爱华网在我国加入世贸组织之后的第一年，获准进入我国经营个人外汇业务的海外大银行纷纷成立理财中心，通过私人理财来抢夺优质客户这块诱人的蛋糕。以上海为例，外滩金融街和小陆家嘴金融区，装饰一新的私人理财中心已成为各大银行最引人注目的地方。汇丰银行在内地的首间“卓越理财中心”将为内地客户提供包括8种外币的存款服务、一对一专属客户经理、24小时电话服务，总存款额达5万美元的客户，即可免费享受“卓越理财”。营业面积700多平方米的渣打银行上海浦西支行，地点设在寸土寸金的南京西路，其中私人理财中心占据的营业面积就达500平方米。
面对各大跨国银行紧锣密鼓对高端客户的争夺，中资银行纷纷采取应对措施，“一对一”服务纷纷兴起，各行都成立了客户服务部。建行继2001年在上海、江苏、广东等地全面推开个人客户经理制后，2002年在北京、上海等10个城市分行建立了个人理财中心，开展重点客户的综合化、个性化、“一站式”服务。工行上海分行早在2000年，就推出了以6位上海优秀理财员姓名命名的理财工作室，为客户提供按揭、保险、存款、买卖外汇等个人理财的服务。中行上海分行今年也宣布，客户存款100万人民币，可免费享受该行提供的一对一的专家量身理财服务。
一对一服务兴起的背景
财富的创造导致了零售客户的增加，他们要求对其财务更为深入的了解，这就要求银行具有一个更为完善的客户关系管理体系。当兼并发生时，有关客户的银行，经纪业和保险关系并不总是整合的，这就造成了客户账户的“火炉管”现象。为了在多方交易中取胜，以增加多方交易中的盈利为目的的客户关系管理（CRM）体系是目前金融服务业中不可或缺的。
互联网提供了许多机会，但同时，也强迫许多金融机构重新构建其传统的IT系统。旧经济下的银行早9点到晚4点的营业模式正在被新经济下的24小时服务模式所取代。消费者们正在习惯于随时随地地进行交易、贸易活动以及在线客户服务。
全球化意味着金融机构必须能够在世界范围内进行银行业务和金融交易，并且为顾客提供他们所期望的颇具竞争力的工具。在调整变化中，商业银行必须向新的地域性和垂直性的市场转化，以满足正同样向全球化扩展的业务的需要。同时，建设IT的基础设施来控制管理成本，规范产品供给和加强IT运作。不论是大型的全球性银行还是在小的地区性金融机构，所面临业务的挑战都十分严峻。这更加需要金融机构具备：（1）支持新的产品和服务，比如网上银行；（2）调整IT操作以处理由额外的在线交易所带来的更大的客户数量和交易量；（3）符合不同国家银行和金融业务的要求规范；（4）在合并或收买行为后迅速的进行合并数据中心操作；（5）减少整体成本、简化操作；（6）支持如客户关系管理（CRM）和交互财务规划等新应用；（7）提高服务的可用性和保证交易的持续性。
随着一对一战略的不断完善，"一对一"服务战略的核心一是客户份额而非市场份额，二是产品或服务为个性化产品或服务而非标准化批量产品或服务。根据顾客对于银行的价值，将顾客划分为三类：最有价值顾客(MVC Most Valuable Customer)、最具增长性顾客(MGC Most Growable Customer)、负值顾客(BZBelow Zero Customer)。一家银行必须坚守住其MVC，尽量尽快地将其MGC转化为MVC，同时最为重要的就是尽快地抛弃掉BZ，因为BZ给银行带来不了任何价值，只会耗用银行资源。外资银行从人力成本等各方面利益考虑，不会迅速增设机构，因此，他们将把主要精力放在MVC的争夺上。对外资银行而言，进入中国后首选的服务对象，就是优质客户的争夺，大的跨国企业、高新技术企业、私营企业主、高级管理人员等富有的阶层都是他们争夺的目标。而眼下他们不惜巨资推出的一对一服务，就是他们吸引这些“黄金客户”的主要策略。对这批富有阶层而言，他们由于时间关系，更需要一批全面掌握银行业务、具备投资市场知识、懂得营销技巧与客户心理的高素质银行理财人员，为其提供智能化的金融服务。而外资银行提供的一对一专家理财服务就迎合了这一市场需求。
国内商业银行一对一服务手段亟待创新
随着市场竞争的加剧，特别是人世以后外资银行的进入，我国商业银行普遍重视了对客户关系的管理，也推出了一系列新的改革举措。但由于受体制和信息技术运用等方面的限制，普遍缺乏前瞻性、系统性，推行的深度和效果也不够理想，还有一个进一步认识和学习的过程。
