爱华网在2003年6月9日，世界金融服务巨人UBS公司发起了品牌再造运动。UBS公司宣布对其全球所有的私营银行家、财富管理者、资产管理者以及投资银行家进行新的品牌重组（在UBS名称下）。事实上，UBS公司全球所有的这些私营银行家、财富管理者、资产管理者以及投资银行家都是大约在10年前刚刚创建或者并购而来的。这次变革向人们很明显地发出了这样一个信号，即在金融市场上，UBS公司的企业战略已经成功地把公司的每一个独立品牌都整合到了一起，从而创造人们对它的新的认可和崇拜。
正如绝大多数市场人员所期望的那样，UBS公司这一创新运动的一个重要组成部分是，围绕着“你们和我们”这一主题推出了一个数百万美元的全球广告活动，正式宣告UBS公司品牌方针已经完全改变。但是，正如人们所评论的那样，如果UBS公司的这一创新活动不是在故意炫耀和卖弄什么，那么，它就应该是一个贯穿于整个组织内部的整合新品牌的创新活动。这个内部创新活动的关键之一是要保证与顾客（例如，金融顾问和资本经营者）进行交互作用的员工对新的品牌有一个非常清楚的了解和认识，因为这些员工最终是公司品牌的前线代表，他们的工作直接影响着顾客对公司品牌的知觉。因此，在推出新品牌的过程中，UBS公司竭尽全力发起了一个员工和顾客直接参与的内部运动。在美国，UBS公司的品牌再造意味着，那个令人尊敬的普惠（Paine Webber）品牌将会被新的品牌所完全替代，而普惠品牌是UBS公司对2 000个所并购的公司整合后刚刚给予的重新命名。UBS公司对第一批培训学员进行了有关新创建品牌的使命、愿景和承诺的培训后，设计了一个为期一个月的活动来推动公司所有的员工采用UBS这一名称。公司要求每一个职能部门中的每一个金融顾问、资本经营者和金融计划者用一个月的时间来联系他们的客户，挨个告诉这些客户UBS公司品牌的这一变化以及这一变化所表达的含义，并感谢他们多年来对公司的忠诚。公司还倡议所有职能部门中的每一个经纪人每人捐赠一张500美元的支票送给公司所指定的慈善团体，公司要求每人捐赠500美元支票的职能部门能够覆盖公司100%的客户。UBS公司的这项市场创新活动获得了成功。在这项市场创新活动中，成功地与顾客直接进行交互作用的接触点都在不断地强化着UBS这一品牌。UBS公司这项市场创新活动不仅捐给了各种不同慈善团体四百多万美元的捐款，而且还给UBS公司注入了一股新鲜的现金流。正如UBS公司杰斯廷·瑟克尔-怀特（Jestyn Thirkell-White）所指出的那样：“事实上，在财富管理企业，我们的金融顾问是非常关键的顾客接触点。但是，如果我们对金融顾问增加金融业绩的压力，则金融业绩很容易就会转变成公司新业务的中心工作。经纪人们会说，‘这只是一个数字游戏，为什么要在一个顾客身上花费如此之多的时间？我需要花费更多的时间给更多的顾客打电话以增加我的顾客基数！’事实上，正如这场运动所显示的那样，UBS公司的金融顾问们会发现，他们与现有的顾客花费不太多的时间就可以在这些顾客的头脑中构建起UBS这一品牌。除此之外，我们在这项创新活动中还有其他的收获，例如我们对刻板的经纪人进行了洗脑，并在同样的水平上增加了公司的业务。”UBS公司许多的内外部品牌打造运动都立竿见影地取得了非常显著的效果：在2004年，按照《商业周刊》的调查结果，UBS公司第一次历史性地进入了世界50个最强有力品牌的排名之中。高举内部品牌的旗帜aihuau.com作为一种更好地整合品牌和企业战略的有效途径，UBS公司所采用的方法生动地说明了在企业中新出现的一个重要原则，即如果想要拥有或者期望拥有最强大和最具有价值的品牌，技术公司首先要创造一个支持品牌的内部onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化。在这个企业文化中蕴涵着企业和员工的承诺，表达着每一个员工在组织中为什么存在的理由。人们已经越来越清楚地认识到，品牌并不仅仅只是公司的一个广告或者是一个徽标，而是一个在企业法人实体、品牌所代表的产品与服务和顾客之间所铸造的一种关系。品牌所蕴涵的承诺无论是含蓄的还是明显的，都必须能够清楚地表达出是否顾客的体验已经很好地与公司品牌的标准相符合，是否已经形成了顾客对品牌的知觉并创造了（或者不能创造）顾客忠诚度的契约关系。当然，形成顾客对品牌的忠诚度是打造一个与企业利润相联系的有形的强大品牌所期望的众多结果之一。许多研究表明，在一些产品领域中，企业在顾客忠诚度上每增加2%，就相当于降低了10%的成本；而在顾客忠诚度上每增加5%，企业在每个忠诚顾客的一生中就可以获得95%的巨大利润。其他的相关研究还表明，顾客愿意为他们所忠诚的品牌多支付25%的费用。上面所有的因素综合在一起，共同确定了公司业务的顶线增长和底线成长。