爱华网商业活动的本质就是满足客户需求，实现价值增值。无论什么行业，客户需求的原则就是实效、便捷，这个原则是亘古不变的，只不过所表现的形式不同而已。简洁地理解实效就是物有所值，或者是低价；便捷就是客户能够快速得到所购买的商品，并且该商品的使用尽可能“傻瓜”。作为客户服务的提供商应时刻把握这一原则，在这一原则指导下采取相应的经营模式，背离这一原则任何高瞻远瞩的战略规划，或者聪明高超的营销技巧都无疑是空中楼阁。任何商业组织只有把握这一原则，她所制定的策略或变革方案才切实有效，同时也是胜出竞争对手的利剑。
那些竞争失败的组织大多违背了这一原则。大多数困境中的企业并不是一夜之间就溃不成军的，冰冻三尺，非一日之寒。比如20世纪80年代初期，凯马特的销售额大约为390亿美元，它凭借一个数十年来屡试屡爽的商业模式而兴旺起来：它降低了百货商店的价格，通过薄利多销赚取了更多的利润，因为它用较低的成本建设并经营着自己的店铺。但是，沃尔玛发展得更快。它正从凯马特那里夺取客户，尽管它规模比较小，它在购买力方面不如凯马特。这一点对于凯马特的领导班子来说应该是一个信号，即他们的商业模式正在遭遇压力，因为山姆·沃尔顿正在采取一种完全不同的模式。
沃尔顿是从大型零售连锁集团没有覆盖的城镇和地区起步的——他们起初并没怎么注意他在做些什么。但是，他的商业模式是要在价格上胜过像凯马特这样的折扣商，并且在他那著名的使命宣言中表示：“我们将不断地降低价格。”他的利润率甚至比他们还要低；他是通过实现更快的库存周转来赚钱的，通过密切关注客户的需求并迅速做出反应，他实现了这一目标。
在沃尔玛的成长过程中，沃尔顿允许他的区域经理使用私人飞机，这样他们就可以每星期亲自走访自己的店铺并返回本顿维尔分享信息，并计划在合适的时间向店铺运送合适的商品。最终，他开发了行业领先的精确信息系统，把结果返回到他的供应链中，从而创造了货物根据需要的即时流动。
沃尔顿还非常慎重地挑选为他管理企业的人选。他主动寻找的是满腔热情地想投入到商业界的勤奋努力的大专毕业生，那些不害怕从最低层干起、一步一步向前发展并且愿意待在小城镇的人们。
公司下大力气压迫供应商为自己提供更低的价格并帮助他们实现较低价格，方法是教他们如何改善其库存周转、减少货物从他们的工厂到沃尔玛装货码头流动过程中的浪费，沃尔玛的优势进一步扩大。事实上，沃尔玛从一开始就把精力集中在物流这一关键性经营活动上，并不断更新山姆·沃尔顿那套闻名的系统，以便随时掌握客户的购买倾向、减少库存并提高自己的周转率。
到了20世纪90年代中期，沃尔玛的销售额超过了凯马特，并在不断加速。如果凯马特的领导人仔细研究了自己和沃尔玛的商业模式，他们就会被迫扪心自问，沃尔玛是如何玩弄这种手段的。通过根源分析，他们会发现山姆·沃尔顿的秘密，对于明眼人来讲，这是明摆着的。沃尔玛的优势越来越大，包括每平方英尺零售面积销售额的上升、每美元销售额广告成本的降低和现金流的加速——它用现金流来投资于自身的迅速扩张。店铺经理们被授予了这样的权力：他们把客户的需求模式报告上去，而沃尔玛系统立刻作出反应，然后店面的销售人员就会心满意足地看到，欣喜的顾客们以令自己开心不已的价格买下他们需要的商品兴冲冲地离去。
我们再来看以下戴尔这个个人电脑行业巨头的商业模式，戴尔通过以低于已经站稳脚跟的公司的成本制造和销售电脑，他的商业模式是以薄利快销取胜。为了实现这些目标，戴尔购买尖端部件——他不去创新，而是紧跟科技发展的步伐。他从公司客户那里直接接受订单，请他们具体说明他们希望得到的性能和功能。此举不仅削减了销售成本，而且还使他能够以微乎其微的库存量运作。他生产和交付机器的速度非常快——但是，他先收取货款，从而进一步确保资产的高性能。到了90年代中期，他从成本上对所有所有其他主要个人电脑制造商痛下杀手，大肆夺取市场份额。
戴尔的商业模式折服了整个个人电脑行业。如今，戴尔的毛利率和周转率或者说投资资本的平均收益，在业内首屈一指。他的库存周转率——或者说每美元库存对应的收益达到了惊人的100，把所有其他业内人士远远地抛在身后。最后结果：戴尔获取的现金大大超过他的任何一个对手。他产生的每季度现金流为10亿美元，而且还在通过不断改善自己的经营活动、人员配备和组织流程，进一步拉大自己与他人之间的距离。戴尔所做的一切都源于客户的根本追求，没有一件事偏离了这个航线，通过供应链的整合实现低价和便捷，没有人能够比得上戴尔的精密的延伸型企业制造系统所产生的速度和效率。
沃尔玛和戴尔成功的秘诀就在于为客户提供实效、便捷的服务，虽然两者的经营策略有所差异，但原则是相同的。任何行业和组织要在激烈竞争中生存，只有遵循这个原则才是有效的，具体的经营策略和方法只有围绕“实效、便捷”这一原则展开，否则只能是南辕北辙。