“一对一”服务模式是在完善的市场经济和信息技术广泛运用的条件下产生的，作为一种先进的经营理念和经营模式，以及可能发挥的作用，直到目前为止国内商业银行都还缺乏系统的研究，缺乏理性指导下的探索或许能在某一个方面取得突破，但很难形成全行统一意志和政策，更不可能对银行传统的决策构成多大影响。国有商业银行在体制结构上都是采用多级递阶结构的系统模式，与西方商业银行相比，以追求利益为主要目标的动力结构相对较弱，信息结构在市场约束软化的条件下也经常失真，决策结构更是由于决策链过长而缺乏效率，对系统信息的反应远大于对市场信息的反应，因而容易导致官僚化和行为短期化。在这样的体制结构下，推行一对一服务模式缺乏足够的激励，实际上还远不如粗放经营在短期内带给管理者的直接利益多。信息技术应用水平的限制是制约我国商业银行拓展一对一服务的主要障碍，没有完成以客户为标识的统一数据库建设，客户信息是散乱而不连续的，对客户信息的搜索、分析显得不够，因而对客户需求的准确性把握还比较困难。科技建设缺乏明确的战略目标，科技建设的定位无一例外地在局域网和电子化普及方面，硬件和软件既不统一也不同步，造成了很大浪费，也为进一步整合带来了不便。
而外资银行因其多年来形成的品牌优势，推行“客户追随战略”，业务创新机制灵活，在客户理财方面，可以根据客户的不同需要，选择不同的理财方案。一位私营企业主表示，自从花旗银行推出个人理财服务以后，尽管门槛很高，但他还是把钱存到了花旗银行，由其代为打理，而花旗银行则为他设立了专门的个人投资计划。麦肯锡日前的一项调查报告也透露，自1999年以来，中资银行有相当比例的个人优质客户已经将其最主要的银行关系转移至其他银行。爱立信事件也为中资银行的金融服务敲响了警钟。
国内商业银行拓展一对一服务空间的途径
目前，对中资银行而言，如何更好地改善客户理财服务，实现服务手段的根本性突破成为不容回避的问题。据悉，交通银行已经开始了这方面的探索，投资百万引进个人综合理财分析系统。工行上海市分行的“十大金融理财套餐”将提供全面的个性化理财服务；建行也将推出服务环境、指示系统、营销宣传统一的个人理财服务。如何拓展商业银行的一对一服务空间，笔者拟提出以下措施:
让一对一金融服务个性化
在银行业这个复杂的领域里，不断增加的客户需求在提出新的挑战，客户关注的是价值的最大化，金融产品具有同质性，而金融服务质量却具有极大的差别。客户选择银行的目的由于受到收入结构、年龄结构、支出水平等因素的影响而千差万别，需要的是极具个性化的金融服务。商业银行必须首先要整合内部信息资源，建立统一共享的客户信息中心，创造一个充满活力，灵活的IT基础架构，使银行不同分支机构之间对同一客户的服务信息进行整合，并区分MVC、MGC和BZ，并跟踪不断变化的客户结构和客户需求，使银行能够随时随地整合、获取并优化信息，能够时时刻刻地存储、保护、管理并分配信息，随时随地获取MVC、MGC客户的业务信息，了解其需求并为其提供度身定做的金融服务。商业银行实施CI战略和品牌策略和市场细分策略，进行明确的市场定位，树立自己的风格，展示自己的实力，制造一种“定势”去占领目标客户的心理空间，在目标客户中树立良好而独特的形象，提高竞争力。
提供更好更快的金融服务
商业银行实现一对一服务，在提高客户价值的过程中提高自身价值。具体地说一是强调及时、有效地满足客户的现实需求，同时不断挖掘并满足客户的潜在需求，能够为客户提供一套完整的、连续的、有效的一揽子服务方案，并确保能得到落实。二是考核客户贡献度，实行差异化服务。商业银行必须进行业务流程重组，能够让银行整合及共享客户信息，在没有重大问题和耽搁的情况下实现业务之间的兼并，并为客户提供更快更好的一对一的金融服务。通过流水线业务系统，银行可以处理更多的客户量和交易量，也可以更好地了解客户的需求和趋势，并为满足这些需求定位新的服务。同时强化不同的营销渠道，对于MGC、MVC客户的服务要充分运用整体营销手段，综合并用市场营销要素，以目标客户为基础，有差别地、选择性地进行金融产品的营销和客户服务，把有限的资源用于能为自身业务带来巨大发展空间和市场的重点优质客户，把银行的金融服务（产品）从标准化批量生产转向个性化定制，并不断提高金融产品的附加值功能，实现服务手段的根本性突破。商业银行还要主动帮助重点客户进行风险识别、防范和控制，如采取信息共享、提供理财服务和投资顾问等，以达到降低客户风险从而达到降低自身风险的目的。
延揽培育高素质金融服务人才
商业银行不仅要发展其渠道战略来强化其电子银行，以使客户能够享受到所有的服务。同时在业务流程标准化的情况下，更要注重为MVC和MGC提供亲情化、独特的、价值最大化的金融服务套餐。必须着手延揽并培养资产管理人才和投资理财顾问等高素质复合型人才，真正为客户提供满意的金融服务。注重人力资本的开发和利用。把员工视为“内部客户、第一位客户、最宝贵的财富、最重要的资源”，建立营销激励机制，不同级别的客户经理在责、权、利上一般是对称的，在对客户利润和市场开拓业绩的严格考核下，明确其晋升和退出通道，保证客户经理队伍的稳定和高效率。在重视人员素质的同时，商业银行还要十分重视员工的团队合作精神。同时商业银行要进一步强化企业文化建设，营造有文化底蕴、亲情化的环境，为拓展一对一服务空间提供保障。