对于一个真正承诺进行品牌开发的组织来说，创建一个以品牌为基础的企业文化胜于创造一个短期的品牌轰动效应。创建一个以品牌为基础的企业文化具有以下的好处：?可以提供给公司的员工一个对品牌的有形的相信理由，使他们能够保持被激励和精神振奋的状态；?可以使员工明白他们应该怎样做才符合公司整个的品牌开发计划，怎样才能传递品牌的愿景并对顾客做出承诺，他们的工作是怎样影响企业完成目标的；?员工可以形成一个与完成品牌承诺相联系的高度自豪感；?可以增强公司对人才的吸引力并保留住对公司有价值的员工；?对顾客和品牌的共同关注，可以提高员工的凝聚力并有利于创设富有生产力的积极的工作环境。公司把品牌开发作为组织的中心工作，可以帮助所有的员工澄清品牌所提倡的和不倡导的工作行为，无论员工是否是执行品牌开发人员当中的一员。从一个企业的整体观点来看，这使得公司进行正确的战略决策变得更加容易。由于产品的开发者往往会更关注于制作新的窗口小部件等产品的技术方面，而非思考品牌（以及它的产品）对顾客承诺了什么，因而把“镜头”切换到品牌的决策过程可以影响产品的开发者。例如，作为移动电话行业创新者的诺基亚公司，很早就对其品牌产品做出规定，要求移动电话的设计必须是圆滑的，并把它作为与竞争对手竞争的一个不同点。品牌在产品定价中扮演着一个重要的角色。例如，约翰迪尔（John Deere）公司一直在为其工厂的设备收取额外的费用，因为它的品牌名称与产品价值以及与品牌所做出的承诺是相称的。品牌在战略并购中也扮演着一个重要角色，因为它可以帮助公司在战略并购中重新构建品牌的价值。一个例子是2004年联邦快递公司对Kinko的并购，通过这次并购，联邦快递公司扩大了它的品牌在市场上的占有率。一个公司为了能够更好地用品牌来挖掘与顾客接触点（或者与顾客交互作用的点，如客户服务部门）的价值，启动一个公司内部品牌开发项目是非常必要的。接触点表达的是顾客与品牌之间的交互作用，而在这种交互作用中，顾客与品牌或者建立起了密切的关联或者它们的关系发生了破裂。在某种情况下，顾客与品牌关系的成功主要取决于这种关系是否已经被公司的员工所“粘牢”，是否被不断重复的品牌广告信息所影响。
如图12-1所示，假设在购买产品前的体验期间，作为一名消费者，您可能会主动给一个客户服务代表打电话以获得有关这个产品的更多信息。从企业角度来看，企业为某个产品所设计的广告或者赞助活动，其主要目的就是为了构建消费者的品牌意识，从而达到传递给顾客有关某个产品更多信息的目的。可见，在这一阶段，您的这种做法与公司的产品广告或者赞助活动都是非常重要的。在购买阶段，在塑造顾客的品牌体验过程中，零售服务人员的礼貌、服务速度和精确性或者销售人员的实际工作知识和对顾客的帮助性，比最佳设计的购物地点所表现出的特性对顾客的品牌体验更具影响力。特别是当顾客在完成产品购买活动以后（当鼓励重复性购买是最终目标时），所有呼叫中心的员工对顾客问题的反应速度以及礼貌而有效的技术人员及时地达到服务现场，就像公司所设计的频繁购物者项目、团体用户项目或者其他增值服务项目一样，共同构成了形成忠诚顾客的一个整体。图12-2中惠而浦公司（Whirlpool）的例子表明，随着时间的发展，惠而浦必须要对与顾客进行交互作用的不同接触点（人的触点和沟通触点）进行管理。随着时间的发展，把一个组织转变成为一个更加品牌驱动的组织，即整个组织形成以顾客为中心的企业文化，是一个不断发展的过程。本章设计和介绍这一部分内容的主要目的，是要详细说明使用这种方法所要采取的主要步骤。我们将从介绍领导团队和管理这项创新活动的专门人员的角色开始，然后描述一个公司的员工与企业文化的同化项目以及为了获得最佳的业绩所应该遵守的根本原则和特殊要求。最后，我们将主要讨论测量成功地创建品牌驱动组织的方法及其重要意义。此外，在成功地实现最高水平的品牌开发过程中，我们也将指出人们经常会遇到的一些障碍和一些易犯的错误。高层管理者的角色
在品牌开发过程中，一个组织中最高管理层的参与是非常关键的。作为一个组织，如果公司希望全面收获通过转变成品牌驱动的组织所带来的收益，则需要通过大量的工作来创造一个鼓励和支持品牌所倡导的行为的企业内部文化。像许多的组织变革一样，公司这种转变的影响应该始于管理上层，然后再向下级部门逐步渗透。把品牌有效地带入到人们的工作与生活之中，需要公司高层核心管理人员的参与，需要市场营销管理人员承担起领导者的角色并利用这一角色加速与组织中各种具有影响力的非市场人员形成一个团队。一般来说，公司的非市场人员主要包括从负责公司运营的高层管理执行人员到人力资源决策者的所有人。公司只有通过内部企业文化变革顺利地完成内部品牌开发项目之后，才能保证公司的各个部门和所有的员工在外部品牌开发项目中保持同样的工作重点并具有高度的一致性。
