挑战性。在这种模式下，考量标准不仅要适用于内部参与者，还要适用于外部其他公司。真正有ITC观念并管理整个流程的公司为数并不是很多，真正能够严谨地考量这一流程的公司更是少之又少。许多公司甚至弄不清为某个项目工作的公司付薪工程师数目有多少，更谈不上“拓展企业”和借重供应商的工程师了。但是，诸如将点子转化成净收益，成本、质量与时间之间的权衡，以及创新队伍的基本表现等考量标准对于管理整个流程是很必要的。考量上没有做好几乎总是管理上没有做好的反映。最后，成功应用协调者模式要求有严明的纪律。在许多公司，现有的流程要求（例如阶段、里程碑、支持方面的要求）通常遭到忽视，也没什么处理措施。太多的事例表明，高管层往往在团队有问题和未能达到周密计划的目标时，仍继续投入资金、批准产品和投放营销方案。事实上，多数企业几乎不会枪毙效率低下的创新项目。不论这种纪律的缺乏是源于政治、自负还是其他因素，最终的代价是昂贵的：流程的纪律让位于管理层的主观武断，资源得不到统一协调，本来挺有前途的创新项目眼看着经济效益大量流失。采用协调者模式的公司必须一丝不苟地让自己和合作伙伴都恪守纪律。快速创新是与私人品牌、廉价商品零售商及传统竞争者展开竞争的关键能力。那些将产品开发和产业化流程全部包办的企业不妨考虑一下从战略上采用协调者模式,将获得可观效益。作为协调者，他们更快更省地推出新产品，并与协作者分摊风险。他们能借重他人的专业技术在新的商业渠道寻求经营高档商品获取较高利润的机会，并且向业界证明，为了一切参与者的利益，自己有将创新转化成创收回报的更高水平。
