爱华网在经济全球化趋势、资源日益紧张的背景下，咖啡消费市场可谓短兵相接，竞争白热化程度一浪高一浪，老牌企业像雀巢、麦（本文来自博锐邓正红专栏）氏靠几十年来积累的“成本领先”和“差异化”优势求得生存已属不易。形成鲜明对比的是，年轻的星巴克却能摆脱一路厮杀的血腥竞争，十几年来一直保持着居高不下持久的获利性增长。
2001年，《商业周刊》评出星巴克的品牌价值为18亿美元，猛增了38％，增幅在世界100个著名品牌中位居第一。2006年《商业周刊》评选出的全球顶级品牌，星巴克居第91位，品牌价值达309.9亿美元；由（本文来自博锐邓正红专栏）世界品牌实验室（World Brand Lab）编制的2006年度（第三届）《世界品牌500强》排行榜中星巴克则排名第82位。星巴克的“绿色美人鱼”图标开始成为美国文化的象征，也成为咖啡文化的象征。星巴克之所以能成为全球成长最快的品牌，是因为它实施了蓝海战略，避开了陷入血腥红海的硬碰硬的竞争，集中（本文来自博锐邓正红专栏）精力能力开创“价值创新”的“第三空间”，为企业和买方都创造了价值的飞跃，使企业彻底甩脱了竞争对手，并将新的需求不断释放出来。aihuau.com ●悟蓝海——着眼于“第三个去处” 所谓蓝海战略，就是把企业已拥有的市场和即将拥有的市场空间比喻成红色海洋和蓝色海洋即红海和蓝海，红海是正在运（本文来自博锐邓正红专栏）作的市场空间，而蓝海则是开创新的市场空间，创造无人竞争的市场。红海战略是要通过艰苦的努力，通过一系列措施打败对手，与别人抢蛋糕吃。而蓝海战略则是甩脱对手，自己一个人吃一块蛋糕，即开创一个无人竞争的市场环境。企业要从红海突围，面临的挑战是如何从纷繁复杂的可能性中找出商业上有信服力的蓝海机会。必须冲破那些限制企业该如何竞争的现有边界，不能受制于这些边界看问题，而是要跨越这些边界系统地看（本文来自博锐邓正红专栏）市场和开创蓝海。企业在分析市场时，需要跨越他择性产业、战略集团、卖方群体、互补性产品和服务、产业的功能与情感导向，甚至是跨越时间，这样就能使企业受到很好的启发，悟出该如何通过重新构建市场现实而开拓蓝海。星巴克的悟蓝海，源于霍华德8226;舒尔茨的“第三个去处”的创意。从咖啡消费产业竞争情况来看，当第一家星巴克于1971年在西雅图开张时，美国的咖啡消费在60年代达到高峰后已经开始衰退，75％的人开始转向酒制品。下滑的趋势一直持续到80年代，并由此转入相对（本文来自博锐邓正红专栏）稳定。今天，美国成年人中有52％的人每天饮用咖啡，平均每天3．3杯。另外还有28％的人，也就是5700万人偶尔饮用。1982年，改变星巴克历史的人——霍华德8226;舒尔茨加入星巴克，成为零售运营与市场营销部主管。1983年，一次意大利之旅改变了舒尔茨对公司的观念。他为咖啡馆在意大利生活中所处的中心位置深感震惊，并且为星巴克构思了相似的概念。在他的想象中，一个公司应该成为客户生活的一部分，成为他们每天除家和办公室之外的“第三个去处”，他们可以在一个安全的场所放松下来，还能享受到一种社区的感觉。1987年，他斥资400万美元重组星巴克，星巴克开始了缔造奇迹的历程。在发达国家，当人们越来越倾向于消除各类产品和服务的界限时，星巴克运用“第三个去处”新概念，致力于把咖啡这个世界上最古老的一件商品变成一个与众不同的、恒久的、承载价值的品牌。星巴克采取“抢占市场”的战略，先是在太平洋西北岸扩张，接着突入芝加哥和加利福尼亚腹地，证明（本文来自博锐邓正红专栏）新概念在西雅图之外的地方一样可行。同时，舒尔茨还聘请经验丰富的职业经理人霍华德·布哈负责统筹零售店业务，聘请奥林·史密斯担任ＣＦＯ。史密斯凭借哈佛ＭＢＡ资历和13年的从业经验，整肃了星巴克的纪律，但丝毫未伤及员工的创业热情。2000年6月，史密斯荣升为星巴克的总裁和ＣＥＯ，舒尔茨的位置变更为全球战略制定者和董事会主席。“如果说董事长霍华德·舒尔茨是星巴克的灵感源泉，那么奥林·史密斯(Orin Smith)就是将灵感变成现实的那个人。”