爱华网(3月14日，TCL集团（000100.SZ）发布公告，2007年实现利润3.96亿元，剔除相关变动因素，实现净利润3.10亿元。公告称，随着集团成功实现盈利，TCL将步入健康良性发展新阶段。
其实，TCL究竟是通过改善经营扭亏，还是通过资产变现将财务赤字变成了蓝字，明眼人心里都很清楚。
TCL海外并购带来的几十亿亏损，以其目前几大产业的盈利能力来说，在短期内能全部“消化”，应该是个奇迹。2007年度扭亏，李东生躲过了退市风险，但已经遭遇重创的企业，能否再次重振雄风？
市场留给TCL和李东生的时间并不多，关键是明年，后年……)
TCL现象，在中国企业的国际化进程中将不是孤立现象。
TCL跨国并购中的失败，并没有引起中国企业的真正警醒。 并购，是企业快速成长的促进剂。但企业在施行并购战略时，首先要考虑的是企业的市场生存能力和资源驱动能力。 市场生存能力来自于企业的核心产业能量及市场控制力。 资源驱动能力来自于企业对市场优质资源的融合能力。 2006年TCL出现巨亏，从表象看是出在某一业务品种上，但究其深层原因，却是企业核心产业架构上的缺失。TCL的几大核心业务，没有哪一个业务有绝对的市场控制力，这对于一个依靠“销量”生存的企业来说，是非常危险的。而李东生们恰恰是到目前为止，都没有认识或反省到这一点。 竞争充分的市场中，企业如果没有强大的市场控制力，就冒然进入陌生领域，这本身就是一种战略决策盲动。 然而，跨国并购毕竟是中国企业未来几十年，必须面对的企业发展战略选择。跨国并购不是简单的谁吃掉谁，而是你能否在并购之后，将并购资源很好地融入到企业的现有资源之中。
并购资源也是商品，是商品就有优、有劣。TCL并购的施耐德、汤姆逊，包括阿尔卡特，其自身经营早已江河日下、形同鸡肋，是垃圾资产。将这样的垃圾资产并入消化能力并不强大的TCL胃口之中，其结果是可想而知的。 优质资产的典型特征是：能创造价值。而这价值，就是企业的竞争力，是企业生存的动力之源。 垃圾资产特征是：不但丧失了价值再造能力，还会不断消耗现有优质资源。 面对一堆已经发霉的材料，技艺再高超的厨师怕是也烹不出什么好菜来！ TCL能么？ TCL之所以在跨国并购中屡屡受挫，错，不在并购资源“烂”的程度，而在于“厨师”自身技艺不精。
企业生存在怎样的市场环境之中，决定了企业国际化进程中的路径选择： 微软、三星等企业，在“变量”市场中如鱼得水，其核心竞争力就是求“变”。 TCL一直生存在“定量”市场中，企业的核心竞争早已被“定量”市场锁定。在这样的生存环境下，依靠产能聚合消弥竞争对手，可以为企业换取一块相对安全的生存环境。 但TCL却没有或是没有能力进行这样的国内产能聚合，就急于进入一个并不熟悉的国际“变量”市场中！ 我曾经反复强调过这样的观点： 在“变量”市场中，更适于企业选择创新战略，并依靠创新经营赢得丰厚的市场回报，如三星、微软、英特尔等。 在“定量”市场中，更适合企业选择整合战略，将行业优质产能资源进行最大规模的聚合，依靠大工业化定制带来的稳定销量，来维护行业低增长，延续安全系数较高的企业生存环境。 从现阶段来看，中国企业进行跨国并购，还不具备整合并购资源的技操作技能，包括其国际化战略思维及国际化决策、管理能力。但在世界产业格局的转移、递进与重新分配中，能否对世界优质产能资源进行很好聚合，反而成为中国企业能否成功进行国际化的唯一选择。 本土企业中的万向集团、格兰仕等，在细分市场中依靠产能聚合而成功国际化的企业，应该值得更多的企业决策者进行剖析和研究。 若干年前，当长虹出现重大经营亏损的时候，我就提出过“谁来并购长虹？” 今天，我仍然坚持这样的观点：谁能并购康佳、创维、长虹？ 如果是TCL，那么，李东生真正意义上的国际化就指日可待！