创建以品牌为基础的企业文化的过程应该始于公司的上层管理者，这一点在企业文化的创建过程中是非常关键的。一般来说，在公司的组织结构中，高层管理者就是人们所熟知的C层次的人员，即组织中单位或者职能部门的首席长官，例如首席执行官（CEO）、首席运营官（COO）、首席财务官（CFO）等。一个公司的CEO是公司品牌的最终缔造者。当您问思科公司经营系统品牌的CEO约翰·钱伯斯（John Chambers）时，他会非常干脆地回答：“我肯定会致力于打造公司的品牌！”让我们来认识一下其他著名的大品牌和这些著名品牌创建者背后的CEO们：eBay公司的CEO梅格·怀特曼（Meg Whitman）、联邦快递（FexEx）公司的CEO弗瑞德·史密斯（Fred Smith）、西南航空公司的CEO赫伯·凯莱赫（Herb Kelleher）、苹果计算机公司的CEO史蒂文·乔布斯、英特尔公司的CEO安迪·格罗夫（Andy Grove）、亚马逊公司的CEO杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）、星巴克公司的CEO霍华德·舒尔茨（Howward Schultz）以及维珍唱片（Virgin Records）公司的CEO理查德·布兰森。事实上，在这些CEO当中，没有任何一个人的当前工作仅仅是为了打造一个品牌，也没有任何人过去曾就职于传统的市场营销职位。但他们的工作具有一个共同的特点，那就是他们都致力于为公司创造一个共同的价值理念，并用一个以顾客为中心的方法来传递公司的这个价值理念，期望在此基础上创建一个强大的公司或者增强一个公司的实力，形成与竞争对手的差异化。公司CEO的最终目标是要在公司中建立起这样的一种组织气氛，即不断地强化一个真正以品牌开发为基础的企业文化，并确定实现这一目标所必需的资源是否已经成为公司的一项必要投资或者花费。但是，CEO对组织的影响毕竟是有限的，他们的另一个职责是授权公司中其他C层次的执行官们作为组织变革的代理人和推动者，以保证品牌开发建设能够得到公司足够的人力和财力的支持。例如，COO是一个日益重要的品牌建设的促进者。COO在组织中是这样的一个人物，他拥有对员工的影响力，因而有能力也有魅力来指导员工把公司品牌的承诺带入到自己的日常工作和生活之中。运用相同的方法，CFO也扮演着一个重要的角色：CFO最终掌握着公司的财权并决定是否需要对品牌建设进行投资，他不仅理解品牌建设的原理，还懂得品牌建设将给公司带来的相应投资回报率。首席信息官即CIO控制着员工获得正确信息的能力，并确保公司的支持系统和流程的合理性，以保证公司可以做出打造品牌驱动组织的明智决策。高级人力资源执行官管理着公司整体和跨职能部门范围的人力资源部。这个执行官也扮演着非常重要的角色，在整个组织中，他能够确定和奖励那些支持品牌建设的员工，能够把品牌建设纳入到人员招聘和员工培训等创新工作之中。另外，首席市场营销官即CMO在品牌建设中当然具有相当大的影响力，他是驱动公司这种企业文化转变的最大促进者。所有成功的公司都已经清楚地认识到，公司的CMO不仅必须要创造和制定一个宏伟的品牌驱动计划来帮助指导公司正确地认识品牌，而且还必须领导公司的其他员工正确地理解和接受自己在品牌开发中所扮演的角色。公司所有的高层管理者（主要讨论企业文化实践而非品牌开发的方法），尤其是那些直接参与到任何对品牌建设成功进行激励和认可项目中的管理者，在宽松的组织文化背景下，应该大力支持公司的内部品牌开发活动，发表有关内部品牌开发的重要讲话，并用他们的影响力对公司的全体员工施加影响，使品牌开发成为公司全体员工工作的自觉行为。公司所有的这些关键人物（即公司中的C层次人物）从公司的上层开始，在领导以品牌为基础的企业文化转变过程中承担一个积极的角色是非常重要的。如果没有公司高层管理的支持和他们对整个组织的职责，品牌战略就很难得到公司的真正支持，也很难进行贯彻和执行，品牌的同化过程也就不能在组织中扎根。公司高层管理者有关内部品牌开发的讲话和支持行为在公司内部品牌开发中是一个非常关键的环节，也是一个不可或缺的重要步骤。例如，Sheetz公司作为一家以宾夕法尼亚州为基础的便利店供应链，担任这家公司的七个最高层次的执行官，都积极地参与到在公司内部推行的一个围绕着新商店概念的新品牌战略之中。在底下对员工进行宣传的预演中，公司这七个最高层次的执行官中的每一个人都装扮成电影三部剧《黑客帝国》（The Matrix）中的人物，并借这些人物角色向员工宣传打造新商店概念的重要意义。他们还参与一个在26个地区进行的巡回演出。在巡回演出中，他们每一个人都把新商店的概念“Sheetz Revolutionz”形象地介绍给了公司的三千多名员工。