爱华网背景介绍:H君,某科技公司区域经理,该公司主要与中国网通合作,为区域内企业用户提供结合了固话、宽带、及PBX等产品的整体通信解决方案.H君在公司的3年多中,先后历任3个不同区域的经理,其带领每个团队的业绩（话费增长，以下类同），一直在公司中处于领先地位.最近一次,他的团队更是破天荒地保持公司中第一业绩长达13个月(截止到2006年10月份).而此人甚称怪人，内部也没有制定什么规章制度，据他所言：销售团队内部的制度乃逃避问题的最好办法。以下为他的一次经验分享（整理稿）：
H君：大家好，非常感谢公司这次给我这个机会跟大家分享我的心得体会,同时也感谢公司在三年前给我这个机会,使我有机会由一位普通的销售代表做到经理这个职位.下面,我将就我个人的一点管理经验与大家一起探讨,欢迎大家批评指正.首先，可以用一句话来总结我的经验：集中抓业绩的关键点，看时机抓其他铺助手段。这个团队的业绩好，并不代表着我花了比其他团队经理更多的精力，而相反，我平时做的却很少，因为我只抓关键的地方。第一个关键点：单子。因为业绩最基本的体现在于单子。我只“抓单”，而不“抓人”，通过“抓单”来实现“抓人”。什么叫“抓单”，“抓单”就是关注销售代表目前手里的单子的具体情况；“抓人”就是关注销售代表本身的具体情况。举个例子来说一下吧。你有个销售代表这个月业绩不理想，你会怎么办？“抓人”的做法就是找销售代表聊天，与其沟通。了解销售代表的具体情况对症下药采取各种办法，看看能不能把其积极性提高起来。而“抓单”，更多地只询问该销售代表手里有几个单？几个意向客户？单子的具体情况？通过客户情况分析来帮助销售代表分析原因，提升能力，帮其提高业绩。
aihuau.com“抓单”的好处在于：⑴ 单子与最终业绩挂钩，通过销售代表手里单子的了解，就基本上能预期和控制到业绩。⑵ “抓单”通过对单子的分析与跟进，比较客观，能直接有效地提高销售代表的水平。而在“抓人”的过程中，容易受主观思想影响，也容易被销售代表某些言不由衷的话所蒙蔽。⑶ “抓单”的工作花费时间不多，却能直接有效又能让经理们心中有数。而“抓人”的工作需要大量时间与手段。人不好抓，人会伪装、隐藏、误导。单子就好抓了，明明白白在那里。“抓单”怎么抓呢？这里我也想说一下我的个人做法。1， 部门早会。早会我并不是每天都开，一般隔一两天开一次。但是早会的内容却是我关注的。早会我专门备了一本“会议记录本”。让每个销售代表轮流汇报单子情况。早会流程如下：① 销售代表汇报两个情况：近期手里有哪个客户最有可能签下来？有什么事实可以证明？第一个问题销售代表容易报，但是第二个问题才是关键。以前常常有销售代表报了某个客户，我接着问他们凭什么说这客户能签下来。他们往往回答是“感觉意向很大”，“老总对我态度很好”“见了几次面啦”这些带有主观感情与空虚的话。现在要他们必须用事实证明来回答后，他们的回答明确多了。都是“老总问我能不能价格优惠点，优惠点就没问题”“某负责人叫我留了号码”等等这类客观事实类的细节，与比较容易判断客户意向程度的描述了。这个环节能了解到各个销售代表近期的大概业绩情况。而且也能及时发现哪些销售代表工作不出力，即那些不能很清晰地回答这两个问题的人。② 针对表现不理想的销售代表询问：目前手里有几个新客户？几个老客户？如果需要，还会接着询问两个问题：以往你出的单，新客户出的多还是老客户出的多？老客户出的单子中，最长哪个你跟了多久？一般这里我不会直接做出回答，而是等该代表回答完了以后，再接着问业绩一直较好的销售代表同样问题。这过程一般通过相互对比都能找出问题。这里关键在于1，经理不要急着给出自己的指导意见，只需要问业绩好的业务员同样的问题。2，问题之间有个逻辑性。其实大家试过以后会发现比自己直接去指导还有效。③ 报期望值。主要针对以上那个业绩较差的销售代表的回答，让其报出相关的具体数据计划。比如，通过以上的比较分析得知，他问题在于新客户太少，就让其报下周共拜访几个新客户？出几个单？④ 经理做记录。在《会议记录本》中记下所有人刚才所报上来的那些单子、以及业绩较差代表的相关计划数据。这些记录的单子只要没有个明确的签单或拒绝的结果，会在以后的早会中重复提起与询问。而数据为了以后的监督。
⑤ 长期重复这个过程，然后通过不断地改进其中某些不够具体与有效的做法。
如果说早会这个关键点在我的业绩表现里面占多少重要比例的话，我觉得是80%。是抓业绩与贯彻“抓单”思想最重要的一环。但是要关注内容。“抓单”的一个很重要的原则就是“抓而不紧，等于不抓”。 ⒉建立单子数据库。由于每次早会都报了很多单子，要汇总到一个EXCEL表格里面。这样就能随时知道单子跟进情况。而且针对销售代表的一些指导，都能从该表格里面调出相关的数据资料对其指导。 “抓单”大概就说这么多，其实“抓单”后，我发现自己的工作量大幅度的减少了，而且业绩是在稳步增长。对销售代表的指导都比较有效，能直接帮助他们业绩的稳定与增长。 第二个关键点：团队建设。总结一句话就是“相马更赛马”。 “相马”：把好第一关，高业绩其实从招人就开始了。一定要在面试的时候尽可能地评估新员工的情况与潜力。不能因为人难招就松了第一关这个口。 “赛马”：对于那些屡次不能达到要求的销售代表，坚决采取劣汰的制度。可以说是流行的“末位淘汰制”吧。 至于日常的团队气氛、沟通、互动等等手段。我个人觉得看情况用吧。不一定一个和气融融的团队就具备战斗力。相反，是一个有战斗力的团队气氛自然不会差到哪去。这个团队建设的重要性在我业绩表现里面大概只能占到10%吧，因为这个过程不像早会那么频繁，只是根据需要来运作一下。第三个关键点：提高速度。在日常“抓单”的过程中，尽可能地引导销售代表更快地出单。 除了平时有这方面意识外，我们还有一个做法是：把传统的半个月当成一个月的周期来运做。一般一个月到了8号左右，我们团队内部就会说是到了月中了。每个月的15号就是我们月末。这个办法挺有效，如果15天不出一个单，我们就说是一个月不出单了。公司里是30号开一次月总结与计划会议。我们团队是15号就开一次月总结与计划会议，30号再开一次。这样无意识中，销售代表就会往着更快的出单频率去努力了。 其实日常的管理，我花了80%只抓这个三个关键点。而公司里面所写的经理职责花的时间并不多。在这三个关键点中，最重要的是早会，是“抓单”。我们很多经理常常学到很多东西，就觉得好象什么都对自己的管理有帮助。或者由于看了公司关于经理的岗位职责，觉得好象要面面俱全一样。但是，想想我们有多少时间，多少精力而同时关注这么多东西呢？既然做销售经理，就要抓重点，抓“牵一发动全身”的“一发”。就是“业绩”。业绩好并不等于我管的多，而是管对了地方。其实，只要管对了地方，你会发现，业绩越好，你可能越轻松。最后送给在座的各位优秀的经理们一句话：学习我们当然是多多益善，但是管理还是要化繁为简。
