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2008年3月28日中国连锁协会发布了2007年度连锁百强，国美电器以1023.5亿元蝉联榜首，资本并购的短期效应得以凸显，但是资本并购M&A的三道坎“企业文化整合、人力资本优化、流程再造”国美系只迈出了第一步，资本并购的长期衰减效应、内耗抵消作用甚至M&A（收购&合并）向B&I（回购&分立）的转换可能都将影响并购效应的发挥，直接影响经营质量，企业的可持续发展。本文试图从中美日家电连锁近期业绩，探讨内生增长模式对战资本并购模式的发展路径，以期与业界同行交流。
正文：中美日三国3C家电连锁业近期陆续公布了2008财年9个月期（2007年4月1日－2007年12月31日）经营业绩，本文摘要关键指标对比评述，供国内3C家电连锁同行借鉴。
一、 中美日主要3C家电连锁销售业绩对比
中国主要3C家电连锁销售Suning、Gome销售规模（上市部分）接近，远小于美日主要3C家电连锁。说明中国3C家电连锁竞争格局仍然存在较大的变数；对于苏宁电器而言，缩小差距，近2～3年实现销售规模反超的机会很大。
而日本3C家电连锁业态则尚未完成整合，目前日本3C家电连锁上市公司超过15家，另外从近期KS发布与BestBuy试水性合作；Edion、BIC、Yamada三者之间进行的Best股权争夺战来看，日本3C家电连锁竞争格局将在08年度进一步变化。另外中坚型3C家电连锁企业如AOKI、Mrmax、 Sofmap、Laox、Pcdeopt等08财年9个月期销售均超过400亿日元，日本3C家电连锁市场M&A并购整合的机会和空间还很大。日本3C家电连锁巨头目前无暇顾及中国市场蛋糕的主要原因便是由于国内的竞争尚自顾不暇，因而对中国市场的染指便无从谈起了。最后Yodobashi Camera未上市故08财年相关数据无法收集，目前掌握的数据是其2007财年销售规模达382.36亿元人民币。进一步说明日本3C家电连锁市场群雄争霸，Yamada霸权尚未完成。如果Edion Group、BIC、Kojima等互相参股、联合对抗Yamada，那么日本3C家电连锁市场格局改写也并非没有可能。
美国3C家电连锁业两强销售规模更是高达2578.01亿元，另外FRS、 CompUSA、Target、RadioShack等大型家电消费电子销售规模也相当可观。其中Target08财年累计销售61.47亿美元（折合人民币：约421亿元），RadioShack2008财年累计销售28.87亿美元(折合人民币：约211亿元)。 CompUSA则于2007年12月传出被大东家墨西哥前全球首富斯利姆卖给投资公司，大量裁员和陆续关闭门店的消息，经营业绩不容乐观。表明美国3C家电连锁市场强者恒强的格局基本定型。
由上表可以看出，国美电器增长率超过70.47%,由于其于2006年12月收购永乐电器，故而其销售规模增长率远远低于其门店规模动静态增长率。同时也不排除双方重合门店自竞争因素，导致可比门店销售下降、关闭调整等销售规模下降因素；因此，表面上国美电器增长率高出苏宁电器近20％，但实际上却是苏宁电器高出国美电器近20％。国美&永乐联姻的1＋1<2的效应得以显现。进一步验证了，对于苏宁电器而言，只要保持目前的增长速率，销售规模2～3年内实现反超的成功几率极大。
2008年3月28日中国连锁协会发布了2007年度连锁百强，国美电器以1023.5亿元蝉联榜首，资本并购的短期效应得以凸显，但是资本并购M&A的三道坎“企业文化整合、人力资本优化、流程再造”国美系只迈出了第一步，资本并购的长期衰减效应、内耗抵消作用甚至M&A（收购&合并）向B&I（回购&分立）的转换可能都将影响并购效应的发挥，直接影响经营质量，企业的可持续发展。
日本3C家电连锁业销售规模增长态势良好，但增长幅度不均衡。其中Ks值得关注，其增长率、毛利率、净利率等关键指标同期增长都极为可观。而90年代中期业内霸主Kojima（小岛电器：1997年超过BEST电器跃居行业第一）自2002年霸主地位被Yamada（山田电机）夺走之后，开始步入颓势，几乎陷入一蹶不振的境地。行业第二位的Edion Group虽然在2007年度将石丸电器、100MV等纳入麾下，门店数量达到1057家，但是销售规模仅为Yamada的一半，销售增长率低于Yamada近10个点。可见M&A负向效应的威力巨大，1＋1<2成为并购衰减效应的代名词也就不足为怪了。