《商业周刊》在2004年1月将史密斯评为2003年最佳经理人时这样评论说。●谋蓝海——塑造“星巴克文化” 所谓谋蓝海，就是蓝海战略的制定要体现三个互为补充的特点，即重点突出、另辟蹊径、令人信服。这样就能开启企业组织（本文来自博锐邓正红专栏）中各类人员的创造性，把企业的视线引向蓝海战略，并且这样的战略更易于理解和沟通，便于有效地执行。星巴克的谋蓝海，主要经验有：一贯坚持取人之长，创自己品牌；独辟蹊径，走自己的路；在管理模式方面虽然也学习麦当劳等连锁店的经验，但仍有自己的鲜明特色；不搞特许经营，绝大多数是自己所有，而且（本文来自博锐邓正红专栏）更以过硬的产品吸引人；方便大众，持之以恒。虽然从味道上来讲，星巴克称不上最好的咖啡，但从价格、方便性来看，星巴克最受欢迎。概括地分析，其成功的最大秘诀就在于其“星巴克文化”的塑造和传播的成功。星巴克公司的使命宣言—— 将星巴克建成全球极品咖啡的翘楚，并在公司不断成长的过程中，坚持自己一贯的业务原则，下列六项原则将帮助我们判断公司各项决策的正确性： 提供完善的工作环境，创造相互尊重，相互信任的工作氛围。 将多样化作为经营的重要原则。 在咖啡产品的购入、烘焙及保鲜运送过程中采取最高的质量标准。 随时随地用热情的服务使顾客满意。 积极回馈我们的社区和环境。 利润的增长是公司不断发展的动力。星巴克在美国扩张时主要仰仗集簇战略，在攻进某个大城市市场时，会在距离很近的区域内开数家店。每个城市市（本文来自博锐邓正红专栏）场都会成为进一步向郊区及小城镇市场拓展的根据地，虽然免不了有时会面临同根相煎的局面，但星巴克相信在同一地区开办多家店面有助于品牌建立，而且更能为消费者提供便宜。星巴克很少使用传统的做广告方式，从来不花一分钱做广告，而是靠已有的店面来营造口碑。星巴克通过口碑相传搞宣传，竟做到了妇孺皆知，又把省下来的广告费用放到员工福利和培训上面。“你可以学到很多有关（本文来自博锐邓正红专栏）咖啡的精细知识，还可以学会如何热情地与他人分享这些知识，同时你还有机会得到外语和领导能力方面的培训。”星巴克董事长舒尔茨说。 “咖啡好不好喝，要品尝过才知道。由喝过星巴克咖啡的人告诉你这里的咖啡好喝，比电视广告告诉你更有说服（本文来自博锐邓正红专栏）力。再者，星巴克的顾客相对固定，广告是面向所有人的，由此产生的费用必定要算到数量相对较少的顾客身上。”北京美大星巴克总裁王朝龙认为这样做会损害星巴克顾客的利益。 王朝龙认为，在服务业，最重要的行销通道是分店本身，而不是广告。如果店里的产品与服务不够好，做再多的广告吸引客人来，也只是让他们看到负面的形象。星巴克不愿花费庞大的资金做广告与促销，但（本文来自博锐邓正红专栏）坚持每一位合作伙伴（星巴克称每一位员工都是合作伙伴）都拥有最专业的知识与服务热忱。“我们的合作伙伴犹如咖啡迷一般，可以对顾客详细解说每一种咖啡产品的特性。我们通过一对一的方式，来赢得信任与口碑。这是既经济又实惠的做法，也是星巴克的独到之处。” ●创蓝海——倾注“情感资本”所谓创蓝海，就是进行价值创新，即通过以新产品和服务统合最大的需求，降低开创新市场所涉及的规模风险。传统的做法只关注现有顾客，或者追求市场细分，满足顾客间的细微差异。蓝海战略需要企业反其道而（本文来自博锐邓正红专栏）行之，就是企业不应只把视线集中在顾客身上，还需要关注非顾客；不应着眼于顾客的差别，而应基于顾客强烈关注的共同点来建立自己的业务项目。这样，企业就能超越现有需求，开启以往并不存在的新的大众顾客群。星巴克的创蓝海，就是以一种新型的情感关系为核心，打造公司的核心资产——“情感资本”，即公司的客户、供货商、联盟伙伴和员工网络的价值。星巴克通过垂直整合公司，对情感的依赖性日益加强。让客户（本文来自博锐邓正红专栏）参与到产品和解决方案的开发之中，与零售商分享更多的信息，与联盟伙伴建立更宽泛、更长久的合作，并在公司内部的每一个层级上贯彻同样的准则。为了营造良好的氛围，星巴克的经营者努力将店面打造为生活中的“第三空间”，意即除了工作单位和家庭之外的第三个经常要去的地方，而且，一杯咖啡从开门一直喝到打烊，不会有人去打扰你。