爱华网战略的调整首先带来的是营销方式的变革！随着牛奶果盘的成功上市，我们已经从一个单纯的纯鲜牛奶制造商，向一个快速消费品制造企业迈进，我们的营销战略必须要适应这种经营战略调整的需要，迅速从过去配送式，直营式营销策略，向大流通，大品牌，大市场迈进。如何适应这种巨大市场调整，所有营销人员都要在观念上转变营销思路，构建基于快速消费品特征的健康的营销体系。而快速消费品有着自身独特的属性。特征一，大流通。过去我们的产品由于受冷链的影响销售半径受到很大的限制，我们希望在广大的西南市场上运作原来的产品很显然是不现实的。但是，牛奶果盘不一样，她已经具备了饮料产品所有属性，她在一定意义上是来替代其他饮料产品的，因此，牛奶果盘必须建立起自己的大流通体系，最大限度地满足尽可能多消费人群的市场需要。所以，我们说牛奶果盘是全流通渠道产品。只是由于我们产品容量不同，我们希望细分一个市场出来，进行更加有针对性的消费者沟通而已。特征二，大品牌。快速消费品对品牌要求很高。无论是宝洁也好，还是国内乳业巨头伊利、蒙牛也好，无论是娃哈哈，还是乐百氏，为什么如此重视品牌建设，因为他们是快速消费品。快速消费品不可能像我们的佐餐奶，可以在酒店终端实施肉搏战，也不可能像我们的巴氏奶，依靠口碑进行传播（乍甸乳业就是口碑营销），既然是快速消费品，大品牌就是生命线，因此，在今后很长一段时间里，多喝（云牛）乳业将面临着如何用最小的资源实现品牌利益最大化，如何跳跃地实现旗下的云牛乳业、蓝颜知己、牛奶果盘、小咪喳、大洋芋、老冬瓜等等品牌获得广泛的传播？我们已经在跟相关的广告公司接触，首先从牛奶果盘品牌入手，建立其产品品牌优势。同时，我们也在加紧对云牛乳业的品牌规划，力争在2－3年时间里，给企业留下1－2个中国名牌与中国驰名商标。特征三、大市场偶然进入快速消费品行业，我们会觉得：哇，这个市场太大了。但是，如果仔细分析，我们会发现，其实快速消费品市场空间相当狭窄！为什么这样说，就是我们现在的牛奶果盘，我们能说有巨大市场机会，但是我们也必须看到，这类产品在市场上并不缺少。关键是差异化策略的运用。所以，我们提出了牛奶果盘应该营销云南，因为云南是中国的唯一，而牛奶果盘又是云南的唯一，妥了，我们的机会就来了。快速消费品必须要建立大市场概念。前期我跟大家说：大区经理要有大局观，因为我们面对的是一个快速消费品的大市场，如果不能够建立其大市场的大局观，就难免像小脚女人，就很难摆脱过去营销模式对我们的影响。特征四、快速、速度。快速消费品英文速写是Fast Moving Consumer Goods,强调的就是速度，如果我们不能在新产品开发，新品牌定位，新市场开拓，新渠道耕耘上出现全方位，多角度，快速度突围，我们就有可能成为胎死腹中的新产品。所以我们很担心牛奶果盘上市过程中出现“温吞水”，就是“不温不火”。当前，我们依然面临着这个市场出现温吞水的可能，只有我们的动销出现根本性变化，我们这种担心才会消失。市场部准备实施的动销方案，我觉得是一个很好的策略性方案。我现在唯一担心还是产能会不会出问题？因为一旦活动开展起来，产能跟不上影响将十分恶劣。根据我们上述对快速消费品特征描述，我们希望全体营销人员懂得，我们要在市场中找准自己位置，要熟悉我们推广产品行业特征，真正在组织上，思想上，观念上，执行上做到准确，到位，高效，起势！通过对牛奶果盘产品的市场性质定位与营销策略模式的反思，我提出了基于牛奶果盘市场营销中必须解决的五个判断，从市场面解决营销过程中我们的销售人员非理性与比较盲目的倾向。这五个问题同样是涉及到企业营销核心面的关键节点。判断一、我们的市场份额究竟有多大？市场份额是一个综合性指标，牛奶果盘的市场份额在你所在市场究竟有多大，跟同类型产品营养快线、李子园比，跟替代性统一鲜橙多、农夫果园比，跟碳酸型可口可乐、百事可乐比，跟更加边缘的水饮料，茶饮料，果汁饮料比，相信我们所有市场都会发现我们的距离。这次，我跟林总先后到昆明，德宏去看了市场，也走马观花地看了大理，楚雄的市场，个旧市场更是每隔两天都会去看一下，总体上看，大家基本上是把握住了FMCG产品的特点，积极地做了大量的工作，特别是滇西北大区，在策略运用上还是比较到位的。但同时，我们的市场份额还是十分有限！我们得到的数据显示，我们牛奶果盘依然处于一个十分初级的铺货阶段，牛奶果盘动销效果普遍不是很理想。我们要树立一个观念：长期作战，建立体系竞争能力。我们要下大决心将整个云南建设成多喝（云牛）乳业坚壁清野的基地市场，市场要形成一系列标准化操作文件，通过牛奶果盘实现我们对整个云南市场的控制与覆盖！