美国3C家电连锁业规模增长则基本代表了未来2～3年内中国家电连锁业趋势。Best Buy保持两位数增长，Target增长8.3%;而Circuit City下降4.51%, RadioShack则可比店面下降8.6;总体销售规模下降9.4％。进一步验证了强者恒强格局的形成。2002年开始Circuit City走向疯狂并购路，由于M&A规模不经济反向衰减怪圈的作用，同时也选择了一条并购不归路，昔日王者今日陷入并购泥潭，并非偶然，因此足以供国美电器并购战略引以为诫。
二、 中美日主要3C家电连锁毛利率对比
毛利是3C家电连锁业的生命线，而不是单纯的门店数量和销售规模。中国家电连锁业毛利远低于美日同行，并非主要是由于中外家电连锁业竞争激烈程度差异，而是销售结构、促销策略、价格策略等经营技术与国外主要同行存在差距。苏宁电器近来发布08年营销攻略显示，在继其掌握PC、消费类电子30％以上销售增长技术之后，其将进一步借鉴国际同行全面推进目录营销、数据库营销、On－line（Net. Shop）销售、生活电器销售等新型零售营销技术。从而实现保持并提高毛利率增长速率，将毛利率水平提高至两位数以上，缩小与国际同行差距，拉大与国内同行差距。国美电器毛利率则出现下降的趋势，可见“价格王”表明风光的背后吞下的是毛利率下降苦果。
Yamada、BIC毛利率下降的因素则不尽相同。前者是由于保持业界霸主地位，领衔降价策略而导致的毛利率下降；后者则是由于毛利率高于行业水平，随着竞争激烈程度的加剧，而出现的降适性下降。尽管如此，BIC的毛利率仍然高于业界第一位、二位Yamada、Edion Group2个点左右。
Best Buy毛利率及增长速率与Circuit City差距进一步拉大。美国两大巨头之间的经过马拉松式的竞争，结果证明耐力（由企业的赢利能力、财务稳健性、内生性增长人力资源、文化等代表时间生命力软硬因素组成）决定胜负的关键而不是体力（由资本、并购、规模等代表时点表现力的因素组成）。
三、 中美日主要3C家电连锁净利率对比
苏宁电器净利率（纯利润率）位居中美日第一，其成功的因素得益于稳健发展以及对经营技术的追求，更主要得益于坚定的服务创造价值信念。劳动时间价值论最大的悖论是出于阶级竞争的考量，而回避了流通时间、流通成本、流通劳动支出等价值因素，因此形成了服务价值盲区。以至价值与价格互换关系上出现动态失衡。同时也造成流通定价理论的偏差。笔者认为流通业净利率是流通业价值百分化，从现阶段来看，中国流通业净利率高于国际平均水平，而绝对额与国际同行的差距则相去甚远。
国美电器净利率下降达41.39%,主要因素是其营销费用(同期增长70.64%)、管理费用(同期增长76.16%)、其他费用(同期增长244.71%)等费用的增长(总体同期费率增长79.81%)，由此可见规模之伤是其净利率下降的主要因素。
日本3C家电连锁业净利润增长水平不一，Yamada、BIC、KS发展态势良性，而Edion Group（埃迪开）、Kojima（小岛电器）、Joshin（上新电机）则出现净利下降的态势，尤其是Kojima（小岛电器）则接近亏损的边缘，Best电器、Joshin（上新电机）净利率低于1％，可见日本3C家电连锁业竞争残酷程度远高于中国，行业进一步整合也就在所难免了。
美国Best Buy、Circuit City两大巨头净利率均出现下降的趋势，FRS、 CompUSA、Target、RadioShack家电消费类电子连锁企业净利率同步呈现下降趋势。主要原因是美国国内经济的降温尤其是受到房产次级贷危机的影响，消费信心不足导致行业甚至整体经济运营状况恶化。
四、 中美日主要3C家电连锁费率对比
由此表可以看出苏宁电器成为同行业名符其实的双冠王（费率最低净利率第一），虽然中美日费用结构存在较大的差异，尤其是在管理费用支出方面，中国家电连锁行业的劳动力相对低陈本以及非自营员工（厂方人员）转移了大量的劳动力成本负担（日本情况类似，而美国厂方人员占比则较低）。但是从中国两强的对比来看，足以证明苏宁电器强大的财务管理能力将进一步支撑其稳健发展，而这正是连锁竞争马拉松成功的关键因素，另外Yamada、Best Buy均经历过这一阶段，才能分别超越Kojima（小岛电器）、Circuit City（电路城），成为行业真正的王者。