星巴克选址极为挑剔，绝大部分店面都选在了大饭店、大商场等高档区域，使得星巴克和巷道中散乱的咖啡馆严格区分开来。 作为“第三空间”的有机组成部分，音乐在星巴克已经上升到了仅次于咖啡的位置，因为星巴克的音乐已经不单单只是“咖啡伴侣”，它本身已经成了星巴克的一个很重要的商品。星巴克播放的大多数是自己开发的有自主知识产权的音乐。迷上星巴克咖啡的人很多也迷恋星巴克音乐。在美国，星巴克将这些音乐摆到了货架上并且不断更新，这为星巴克带来了不菲的收入。 除了开新店、通过增加软椅和壁炉等设备，为客户创造一种在家和工作场所之外的舒适的“第三空间”外，史密斯认为星巴克的竞争力体现于“走在别人的前面”。在他的倡导下，星巴克提高了食物和其他产品比例，现在这部分产品占收入的10%。2004年3月16日，星巴克开始推出店内音乐服务活动，顾客一边喝着咖啡，一边可以戴着耳机利用惠普的平板电脑来选择自己喜爱的音乐，现共有25万首歌曲可供选择。星巴克的业务创新是建立在与众多供应商、零售商协作的基础上的。比如与惠普合作，通过惠普提供的高动力播放器推出音乐服务。此外，还与连锁超市合作，将咖啡店开进超市；与冰淇淋公司合作，卖起冰淇淋等等。●保蓝海——“从企业作为一个好公民中得利”所谓保蓝海，就是企业按买方效用、价格、成本和接受的顺序建构自己的蓝海战略，通过把杰出效用、战略定价和目标成（本文来自博锐邓正红专栏）本三者结合起来，使企业实现价值创新——为买方和企业创造的价值飞跃，确保蓝海创意最终实现。 在价值方面，史密斯认为，“星巴克是一家价值驱动的公司，我们最看重的是忠诚地遵循我们的价值观。”星巴克价值观的原（本文来自博锐邓正红专栏）则包括帮助生产商生产最高质量的咖啡，与客户建立强有力的联系，创造最高的员工满意度，回报社会，最大程度减少对环境的冲击等，“公司股东定能从企业作为一个好公民中得利”。2004年1月，与国际保护组织（CI）合作了6年的星巴克再次与之合作，将在5年内向CI所属的佛得角风险基金投资250万美元，帮助小规模咖啡生产商获得信贷援助。“我们希望种植咖啡的农民能够利用贷款，保护土地资源，提高生活水平，并为星巴克连续提供高质量的咖啡。”史密斯说。为了向质量最好的咖啡提供最高的价格，星巴克已成功游说客户购买3美元一杯的“公平贸易”咖啡（即星巴克咖啡购买价比国际市场高一些）。“在星巴克之前，让人们购买3美元一杯的咖啡是不可想象的，但今天已经很平常了”。2002年，星巴克购买的74%的绿色咖啡都不（本文来自博锐邓正红专栏）受商品价格下跌的影响，而2001年该比例为12%。在市场咖啡价1磅为0.4到0.5美元之时，星巴克平均收购价为1.20美元。除了帮助咖啡生产国外，公司还通过志愿服务、现金捐赠、奖学金等方式帮助当地社区的发展，如星巴克的一个分店开展了美国手语辅导项目，使合作伙伴能通过手语与听力有障碍的顾客交流。2003年，公司的志愿服务Make Your Mark为美国、加拿大各种非营利组织提供了110万美元的赞助。 在员工认知接受方面，星巴克招聘原则，首要的是员工要认同公司的文化。董事长舒尔茨几乎在每一个公共场合都会说：“如果人们认为他们与某公司有着相同的价值理念，那么他们一定忠于该公司的品牌。” 在星巴克即使作为一个咖啡生，对身边的伙伴和顾客都要“相互尊重”，这四个字出现在星巴克准则的第一条里，也（本文来自博锐邓正红专栏）是“星巴克体验”的一部分。星巴克的咖啡生首先要被强制性的学会“大胆地与顾客进行眼神接触”，这使得星巴克与顾客的互动具有一种类似于一见钟情式的独特的情人般关系。 在中国，星巴克卖出去的咖啡绝对没有雀巢和麦氏多，但是星巴克赚的钱绝不比后两者少。而体验就需要员工这个载体，所以在员工招聘方面，星巴克在任何一个地方都是遵循着同一个原则，“星巴克挑选员工的原则，首先是文化上的认同，以及对咖啡的热情。”正如史密斯所说，员工参与创造的“星巴克体验”才是让星巴克获得高额利润的产品。