aihuau.com判断二、我们的渠道份额究竟有多少？我十分喜欢毛主席的一句话，世界上最难做到的就是认真二字，而我们共产党人最讲究认真。同样道理，我们做市场最难做到的就是认真，我们多喝（云牛）乳业要做的就是认真！比我们的对手认真，比我们的过去认真！渠道份额主要是我们终端覆盖与经销商存量，由于牛奶果盘本身的货源不是很充足，导致我们的渠道份额十分小，总部正在全力以赴协调相关的关系，开组马力生产产品，这次总部也已经在生产系统推行起KPI考评机制，首先从牛奶果盘开始建立onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效机制。但是，渠道中存在的问题依然很多，就渠道中存在的问题提几点意见与想法：经销商沟通上，浅尝辄止，导致企业与经销商之间信息不通畅。这次我们分别拜访了德宏芒市经销商，瑞丽经销商，巧遇大理经销商，普遍的，经销商对总部的策略了解的不是很深，本来，经销商跟我们的利益纽带就不是很强，经销商之间的关系处理是需要我们用信息以及情感来弥补这方面的不足。但是，遗憾的是，我们的经销商抱怨还是很多的，为了建立强势的云南市场，我们必须要打造铁干经销商队伍！这样企业遇到困难时，经销商才能够鼎力相助！其次是关于二批的启动。我已经跟林总做了沟通，二批的启动并不是所有的市场都需要立即进行，对于成熟的市场我们建议启动二批，在这里，我特别说说昆明市场。昆明市场比较特殊，由于没有经销商，我们做的直供。昆明有多少个终端，根据我们了解，大约有1.2万个，还不包括餐饮终端。如果按照每500个终端一个业代，我们需要24个业代，配货的车辆需要就更多，即使强势如可口可乐也不会考虑直供到低。基于起，我建议，昆明市场可以考虑抓紧制定二批政策，迅速签订一些二批，减少公司直供成本，实现市场真正良性运营！考虑到控制穿货，我们建议能够给年终返利方式，而且，实际的返利空间应该比照其他FMCG，不要给过大的返利空间，防止二批商对市场冲货造成市场被动。同志们，做FMCG是一定要注意对社会资源的合理利用，不要像做保鲜奶一样，事事亲历亲为，擅用社会资源，可以加快我们产品进入市场的步伐，提高工作效率，我们必须看到，并不是所有的钱我们都可以赚，品牌企业赚应该赚的钱，但是，市场主动权必须在我们手里。第三，终端问题。FMCG终端多，数量大，因而工作任务也就很大。但是，随着市场竞争加剧，终端对一个FMCG企业来说有显得十分重要，我们不可能放弃，同时，我们也不可能维系一个庞大的促销员队伍来进行终端管理，怎么办，我提几个方法供大家参考1、巧用经销商onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源。有不少经销商有自己的独立营销团队，我们在擅用他们财力资源同时，也要擅用他们的人力资源，我们业务人员职责就是监督与培训，记住：一定要监督与培训；2、巧用终端店人力资源。我们说客情，关键时候发挥作用才能是客情，否则就没有意义，所以，我们要善于利用终端店人力资源，与店主建立起良好的个人感情，使得他们愿意接受你的安排；3、标准化问题。此前市场部已经建立了一套终端手册，我建议市场部针对牛奶果盘再建立一个终端标准化手册，真正意义上形成牛奶果盘在云南市场铜墙铁壁式市场格局，我们要遏制营养快线，李子园在云南市场发展势头，动摇可口可乐，鲜橙多在云南市场霸主地位，根本性改变云南饮料市场基本格局。第四， 特通渠道的耕耘。必须看到，我们的产品结构意味着我们可以就广泛的渠道系统进行覆盖。鲜橙多，可乐大容量1升、1.25升包装在云南市场上量还是很大的，根据我们调查，大容量产品基本上流向了家庭与餐饮终端，基于此，我们要求各个办事处要做好准备，一旦我们500ml与348 ml产品进入市场，1升产品将进入特通渠道，因此，各办事处与大区要重视对于特通的操作。我建议：1、酒店终端经营与高端餐饮奶合并，建立起大餐饮部，这样，便于统一调配资源，实现市场无缝对接，也有利于资源的最大化；2、KA、KB店成熟区域市场成立KA事业部，有KA事业部针对家庭进行单独的立项促销与家庭的互动活动；3、抓住节假日，通过团购方式进行单位促销，建议这方面的职能规划到KA部。总之，我们要充分调动渠道资源，真正形成渠道份额，使得竞争对手渠道份额大幅度下降，形成强大的市场壁垒！
