爱华网移动增值服务曾经被誉为“中国互联网第一桶金”，在2004年以前达到了行业无序发展的最高潮,无论是SP还是移动电信运营商都赚得杯满钵满。但越来越多的SP采用不正当的欺骗用户的手法也激起要求整顿清理不良SP的呼声。
2004年以后，一些经营上了规模的SP的业绩达到了证券市场上市的要求，而且投资者认为SP在日本发展的成功案例也应该在中国实现。90%的日本手机用户使用无线上网，此项年收入超过40亿美元，市场规模与传统短信、彩铃、IVR等产品基本相当。遭受运营商挤压的SP加大在无线互联网上的投入，并借着投资者的美好期望成功登陆了NASDAQ。从下图上可以看到，在上市后的一两年里，不少SP概念的股票都跑赢了纳指。在这段时间国内SP们开始探索转型。
增值业务对运营商高度依赖，有一个形象的比喻能够贴切地表达他们之间的关系。运营商像大型超市，提供了很多柜台和货架给SP们摆卖商品。SP可以进场租赁柜台，也可以在超市外面摆地摊；既可以出售自己的产品，也可以只做转手买卖。销售额要分一部分给超市，起初是15%，后来增加到20~40%。超市对销售秩序进行监督管理。
进入SP行业的市场门槛不高，开始时的混乱多和SP的“欺行霸市”和“买卖”作弊有关。超市（运营商）为了最大程度扩大营业面积，没有采取及时坚决的有效措施加以制止，而SP行业也没有任何有组织的自律行为，在政策风险和电信运营商制约的达摩克利斯剑下疯狂圈钱。有数据显示，2006年持有全网业务经营许可证的SP达到1000家，单一省份经营的SP达到1.8万家的规模，多数SP的经营内容是短信、彩铃等同质化很高的一般业务。
管理部门和运营商在2004年以后开始提醒SP注意规范合法经营，更严厉的措施在2006年以后连续出台。市场自发的调整已经使得2005年中国移动增值服务市场发展继续趋缓，可以预期的趋势是，单纯的移动增值服务商将受到行业整顿与运营商野心的双重挤压以及横向和前向被收购的威胁。作为SP杰出代表的上市公司已经开始调整经营内容。以华友世纪（HRAY）为代表的部分SP，开始向上游延伸，通过收购等方式成为拥有资源的CP（内容提供商）；空中网（KONG）等一些SP公司开始向媒体渠道转型或自建门户，掌上灵通（LTON）和电视台合作等；也有极少数SP，如北纬通信，能和运营商达成更紧密合作。
SP向内容提供方向努力是符合商业逻辑的自动调整。内容雷同的低层次竞争是不可持续的，同时，初期的火热销售局面也让作为大卖场的运营商觊觎这块蛋糕，运营商进入这一领域具有成本更低、规模更大的优势，而且可以采取垄断手法打压SP。2006年起，运营商更多采用了和CP直接合作的方式，如广东移动采用内容买断方式购买彩信、向唱片公司公开发行了邀请函，选择具有一定规模的唱片公司前来合作。中国移动获得了广告资质，其倾心打造的即时通讯工具飞信也投入了商用。这些举动进一步表明，运营商向上游增值服务领域更深层次的迈进，进一步侵入SP领域，运营商成为大SP的趋势越来越明显。
由少数几家运营商控制的信息平台是SP发展的死穴。强势的SP可能会被清理或压制，可以选择退出大卖场，走其他的非营运商渠道销售自己的内容。但在内容上做不到更好的SP最终却只有死路一条。这一点无论是运营商还是SP都应该看得很清楚了。
TOM在线超过90%的业务来自SP，是SP行业的老大，首先受到冲击。随着SP整治措施的陆续出台，各大SP新增用户和新增信息费收入平均下降七八成，总收入下降高达40%。TOM在线以6亿元的代价，全资收购了Infomax公司。这家公司与国内多家电视台有长期、排他性的合作，为这些电视台提供互动产品与服务。收购Infomax之后，TOM无疑拥有了更多面向最终用户的渠道。尽管如此，也许是转型太晚，作为大SP最终成了第一个牺牲者。
带有SP业务的门户网站的收入增长也受到了不同程度的冲击，如2006年第一季度，新浪高达49%的营收额来自移动增值业务，因此受冲击最大；而网易、搜狐早已把主要收入来源转到游戏业务和广告业务上，因此受到的冲击较小；腾讯也在尽量努力降低无线增值业务在总收入中的比例。
在积极协助监管部门清理门户的同时，运营商加速运作自己的SP业务，如联通与唱片公司直接合作，以往彩铃是由SP从唱片公司买来使用权，然后再与移动运营商分成。现在运营商和唱片公司把中间环节打通，直接合作分成，使得SP做彩铃业务基本上已无利可图。为了自保，搜狐、TOM在线、华友世纪、空中网、掌上灵通、龙腾阳光宣布组建了国内首个手机唱片发行联盟，携手在无线音乐市场进行签约唱片的联合推广发行。
在SP业务上，运营商与SP的争夺仍在继续，而且逐步从短信、彩铃等传统的业务到无线互联网，展开了全面的竞争。小SP们基本已被彻底淘汰，从NASDAQ上市的硕果仅存的三家SP的表现来看，她们的生存空间和几率是个问题。
点评：
作为SP的主渠道被垄断于两三家运营商之手，这是SP发展的死穴。但是把SP陷入困境简单地归于受到非市场竞争力量打击，这也是不客观的。我们可以看到超市之外，也有活跃的农贸市场，也有地摊摆卖，它们之间的竞争并没有危及到商贩的生存层面。任何一种业务都有从旺盛到缓慢乃至淘汰的过程，众多SP围绕在较低的技术层面展开较量，没有长远的战略考虑，为图一时赚钱的不择手段和自损商誉的恶性竞争，过早地招来了消费者和监管部门以及运营商的联合打击，使得已经预见到行业发展趋势的SP企业在转型途中就遭到了灭顶之灾，成了无序行业竞争的陪葬品，这与SP企业自身无自律有很直接的关系。SP行业发生的悲剧实际上在国内很多行业相似，企业家必须充分意识到锁定短期利益目标的混乱和低层次竞争必定无法成就一个持久的发展空间，在约束自我的同时，必须站在战略高度，透视行业发展规律，尽快提升核心竞争力，成为杰出的少数分子，否则无论过去业绩多么辉煌，最终将不得不跟随着众多的同行走入落寞或惨遭淘汰。