这一方法证明，这七个高层管理者在“巡回演出”中所高举的公司品牌的“火炬”，比其他组织中的执行官们在品牌开发过程中的投资更大，效果也更好。使所有必要的高层执行官们都参与到品牌建设之中的一个有效方法是在公司内设立执行品牌董事会（Executive Brand Council,EBC）。设立执行品牌董事会这一思想的背后，表明公司决心要建立一个公司及职能部门范围的领导团队，以解决在品牌开发过程中产生的诸多困难和问题。执行品牌董事会的宪章一般用于指导公司品牌开发的发展并管理品牌开发所产生的影响。执行品牌董事会成员的参与，提高了他们在品牌开发过程中品牌所有权的水平。同样具有重要意义的是，执行品牌董事会在组织中具有相当高的可视性。正因为如此，他们可以帮助公司传送一个品牌的有形信息，即品牌管理和品牌所有权应该是整个组织的责任，而不仅仅是市场营销部门的特权。在CMO下设立一个虚拟的总监委员会，其成员主要由组织中的每个部门指定的专门人员所组成。这个总监委员会的人员组成应该根据各部门的实际情况而定，不能搞一刀切。一般来说，总监委员会的工作职责是对特定品牌的相关战略提供监察和审批，对与品牌有关的政策进行调整等。他们典型的工作职责是执行品牌董事会的决议并参与解决在品牌开发中出现的问题，包括在品牌开发过程中考察创造性新方法的效果以及从公司名称的改变到处理品牌的并购与剥离等问题的原因与原理。维萨信用卡公司的执行品牌董事会为我们提供了一个非常典型的例子。维萨信用卡公司的执行品牌董事会是一个由公司高层管理者所组成的品牌执行团队，其工作宗旨是有效地推动公司的品牌开发。这个执行团队在一年之中会定期聚会几次，主要讨论、辩论和决定许多与品牌相关的对组织具有影响力的问题。执行品牌董事会会议的议题主要包括品牌战略、企业战略与品牌、品牌在全球范围内的功能等。与公司高层管理团队参与品牌建设同样重要的是，公司应该从各职能部门的员工中挑选出最适合成为个人品牌大使的核心员工并对他们进行必要的培训。在组织中或者更窄的范围内，通过培训和公司高层管理执行官的指导，使这些核心员工能够领悟出公司品牌的思想及形式。这些核心个体员工在他们的同事当中具有很强的影响力，通过他们传播和强化最佳的品牌行为非常有效。他们不仅可以为品牌提供巨大的日常洞察力，而且还可以对所有的职能部门提供有力的支持。围绕着品牌建设活动，在他们的影响下，人们很容易对品牌建设产生认同感并自愿参与到品牌建设之中。因此，一旦合适的品牌形象大使从公司的每个职能部门中筛选出来，公司应该每季度把他们聚集在一起，向他们介绍公司内部品牌建设创新活动的进展情况，并为他们提供品牌开发的输入信息，以发挥他们的重要作用。创建以品牌为基础的企业文化：同化过程当一个公司的员工有效地与公司的核心顾客、潜在顾客或者其他利益相关者进行交互作用的时候，当员工在工作中自觉地致力于创造顾客的品牌体验和推动品牌的持续影响力的时候，品牌开发所获得的效果最佳。为了使员工变成富有激情的品牌大使和倡导者，公司必须使员工充分地了解品牌是什么、品牌如何创建、品牌在组织中代表着什么以及在传递品牌承诺的过程中他们的角色是什么。品牌的同化过程这一思想最早出现在一个有关品牌价值激烈争论的介绍之中。在这个介绍中，人们把品牌的同化过程定义为在品牌开发过程中，员工通过对品牌定位与品牌影响力的理解把品牌思想转化成自己的工作行为的过程和活动。随着时间的发展，品牌的同化过程的含义有了进一步发展，它已经不再是一个一次性的创新活动，而是一个需要不断地、一致性地强化品牌和员工行为之间所形成的联系的过程，直至公司的所有员工都变成了品牌的热情倡导者，直至“活”的品牌思想变成了员工的一种自觉的、本能的思想形式，见图12-3。可见，品牌的同化过程实际上已经变成了一个创建以品牌为基础的企业文化的过程。从这个意义上说，品牌的同化过程也应该是一种教育，这种教育可以帮助人们在品牌开发中产生灵感并最终在日常工作中得以贯彻执行。更为重要的是，公司在品牌开发过程中注重创建以品牌为基础的企业文化，要求公司必须对当前可能妨碍品牌建设成功的系统和组织结构进行重新评价，要求公司必须制定一个为期18个月到2年的品牌同化计划并关注计划中的每一个实施战略，以保证公司能够不断对在长期的品牌开发中所收获的结果进行强化。图12-3 品牌同化过程品牌同化过程关键的第一步是指导一个以员工为基础的划分员工群体的战略性活动（比如，您更像是一个顾客，以您的需要为基础来划分员工群体），其目的是为了驱动品牌同化活动的范围、深度、速度和时间。划分组织中员工群体的方法主要有两种：一种方法是根据员工个体在组织中所处的层次来划分，另一种方法是根据员工与顾客交互作用的程度来划分。