爱华网邓正红未来生存战略理论指出，企业战略的形成源于两个方面的因素：一是企业外部因素，主要是变化的环境因素，如经济全球化的日趋深入、市场竞争的日趋激烈、客户观念的不断提升、世界经济格局的不断调整等；二是企业内部因素，主要是企业赖以生存发展的各种资源、企业中业已形成或正在变（本文来自博锐邓正红专栏）革的文化因素。一句话，有什么样的内外因素就有什么样的企业战略。如果说，环境因素蕴含着企业生存的未来方向，那么，资源因素、文化因素就决定了企业未来的生存方式。所以，企业战略不光是企业未来时，还与企业过去时、现在时息息相关。企业战略确定以后，就要按照既定的战略路线，结合现在企业所处的环境、资源存量和onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化，采取一个又一个灵活的战术措（本文来自博锐邓正红专栏）施，一步一步地走下去，直至企业未来生存的战略目标。这个生存过程既是企业成长、发展的过程，也是企业根据环境变化，运用企业文化来整合资源所进行的自我调适过程；既是企业的战略生存，也是企业的战术生存，整个过程就是将企业战略与战术融为一体。中国重汽崛起于国际化战略，也是企业未来生存之路的开启。1956年，中国重型汽车集团有限公司的前身——济南汽车制造厂诞生在黄河岸边。几十年来，她创造了我国重型汽车发展史上的许多第一：1958年4月第一辆黄河牌JN220型越野车诞生；1960年4月第一辆载重8吨的重型汽车——黄河牌JN150试制成功，结束了中国不能生产重型汽车的历史；1966年6月试制出第一辆6×6军（本文来自博锐邓正红专栏）用越野车；1970年11月研制成第一辆8×8独立悬挂军用越野车，并陆续装备部队；1978年7月黄河牌JN252军用越野车荣获国家科学大会奖，1984年被评为国家科学技术进步特等奖，奠定了在中国重型汽车制造业不可动摇的领先地位。从1983年起，经国家批准，以济南汽车制造总厂为主，吸收合并四川汽车制造厂、陕西汽车制造厂和一批汽车零部件企业，组建了中国重型汽车集团有限公司。aihuau.com上世纪90年代末，中国重汽集团公司由于企业内部管理体制改革滞后，陷入了艰难境地。1999年末，公司账面总资产只有93.63亿元，负债总额却高达129.67亿元，资产负债率为138.49%，累计亏损83亿元。企业停工停产后，各种矛盾一触即发，成为严重影响社会稳定的重磅炸弹。2000年7月，国务院做出将中国重汽集团公司下放重组的决定，核心与主体部分保留“中国重汽”称号。2001年1月8日，新组建的中国重型汽车集团有限公司在山东正式挂牌。新领导班子认真落实改革重组的各项政策，深化改革，大胆创新，积极研究国际市场竞争环境、竞争对手、技术平台、经营理念的新变化。经过充分准备，2004年初公司着手实施国际化战（本文来自博锐邓正红专栏）略。经过几年的艰苦奋斗，国际化战略取得了明显成效，不仅解决了生存问题，而且实现了快速发展。2006年，中国重汽集团有限公司产销汽车60173辆，实现销售收入219.7亿元，实现利税20亿元；从出口为零到2006年出口整车6296辆，创汇2.13亿美元，位居行业之首，成为国家首批出口基地企业。同时，建立了与世界先进水平接轨的经营机制和现代化管理模式，形成了敢于同世界先进水平相抗衡的技术创新体系和核心竞争力。2004年，集团公司为加快拓展国际市场的步伐，制定了“双十”行动计划，即整车出口以2003年底出口40辆为基数，从2004年5月至2007年5月，用三年时间，实现整车出口增长两个10倍，即由2003年的40辆增长到2007年5月的4000辆，力争到2008年实现整车出口过万辆的目标。2005年，（本文来自博锐邓正红专栏）集团公司实现整车出口4920辆，创汇1.32亿美元，提前一年零五个月实现“双十”行动确定的增长两个10倍的目标。