五、 中美日主要3C家电连锁营业外收益对比
（备注：由于财务报表制度的不同，存在以下区别：苏宁电器、国美电器营业外收入由其他收入和营业外收入构成；日本主要3C家电连锁营业外收入（营业外收入）主要由仕入割引、贩促协力（赞）金（返利）和其他收入组成；美国两家3C家电连锁则基本为营业外收入指标组成）
分析上表我们可以得出如下结论：
1、 中国家电连锁行业成熟度与国际同行相比存在较大差距。但苏宁电器营业外收益能力显然更胜国美一筹。苏宁电器显然在经营过程中得到了上游制造商的更多支持。分析这一支持的主要因素笔者认为：一方面苏宁电器在与上游制造业的合作过程中，支付方式、结算周期、销售支持等交易条件更弹性，更能够满足上游制造业时段和承受度的要求；另一方面也不排除类似日本的“反Yamada情感”在中国则表现为“反Gome情感”起到的作用；以及苏宁电器所坚持的苏商水文化中的“和”文化张力，进一步俘虏了供应商的“芳心”吧。而国美电器更多透着燕赵文化特点，以至陈晓总裁近期发出要“避免规模第一带来的自满情绪”的言论，从侧面进一步表明其对原有供应商合作模式及态度的反思。
2、 日本3C家电连锁行业营业外收益与销售规模并不呈正比关系。其中Edion Group、 Ks、Kojima营业外收入绝对额与Yamada差距并不大，Ks营业外收入增长率达到26.98%,Joshin增长幅度更是高达31.17%。而BIC营业外收入绝对额和比率虽然都较低，但变动率表明其相对增长幅度达到Yamada的两倍。以上进一步表明在连锁竞争博弈的背后供应商参与其中，毕竟一枝独大对于上游制造业而言并不是一件好事。
3、 美国两巨头营业外收入及比率对比则表明美国3C家电连锁业发展成熟度高于中国和日本，营业外收入真正起到调节供应链关系的作用；而不是制约供应链双方良性合作的因素。同时，Circuit City与Best Buy美国国内门店数量差距不大，但营业外收益及比率极为悬殊，说明厂商博弈及连锁行业竞争最终取决于门店效益而不是门店数量的对比。
4、 最后，3C家电连锁业的“渠道霸权”关键在于个别家电连锁企业霸主情绪，而实际上则是上游制造业博弈在连锁渠道的延伸表现。当然衍生出场地费、返利、广告费等各项分摊费用的问题，目前来看中国家电连锁业营业外收益水平远高于美日同行，但长远来看，回归到合理水平也并非不可能。所以，3C家电连锁业营业外收益既有上游制造业博弈延续的合理成分，又有国际惯例的参照依据，同时也有获取手段的强制性和自愿性区分。随着《零售商与供应商交易管理办法》的实施，我们有理由相信这一回归的过程将被有效缩短。因此，为渠道霸权辩护既无必要也很苍白，毕竟事实胜于雄辩，诡辩必将揭穿。
六、 中美日主要3C家电连锁人均收入对比
由于苏宁电器、国美电器员工人数均含非上市部分，而销售额则不包括在上市财务报表中，且中国家电连锁业厂方派驻人员的比例远远高于其自营员工比例，因此人均产出指标不具备可比性。
目前日本同行的人均产出指标原高于美国，相信也绝对高于中国，从这一意义上讲，日本家电连锁同行的经验值得进一步借鉴。无劝购销售模式起源于美国，而发扬于日本，日本家电连锁的样本意义值得我们进一步研究、借鉴。
七、 中美日主要3C家电连锁单店产出对比
相对而言苏宁电器（020024）单店产出指标远远优于国美电器（0493HK），可见门店数量并不是决定连锁竞争成败的关键，反而极有可能成为致败关键。因为缺乏商圈定位、科学选址的连锁店，注定面临销售业绩下降，坪效低下的窘境。M&A最大的问题是并购方和被并购方的连锁店区位重合以及恶性竞争惯性，国美电器销售规模增长速率低于门店数量增长速率的根本原因也就是在于此。相信，并购带来的最大可能是开店潮－并店潮－关店潮的演进。
八、 中美家电连锁可比店面增长对比
苏宁电器可比门店保持两位数以上的增长率，对照其销售规模、毛利率、净利率增长，门店质量成为苏宁电器未来发展的成长基因。可比门店增长率的提升取决于两大因素：门店经营能力提升及门店竞争能力的提升；而国美电器可比门店增长率仅为0.76％，相对家电连锁业行业平均增长率而言则呈现相对负增长的态势。其门店自竞争的负效应不仅带来自身增长的乏力，反而为苏宁电器可比门店增长提供了机会。苏宁电器在北京、上海、广州、深圳、南京、重庆、成都、福建等国美电器并购或投入重点地区可比门店增长率均超过30％，虎口夺食的主要因素并非单纯的国美门店经营能力下降，而主要得益于前文所述的并购门店的负效应规律。