每一种划分方法都有着一组对品牌同化创新活动的不同期望，并在创新活动的执行过程中扮演着不同的角色。对于每个员工群体来说，对员工行为变化的要求越具体，与员工进行沟通的方式裁剪得越讲究，那么，作为一个独立员工群体的品牌的同化过程就越快。在品牌的同化过程中，由于品牌开发的时间与强度有着很大的变化性，公司可以根据每个员工群体的具体特点为他们制定和裁剪特定类型的沟通形式与品牌体验方式。作为一种备选方案，如果一个公司目前的时间与资源都非常有限，那么，该公司可以利用其现有的沟通渠道或者会议时间表，通过借鉴和执行国外的相关教育创新活动，仍然可以在品牌的同化过程中获得成功。以员工为基础来划分员工群体，对于一个组织及其全体员工以及对于帮助定义和优化合适的品牌同化项目都具有非常高的价值。随着对划分员工群体的深入理解和认识，我们可以在组织中采用一个三阶段的结构化方法来实施品牌的同化过程。第一个阶段：战略发展在战略发展这一阶段，品牌同化工作的重点是设计一个品牌同化框架，以保证公司的核心员工群体能够认可、支持和理解品牌战略和品牌定位。如果公司内部onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化的同一性不容易与员工进行沟通（例如，在对员工的评价文件中），那么，公司可以通过员工核心小组或者访谈等形式与员工沟通企业文化，并形成制度化。因此，在这一阶段，公司不仅需要设计出一个详细的品牌同化发展通路，而且还必须通过员工群体识别出品牌开发的核心目标、信息、手段及时间，并在员工群体当中确定变化代理人，以帮助品牌管理者推动品牌创新活动。
第二个阶段：创建基础在创建基础这一阶段，品牌同化工作的重点是在每个员工群体中，确定品牌开发的合适信息与内容并提高品牌开发活动的效果。为了保证员工对品牌创新活动的认同并增加他们对品牌定位的理解，公司需要定期与品牌管理者及所确定的变化代理人一起举行系列品牌教育的座谈会。在这一阶段，公司应该鼓励员工清楚地表达出品牌对于他们各自的工作领域所具有的含义。这里，公司必须要清楚地知道如何对员工的行为、活动和思想形式进行调整，以推动品牌开发活动不断向前发展。第三个阶段：执行当一些员工群体还处在品牌创建阶段参加系列品牌教育座谈会的时候，另一些员工群体则在公司范围内进入到支持品牌开发的执行阶段，其工作重点是通过不断的努力，解决员工进行品牌沟通和体验方式的问题。这里，与员工群体进行品牌沟通和体验的方式包括从交互的沟通（例如地区会议、网络广播和电话会议）到培训、座谈会以及其他的活动，如游戏、竞赛和团队建设等。员工群体的特点不同，所采取的品牌沟通和体验策略也应该有所不同。六项指导原则贯穿于品牌同化过程的这个三阶段，为了在员工当中建立和强化品牌所期望的行为，我们应该严格遵守下列六项根本的原则。原则一：使品牌具有相关性第一个也是最关键的原则之一是要保证品牌与员工具有相关性。在公司中，每个职能团队或者职能单位中的每一个员工，不仅要理解品牌所代表的含义，还必须要懂得他们应该怎样接受品牌的内涵，应该怎样在公司中公开地表现品牌的思想。只有真正理解了品牌内涵的员工，才能帮助和支持品牌并用品牌思想来指导自己的决策过程。Nordstrom公司在这一点上是一个非常典型的例子。传统上，Nordstrom公司作为著名的零售商，在业界以可以带给顾客高质量的购物体验而闻名，以突出的顾客服务而著称。通过先驱推出一个独特的政策，Nordstrom公司形成了员工与诸如品牌承诺等的相关性：授权给销售人员有权批准顾客对所购买的商品换货而不需要商店管理者的批准。这项政策有效地帮助了公司中的员工理解了自己在塑造顾客体验过程中所扮演的角色以及公司为什么授权让他们这样做。从策略上来看，品牌与员工的相关性可以通过多种方式建立起来—从设计一个有利于塑造员工品牌行为的理想的工作场所，到实际培养员工（特别是那些直接与顾客进行交互作用的员工）的服务能力。通过这些方式，可以有效地建立起品牌与员工的相关性，并通过提供给员工相关的工具，帮助他们解决在实际工作中遇到的问题。原则二：使品牌具有可获得性如果员工生活在组织之中并在组织中呼吸着“品牌开发”的空气，他们必须要用理解品牌所需的信息和工具武装起来。使员工具备支持品牌决策的能力意味着，他们必须要在实际的工作中做好品牌开发活动的一切准备工作，必须随时能够有效地回答顾客所提出的任何问题。如果员工不能进入随时可以接受顾客询问的状态，则说明该组织已经出现了员工对工作没有了兴趣或者员工产生了失落感等问题。下面是世界四大会计事务所之一的安永（Ernst & Young）咨询公司的例子，我们用这个例子来说明公司怎样才能使员工具备这种能力并达到这一状态，即使员工能够一致性地表现出公司专业服务的形象。