2006年，实现整车出口超过了6000辆，创汇2亿多美元。国际市场拓展取得了重大突破，集团一直保持全国重型汽车出口第一名的地位。2004年，集团公司精心策划了中国重汽的国际化品牌——SINOTRUK，并于当年6月正式向国家工商总局申报，经国家工商总局审核、公告，于2006年9月正式给予确认，颁发了商标使用证书。伴随集团公司（本文来自博锐邓正红专栏）产品大批量进入国际市场，SINOTRUK品牌逐步被客户认可接受，并得到了较高的评价，成为国际市场上有影响力、客户喜爱的汽车整车品牌，同时也得到了国家有关部委的高度评价。
境外组装业务开始起步，已与中东、东南亚的合作伙伴签订了境外组装协议；与其他地区的一些国家的组装项目，也正在积极商谈中。国际市场经销、售后服务网点建设初见规模，2006年集团公司自建的境外（本文来自博锐邓正红专栏）办事处、境外客户的经销点和售后服务站点已近100家。面向国际市场的使用说明书、备件目录清单等技术资料从无到有、逐步完善，平面、视频等宣传资料逐渐丰富，国际视觉识别系统等国际规范文件陆续面世。产品出口实现了国际市场区域和语种的突破，产品出口国由2003年的两个发展到现在的51个。车型从原有单一的斯太尔系列、两个车型发展到现在的HOWO、金王子、斯太尔王、豪运等四大系列、几（本文来自博锐邓正红专栏）十个品种。产品出口国涉外语种从过去单一的英语发展到现在的15个语种。国际贸易机构和队伍从2003年１个进出口公司的19人，发展到现在的6个出口单位超过百人的队伍。2004年前，集团没有专门负责国际市场的机构，2005年集团设立了国际合作办公室和国际市场部。国际市场管理制度也从无到有，陆续出台了国际市场区域市场划分、出口授权等一系列管理制度，对规范国际市场业务行为，严格国际市场秩序，明确出口单位职责，降低和规避国际市场风险，推动国（本文来自博锐邓正红专栏）际业务有序、健康发展起到了积极的作用。经过短短三年的时间，集团公司被国家商务部确定为首批“汽车整车出口基地企业”，被联合国世界生产力联盟授予“2006世界市场中国十大年度品牌”称号。SINOTRUK品牌被中国机电商会授予“推荐出口品牌”。在实施国际化战略的过程中，中国重汽主要采取了与其未来生存路线相配套的诸多措施。坚持自主创新，不断研发具有自主知识产权的主导产品。中国重汽始终把自主创新作为企业长远发展的根本，从而使中国重汽始终站在重型汽车技术研发的前沿，引领着我国重型汽车发展的方向，中国重汽品牌也因此有了强大的市场号召力和影响力。在中国重汽1700多个车型中，既有完全自主开（本文来自博锐邓正红专栏）发的产品，也有引进技术经消化吸收后再创新的产品。在拥有自主知识产权的斯太尔王系列、HOWO系列重卡中，HOWO系列重卡2005年投放市场，当年产销就达到了1万辆。自主研发的水泥搅拌车和码头牵引车替代进口，成为国内市场的首选产品，是行业内响当当的民族品牌。不断提升核心技术，构筑国际品牌的强大生命力。在长期发展过程中，中国重汽不断加大产品研发和技术改造投入，不（本文来自博锐邓正红专栏）断提升核心技术，快速缩小与国际先进重卡企业技术水平的差距。从2002年到2006年五年间，企业累计投资超过50亿元，实施了大规模的技术改造，产品研发手段全面升级，实验检测设备全面更新，关键工艺装备实现了自动化，建成了具有欧洲重卡先进水平的车桥线、喷涂线、装配线、驾驶室机器人焊装线、发动机生产线等多条生产线，使企业研发能力、制造能力和关键工艺装备水平与国际先进水平接轨。精心策划运作，培育自主出口品牌。企业要想在国际市场竞争中处于优势地位，重要的一条就是必须精心培育自主出口品牌。为此，中国重汽首先申报了针对国内市场的中国重汽品牌，紧接着又先后申报了HOWO、斯太尔王、金王子等多个重点主导产品的系列品牌。此后，又根据企业国际化战略的规划要求和产品出口的情况，申报了SINOTRUK国际出口品牌。