美国两大巨头可比门店增长对比鲜明，更进一步表明并购门店负效应的周期之长，足以令收购者恐惧，而且这一周期尚没有参照年限。国美电器在2～3年内实现良性自竞争可能性进一步降低。
九、 中美日主要3C家电连锁08财年业绩预测
参见销售收入分析。
十、 Best Buy销售结构分析
Best Buy国内市场增长趋缓，海外市场成为其主要增长点。2009财年Best Buy将进军墨西哥市场，预计开设2～5家店面。其近期公布2009年开店计划如下：
(备注：2008财年Best Buy在2007年度关闭17家门店，累计新开311家门店。)
表2：2007财年Best Buy门店存量表
由上表可以看出，Best Buy2009财年（2008年度）在国内继续保持快速开店的基础上，加大海外市场开店力度，寻找新的增长点。其所坚持的内生增长及体内增长的模式。区别于国内市场的是其在海外市场坚持的收购＋双品牌运作模式也初现成效，均保持两位数的增长贡献。我们有理由相信苏宁电器坚持国内自增长和内生增长的模式与Best Buy有异曲同工之妙，当然其将来借道东南亚市场进军国际市场则需要借鉴Best Buy收购＋双品牌运作的模式。
从上表我们得出的结论是：商品销售力是门店经营能力的关键因素。当然中美日三国家电、消费类电子渠道格局不同。目前中国3C家电连锁传统家电的销售占比高达50％以上；消费类电子、IT信息家电、通讯产品销售企业内占比和分销渠道占比还比较低。苏宁电器2003年启动3C经营模式，2006年升级为3C＋模式。通过平台合作、大单采购、报销定制、预先支付等采购技术手段；扩大非家电类商品经营面积，优化经营区位，增加自营人员及培训等一系列手段；实现了由传统家电连锁到3C家电连锁华丽转身。
十一、 Circuit City销售结构分析
相比较国内销售下降，Circuit City海外销售增长0.30%;虽然同比店面下降0.6%;但是海外市场的答卷仍然比其国内市场要漂亮的多。其总体下降8.9%,可比店面下降11.4%再一次检证了1＋1<2的并购规律。
表1：
表2：
合并表1、表2分析Circuit City销售结构与Best Buy差异不大，均表现在消费类电子、IT信息家电、娱乐软件等技术导向型高毛利商品销售占比较大，而传统家电等成本导向型商品销售占比较低。笔者认为国内3C家电连锁唯有深圳顺电、江苏苏宁与此种销售结构接近度较高。国美电器、五星电器、宏图三胞、百脑汇等其他3C家电（电子、IT）则存在程度不同的差异。相比较而言Frs（弗莱士电器）与国美电器的商品经营范围极其类似，样本的研究价值也高得多。后期笔者将重点关注、予以研究。
Circuit City、Best Buy两美国巨头的销售结构还有一点应该引起注意。即上述两家公司有偿服务收入占比均超过6％，而这一部分则是则拥有最低成本最高毛利产出。苏宁电器联手全球最大的延保服务商英国AIG（英超曼联队赞助商）力推“阳光保”服务产品，便是敏锐的捕捉到了这一商机。同时，如同日本原第五大3C家电连锁上Denkodo（2007年10月被Ks收购）于1994年成立Mr.consent售后服务公司，目前拥有69家独立服务网点。 近10年来中国3C家电的高增长带来的售后服务市场的高存量，且随着商品使用年限的延伸，维修服务需求的复合增长将以高于中国3C市场的速度迅猛增长。苏宁电器完全可以强大的供应链整合能力以及依托其目前遍布全国的售后服务网点，推行公司化运作，再进一步通过参股、收购等模式整合当地家电电子售后服务网点，颠覆现有的夫妻档、“小作坊”式维修行业现状也并非没有可能。
综述：
2008财年（2007年度）对于3C家电连锁业而言，不同的国别和地区竞争格局、发展态势不尽相同。但是行业规律尤其是并购负效应规律则是惊人的相似。希望文能够为中国家电连锁业未来发展提供具有价值意义的参考和借鉴，同时为3C家电连锁投资者提供投资参考，避免盲目投资由此而带来的损失，则是笔者莫大的荣幸。
备注：
1、销售周期见下表（08财年：2007年3月1日－2008年2月29日BIC除外）。
2、2月15日基准汇率：美元对人民币1：7.43元（rmb）;日元对人民币：100日元：6.37元（rmb）
3、Suning、Gome、CC、BBY业绩预测系同期数据×（1－9月增长率），非该公司公布预测。