为了使公司的品牌具有可获得性，安永咨询公司推出了一个叫做“品牌开发区”的项目，这是一个以网络为基础的有关公司品牌的开发、营销和广告等信息资源的核心项目。该项目的网站设有专门的讨论区，员工进入讨论区后，不仅可以获得有关公司市场营销战略等方面的信息，还可以把自己关心的问题贴出来发给公司全球品牌开发部和市场营销部来回答。当然，员工也可以提出许多自己的意见和建议。可见，互联网网站已经成为公司实现这一目的的一个非常理想的载体。此外，公司还可以使用诸如品牌训练的工具和工具箱（即一种问答式的项目，例如一个用两分钟时间对品牌代表着什么进行描述的项目）、用于描述品牌核心信息的品牌卡以及培训台等方式，为员工获得理解公司品牌所需的信息提供了有益的帮助。原则三：不断地对品牌进行强化为了使品牌真正成为组织企业文化的一个重要支柱，员工必须要不断地理解和表现品牌的内涵，因为随着时间的发展，品牌的内涵已经远远超过品牌开发项目首次启动时所表现出的含义。例如，美国西南航空公司为了在内部宣传和应用公司所承诺的“自由的象征”这一特性，公司的人事部（或者HR）与其他诸如公关部和市场营销部等部门共同组成了一个团队，紧紧围绕着员工的“自由”这一主题开展了内部品牌开发活动。作为这项活动的一部分，公司通过在内部刊物上突出表现员工的自由、让员工写出自己是如何使用自由的心得体会以及把公司的内部网站重新命名为“自由网络”等措施，显示了公司对员工品牌开发活动的大力支持。在不断强化公司品牌的过程中，时事通讯和互联网是一些无价的有效沟通工具。这些沟通工具不仅可以帮助公司保持品牌的身份要素和品牌的成功，还可以更新首先出现在员工头脑中的品牌战略信息。此外，使用与品牌相关的工具也可以强化公司品牌，例如使用首次出现用来作为名片的品牌身份证和品牌交易卡来强化公司的品牌。原则四：使品牌教育成为公司一个不断进行的项目使公司的新员工成为构成公司品牌文化的基础并鼓励他们相信品牌所代表的含义具有特别重要的意义。对新员工进行品牌教育和培训，可以帮助他们更好地理解公司品牌的作用及其对公司发展的影响。通过教育培训，公司还可以提供给新员工他们每日工作和决策所必需的一些工具和框架。此外，公司在新员工品牌培训方面的投资表达了公司对员工的承诺。例如，丽嘉公司把品牌教育培训作为公司品牌开发实践的一部分，特别强调在公司内外品牌开发之间创造一种关联。丽嘉公司的连锁宾馆特别强调和重视员工的培训，因为公司知道，公司最优先的工作就是达到顾客的满意，而要达到顾客的满意，员工在传递品牌承诺过程中起着非常关键的作用。按照丽嘉公司的相关规定，每一个新员工加入公司后，都必须要完成一个专门精心设计的新员工培训项目──“金牌标准”。 “金牌标准” 新员工培训项目不仅为正在接受培训的员工提供了有关品牌的基础知识和信息，还介绍了员工如何创造性地支持品牌建设的若干原则。另外，公司通过各个部门的每日例会，也在不断地对全体员工强化公司的品牌信息。当然，并非公司所有的工作都能与品牌开发实践保持一致。丽嘉公司在品牌培训方面的投入，已经使该公司成为了一个对人才具有很大吸引力的行业领导者，它承诺为每一位员工每年提供120小时的培训。原则五：奖励支持品牌建设的行为对在支持公司品牌战略方面表现优秀的员工进行奖励的激励系统，应该与公司首次启动的内部品牌开发项目紧密地结合起来。这样做不仅可以帮助公司创造和维护内部品牌开发项目中员工的兴奋性，而且还通过对员工个人行为的认可，不断地强化公司大力支持和提倡的品牌行为。更为重要的是，奖励还表现了组织对品牌及内部品牌开发项目的承诺，同时也创造和树立了一个帮助员工更好地理解他们如何履行品牌所提倡的行为的有形榜样。例如，美国大陆航空公司（Continental Airlines）所创造的一个员工激励项目叫做“共同工作”，这个项目把公司所承诺的准时服务作为对顾客承诺的一个关键组成部分，并作为公司一个新的工作重点。在这个项目运作过程中，如果公司的排名进入到美国交通部准时航空公司中五个最佳的公司名单之中的话，每一个员工都会收到每月65美元的奖金。大陆航空公司的其他激励项目也都把对品牌的有形支持与公司为员工所制定的年度业绩目标联系在一起，不断地推出一些特殊的创新活动，例如员工奖励月活动，对员工个人在品牌战略实施中突出表现出来的一致性的品牌行为予以奖励。原则六：员工的招聘过程要与品牌文化相一致由于品牌同化项目的成功依赖于员工所具有的可以体现品牌精神的能力，因而公司的onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源部与市场营销部一起共同开发出一个基本的员工能力监控程序也是非常重要的，因为这个监控程序可以监控新员工的行为是否符合并支持公司的品牌文化。员工能力的监控程序可以通过各种不同的策略来实现。