短短几年，SINOTRUK（本文来自博锐邓正红专栏）在国际市场上逐步成为深受用户认可、喜爱的中国汽车品牌。自主品牌建设的工作实践，使中国重汽深深地体会到：培育自主出口品牌，既是拓展国际市场、提高国际竞争力的重要保证，也是转变企业增长方式、提高产品出口附加值和增长质量的重要途径。而要培育在竞争中处于有利地位的品牌，就必须不断地增加自主品牌的科技内涵，同时还要自觉遵守国际惯例和规范，以法律的手段保护自身的合法权益和自主知识产权，规避国际市场风险。强化营销网络建设，提供高效优质服务。做强做大国际市场，首先要做强做大营销服务网络。中国重汽在充分借鉴国内市场网络建设成功经验的基础上，结合当地市场特点，积极推进国际市场营销服务网络建设，选择有实力的经销商或生产企业作为中国重汽的合作伙伴，选派优秀的专业技术人员到国外指导客户的售后服务工作，快速形成了国际营销服务网络。正是凭借着中国重汽逐步完善和日益壮大的国际市场营销服务网络，国际市场开拓得到了快速发展。目前，中东、非洲、（本文来自博锐邓正红专栏）东南亚等地区的许多国家，均有中国重汽营销服务人员长年驻点，及时快速地为国外客户提供售后服务。同时，中国重汽充分调动各方面的积极性，拓宽产品出口渠道，实行区域化营销战略，实行合理的区域分工协作。为此，中国重汽的进出口公司适时地成立国际售后服务部（中心），制定了国际市场服务站的管理规范和海外驻点人员的职责，确保出口产品随车技术资料的完整性、实用性和及时性，编辑出版英文版备件目录、说明书和维修培训教材，加强了与国际知名认证机构的交流和合作。科学制定人才规划，培养和建立一支高素质的人才队伍。国际市场的竞争，本质上是人才的竞争。中国重汽及时制定了中国重汽国际化人才发展规划，建立一支多层次、多元化，涵盖科技、法律、外语（本文来自博锐邓正红专栏）、外经外贸、金融证券等各个方面，结构合理的国际化人才队伍，并按年度提出阶段性目标，精心组织实施。中国重汽坚持自我培养、引进、借用、聘用并举，多种渠道、多种方式培养和建立国际化人才队伍，认真抓好国际市场营销服务人员的选聘、培训工作，确保人员到位，并能适应工作要求。超前分析区域消费特点，有效规避国际市场风险。任何企业进入国际市场，就不可能没有风险。超前的分析、充分的应对、规范的运作、严格的管理，永远是规避国际市场风险最根本、最有效的措施。中（本文来自博锐邓正红专栏）国重汽精心选择国际区域市场，做好产品市场定位，将全球市场分为10大区域，根据本企业产品2004年以欧Ⅱ排放为主、试制欧Ⅲ的情况，确定在近两年选择中东、非洲、独联体、东南亚四大区域作为目标市场。2006年，集团公司随着欧Ⅲ批量进入市场和产品的全面提升，确定区域市场扩展到南美洲。根据欧IV技术的研发进度，2008年将挺进北美地区，使企业产品结构与市场结构的选择有机地结合起来，从而有效地规避了产品市场定位不准确带来的风险。完善各项管理制度，严格规范运作。集团公司针对出口量快速增长的需要，首先，建立健全了一整套适合国际市场的管理制度。从2004年起，先后出台国际市场经销授权管理办法、出国人员派出制度、国际市场区域划分管理办法、国际市场服务网络建设管理办法、国际市场统一报价制度、国际市场突发事件应对管理办法等11个专项管理制度。这些制度明确规定了集团公司在国际市场的工作方法和管理要求，如，不实行代理制、不赊销、不实行远期信用证、不得跨区域报价等，从而规范了国际贸易人员的业务行为。其次，严格按制度对各出口单位进行考核。公司（本文来自博锐邓正红专栏）监审部根据考核结果将个人收入与各出口单位业绩挂钩，责任到人，工作突出的予以重奖，对违规人员进行业务责任追究。再次，对工作中出现的特殊情况和突发事件，及时进行分析和研究，采取应对措施，化解各类风险。如中东地区、非洲地区都出现过一些特殊的情况，由于集团公司事先有充分准备，都较好地解决了问题，避免了这些突发性问题对集团可能产生的不良影响和损失。
