爱华网学会如何把争论变成讨论，赢得CEO的信心。
CEO的脸都气得发红了，瞪着眼睛问你：“这么简单的问题，为什么不回答？”是啊，这么简单的一个问题。你自己也想知道营销投入的目的是什么。可是，你越想找到答案，情况就变得越糟糕。aihuau.com“我正在想办法，”这就是你苍白无力的回答。你开始谈起从追踪销售线索到售出产品所采用的各种方法：新的网络计划，800免费服务电话，网络页面等等。可是CEO两眼盯着你，一脸“你说够了没有”的不耐烦。等你说完了，他只是摇摇头恼怒地说：“我要的是确凿的数据， 有了数据才能做出明智的决定看是否应该投资。希望你下次开会前能拿出点有用的东西来！”CEO们一刻不得安宁。营销主管们说营销回报率的数据很难获得，市场人员说销售们不配合，技术部说他们有更重要的事情要做。这些抱怨老板们都听烦了，他们怀疑市场部的销售流程不够科学（可能是技术部的人说市场部都是些无能之辈），他们并不想插手挑选网络评估供应商或者自动宣传套餐之类的具体事务，可是他们必须插手——即使不情愿——因为这一切和他们大有关系。测评对营销人来说就是一个陷阱，是营销世界里最令人沮丧的混乱领域。尽管你劳神费力收集很多有用的数据，可是有时候还是觉得自己简直是疯了——没完没了地重复同样的工作，却妄想得到不同的结果。结果是不会改变的，除非改变做法。下面列出的4种策略，是从只有10个人的小商店到财富500强的大公司在商战中实际应用总结出来的。利用这些策略，他们成功地改善了公司的营销测评效果。约见CEO。你准以为自己了解老板想要什么，毕竟你每天都和他打交道，所以你要向他的目标看齐。可是很有可能你并不知道让他发疯的那些真正动机。我多次参加公司管理层关于营销投入目标的讨论会，让CMO手足无措的是，会上CEO往往会突然指出某个以前他从来没有提过的目标特别重要。问题是CEO们天天围绕着决策、最后期限团团转，整天嘴上都挂着“重要”这个词儿，所以他们想当然地认为CMO应该知道什么是他们认为最重要的目标。
为了避免在这种误解下开展工作，作为CMO，你必须和CEO专门约定时间进行沟通，与他讨论测评工作的目标和你们双方都想达到的目的。约见之前要告诉他你会把他当作客户来谈话。会谈中你要问清楚他的目标，哪些事令他失望。你必须悉心聆听，不要辩解，不要纠缠细节。请他明确告诉你他心目中成功营销的标准是什么。 这种会谈对你们双方都有益。CEO相信你真正了解了他的目标，并且会努力完成它们；你也搞清楚了工作的优先重点。反败为胜。一谈到测评，许多CMO就被无数死板的数据和细节搞得灰心丧气。如果想成功， 必须改变问题的性质，果断采取明确的、决定性的行动。试着回答你问CEO的那些问题：“成功的标准是什么？”利用现有的数据，列出最重要的指标进行追踪。如果CEO说公司应当把业务拓展到保险业，那么你的优先重点就是这个行业的销售线索与实际销售的转化率。要多花功夫搞清楚保险公司的情况，对比保险行业的转换率指标和其他行业有什么不同，有多少潜在消费者会转换成真正的客户。你要制定收集和分析这些数据的计划，做成摘要上报给CEO，这样你们就可以在掌握充分信息的基础上，做出提高保险客户销售的决策。聘请测评专家。你可能会想：“增加人手？肯定没门儿！”请听我把话说完。假设你已经完成了上面的两个步骤，你对CEO的目标已经了然于胸，又有全面的测评规划在手，知道该测评什么，而且应该如何测评，那么现在就要聘请专家来实践你的规划了。你告诉CEO为什么要聘请专家：“您说过这些测评是您的目标，要实现它们，只需要一笔小小的投入：花45，000~60，000美元请专人来收集营销数据。”理想的情况下，你需要的人应当能够直接和技术部的人合作，共同收集反馈和销售数据， 建立测评系统，撰写能让销售和管理人员都接受的报告。利用这些数据，CMO可以做出更明智的营销决策，发掘创收的新机会。如果有必要，你要进一步解释你的理由。姑且把专家称为“营销数据经理”或者“营销情报经理”，他的职责还可以包括竞争力分析（这是众多关键但是未得到重视的营销功能之一）。如果CEO接受了你的理由，却让你从现有的营销预算里出这笔经费，不要和他争辩，照他说的做。你完全可以从不同的外围活动中划出经费来请专家。实际上，测评经理能够帮助你了解什么活动有用，什么没用，从而改善外围活动的效率，这笔钱绝对花得值。单独约见客户，扭转销售局面。有些市场人员会定期通过电话或者会面和客户定时沟通，这些人会比只靠调查和小组访谈来收集客户反馈意见的人员更有影响力。如果提出开放性的问题，客户就会准确地告诉你他们是如何购买你的公司的产品和服务的，像他们的决策过程、购买过程中的障碍是什么、如何克服障碍等。如果再深入问下去，他们还会告诉你他们是如何向其他客户介绍你们公司的。
你可以利用这些信息，在销售人员的帮助下，制定出一张购买流程图。这张图上应当包括客户从打算购买到最终买下产品和服务的所有步骤，每个步骤中和谁打交道，问什么问题，他们喜欢哪些类型的回答，以及各个步骤中必要的营销和销售工具等。
这张图会帮助CEO、销售团队和财务人员清楚地看到产品是如何被顾客买回去的（而不是如何卖出去的），它还能把顾客自己的话变成最好的营销信息，比你自己设计的要有效得多。如果你能够利用上述策略建立起有效的新测评系统，今后再和CEO开会，你的处境就会好得多。CEO会开始信任营销部门提供的数据，如果其他高管提出质疑，他也会更加尊重你的意见。过去开会，大家都凭主观臆想发表看法，让人痛苦不堪，而现在的气氛变得理智起来，大家会心平气和地讨论营销投入的利弊。反对你建议的人不会去说服你，而是去说服客户。如果你做了该做的，CEO会了解你和其他部门之间的矛盾，而且会站到你这边，为你辩护，帮你逃离测评陷阱。抽文有时候觉得自己简直是疯了——没完没了地重复同样的工作，却妄想得到不同的结果。