公司可以把扩大品牌的同一性元素与评价公司所预期的员工行为的核心过程有机地结合在一起，作为员工能力监控程序的开始。随着时间的发展，公司应该重新撰写工作描述，把相同的品牌同一性特征合并到公司所期望的员工行为要求之中。例如，Pret A Manager作为一家以伦敦为基础的三明治连锁商店，不仅修改了员工能力监控程序，以反映员工出现公司所期望的符合品牌文化特点的行为，而且还对公司的招聘政策进行修改，以便招聘者可以决定是否一个商店应该给某个应聘者提供更具吸引力的薪资。正因为如此，Pret A Manager公司每年只从所有的应聘者中录用20%的人员，以保证只有那些认同公司品牌精神的人才才能有资格成为公司团队的成员。
品牌的测量与追踪过程几年以前，以斯波坎（Spokane）和华盛顿为基地的因创（Itron）公司通过重新推出它的品牌并成功地对自己的品牌进行重新定位，从而成为了全球解决方案提供者的领导者，对电力、煤气和水进行使用分析的首席公司以及信息通信行业的领先者。因创公司的品牌同化项目就是这一创新活动的一部分。更为重要的是，因创公司的领导者已经认识到，在品牌建设活动中，如果没有一个有效的内部测量工具来测量品牌开发的进展情况，无论是员工还是管理者，都不可能正确地评价公司当前品牌开发的进展如何。品牌的内外部测量方法已经被摆到了因创公司的议事日程上来了。从内部来看，因创公司知道需要对支持品牌的员工行为给予适当的奖励，这是一种把品牌建设努力与企业利润共享相联系的测量方法。按照这种测量方法，员工首先需要为自己创造这样一个计划，即他们的工作如何才能体现在品牌开发之中，特别是为了实现这一计划，如何与公司的高层管理者建立起联系。然后到了年底，对员工所制定的计划的实施情况进行评价，以确定他们应该得到哪种水平的利润共享。另一种测量方法主要侧重于有规律地评价员工的士气。这种测量方法主要是根据品牌建设创新活动应该对员工的态度产生一个积极的转变这一观念以及员工在公司和品牌中的观念对品牌进行评价的。从外部来看，因创公司表现品牌开发进度的各种指示标识，其范围主要包括从年末顾客满意度调查到尝试用股票期权对员工品牌建设的努力予以感谢和奖励。一般来说，尽管把品牌在实现股票价格上升和实现利润增长中的作用分开不是一件很容易的事，但公司相信，它们之间一定存在着因果关系。因创公司的这些品牌测量方法满足了公司最终的结果。从内部来看，公司的报告说员工当前的士气和对品牌开发的观念持续达到新高。但是，它的股票价格却从重新开始品牌再造时的每股18.50美元，如流星焰火一般下降到每股3.70美元，而公司的市场营销资本从重新开始品牌再造时的2亿美元上升到3.88亿美元。为了探索和解决品牌价格奖赏的获得、购买品牌的目的以及品牌的投资回报率等问题，品牌的测量方法必须能够超越对传统品牌测量方法的认识。为了达到和支持企业发展的长期目标或者以顾客为中心的目标，品牌的测量方法在确定品牌所扮演的角色中起着非常重要的作用。除了进行外部品牌开发努力之外，测量内部品牌开发创新活动的进展也是非常重要的。事实上，许多参与到最佳品牌实践研究中的被测试者都表示，品牌应该能够驱动公司在员工继续教育与培训方面进行投资。特别有意思的是，帮助顾客创造和执行整合业务、品牌和市场营销项目的管理咨询公司Prophet，对大约100名高级市场执行官和其他C层次的决策者们进行了有关在20世纪90年代末最佳品牌开发实践的调查，并测量了其中1/3的公司的品牌业绩。后来的事实证明，那些没有测量其品牌业绩的公司错过了从它们的品牌战略中收获更多利润的机会。对于进行了内部品牌投资并希望真正变成（或者收获利润）一个品牌驱动的公司来说，当评价品牌同化项目的有效性时，应该重点考虑下面7个品牌测量的关键问题。（1）对公司业务的了解。员工是否很好地理解了构成组织基础的思想与历史？企业是如何赢利的？它的顾客是谁？公司当前的年度财务目标是什么？（2）对品牌的了解。在品牌开发过程中，公司是怎样清晰地表达品牌的核心价值和差异化元素的？（3）品牌的影响。测量员工对顾客品牌体验影响力的特定方法是怎样进行定义、沟通并得到人们的认可和支持的？（4）品牌的信任。对于在公司中具有领导能力的员工来说，公司对他们所做出的与品牌价值相关的正确事情的信任程度的标准是什么。（5）品牌的可信度。测量员工是否相信公司能够把它的承诺真正传递给公司的顾客和员工。（6）品牌的传递。测量员工是否相信公司会兑现它对顾客和员工所做出的承诺。（7）品牌的偏好、倡导和满意度。测量表现员工更喜欢在公司工作而非在其竞争公司那里工作的程度以及测量员工把他们的朋友及家人推荐给公司的雇主是否感到舒适的程度。追踪员工的保留率、离职率以及与品牌同化过程相关的内部满意度也是非常重要的。公司通过各种不同的测量策略可以获得这些评价结果。员工核心小组、内部调查制、导师制以及工作onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效评估等都是目前非常流行的内部品牌测量方法。内部品牌测量的另一种方法是，设立一个意见箱（并密切关注意见箱中的内容），允许员工提出公司内部的反馈意见。此外，在所有的品牌培训课程结束时，我们还可以对员工进行详细的问卷调查，以获得所希望的品牌测量数据。内部品牌开发易犯的错误—如何避免它们公司内部的有效工作最终将会对公司总体品牌建设活动的方方面面大有裨益。对一个品牌的真正评价不应只依赖于一个成功广告活动的结果，而应更多地鼓励品牌及代表着品牌的工作人员与顾客直接进行的交互作用。事实上，员工成功地实现顾客期望的时刻往往就是品牌的“真诚瞬间”。然而，尽管品牌开发的目的是为了达到最好的财务结果并使员工对品牌开发有一个透彻的理解，但是，公司运用品牌精神所设计的品牌开发项目在实施时通常也会出现一些偏差。公司内部品牌开发项目效果不佳最常见的原因之一，是由于公司的内部品牌开发项目都植根于公司内部无效的沟通模式之中。这说明，在公司的内部品牌开发过程中，组织往往只是简单地确定一下品牌开发的宣传渠道，然后通过这些沟通渠道把品牌开发的信息传递给员工，而不是通过这些沟通渠道系统地促使员工真正地改善自己的品牌行为。当公司通过这些内部沟通渠道对品牌进行定义和沟通时，员工把相应的品牌体验传递给顾客所需的条件、流程和资源等可能还没有设计出来。在这种情况下，这种短视的方法会大大低估员工参与到不断进行的品牌开发过程中所需的时间。公司内部品牌开发项目的真正目的不是为了获得短期的绩效结果，而是使消费者形成一个长期而持续的品牌印象、品牌知觉、品牌行为以及最终达到最佳的品牌业绩。当公司用于外部市场营销的资源、支持和规划与分配给公司内部创新活动的资源存在差异时，尤其是当用于公司内部品牌开发活动所需的资源明显少于用于外部的资源时，很可能会导致内部品牌教育活动的失败。今天的外部市场营销是一个既错综复杂又支离破碎的有目的的传播活动，因而在全球范围内，需要人们相当细致地关注外部市场营销在文化和行业方面存在的细微差别，并据此对市场营销和品牌战略进行微调。但是，在公司内部，对品牌进行内部传播一般都采取直截了当的方式，因为员工是与外部顾客完全不同的观众。更为重要的是，把外部核心市场营销中的大多数原则运用到内部时也非常有效，如把员工划分成不同的群体、根据员工需要裁剪品牌信息、谨慎地安排传播时间、多媒体的传播渠道、绩效激励项目以及传播技术的运用等。
内部品牌教育活动可能会失败的另一个原因是新的品牌广告运动、新的品牌名称或者新的品牌徽标对人们缺乏影响力。由于这些品牌的新信息在人们的日常生活很容易见到，也非常普通，所以如果使用品牌的这些外部信息作为公司内部对员工进行品牌教育的主要内容，如果只是根据员工所表现出的支持新广告运动的潜在行为就与他们就新广告活动的影响进行传播，已经证明这是一条非常危险的途径。特别是在B2B领域里，品牌广告和形象的承诺应该在产品售出后才能兑现而不是在购买前兑现，但如果品牌广告和形象的承诺在产品购买前兑现的话，就很可能会影响到人们对品牌的真实服务体验（以内部员工的参与和认可为转移）。许多组织容易犯的一种错误是，这些组织不能有效地把品牌建设项目整合进公司内部其他的创新活动之中，例如组织的愿景、使命和企业文化等项目。结果，品牌建设活动到了参与公司其他创新活动的员工嘴里很可能会变味。如果品牌建设活动没有设计与这些员工联系的触点，公司也许会在无意中做出伤害员工的行动。因此，公司必须要把品牌开发活动与公司其他的内部创新活动有机地结合在一起，并澄清公司对员工需要强调什么、应该做什么以及所寄予的期望是什么。最后，许多公司往往都有过度依赖技术作为一个手段来传播有关品牌开发项目的倾向性。企业内部互联网和网络是一个非常有效的品牌传播工具，它们不仅可以使品牌传播深入到公司的方方面面，还可以帮助人们延伸对品牌的认识和理解。但是，如果使用那些不被网络工具支持的技术来传播公司的愿景或者帮助员工把接收到的知识转译成可控的品牌行为时，则这个传媒技术在使用传播模型与员工进行沟通时，只会使问题更加复杂化。结论显而易见，贯穿本章，人们期望实现外部品牌成功的程度与期望实现内部品牌成功的程度是100%相称的。如果员工完全理解公司的品牌要达到什么目的，如果他们理解顾客的品牌体验在自己的工作行为中所要求的变化，如果在他们的头脑中和心里对品牌都同样接纳，那么，人们实现品牌目标的可能性就非常大。细致地进行考虑、规划、执行和实施公司的内部品牌同化计划，不仅能够保证公司拥有“品牌大使”的员工基础，而且最可能保证公司的品牌获得成功。
