爱华网我们知道，市场和产业环境的不同，决定其间的构成主体——企业，必然地以某种特定的理念与形态生存运行：
在供不应求的环境条件下，消费者追求的是“买得到”，企业需要的是“生产出来”，亦及企业运行主体和管理重点是“生产组织”与“工艺技术”。
市场机制作用，趋利本能的驱使，“需要”的产品的供给能力必然的快速发展，而达到供求平衡，此时，消费者不再局限于“买得到”，而还需要“东西好”和“价格便宜”。对应企业需要，则“质量”与“成本”构成工作中心，“产品”成为企业运行主体和管理工作核心。
随着经济的进一步发展，供过于求逐渐成为市场的广泛存在，在此条件下，消费者购买的主导性产生，企业的“销售”行为自然成为核心工作，“推销”决定企业成败兴衰。
科技进步，尤其是交通与信息支持的都市化趋势，极大的刺激和扩大了“需求”，“需求”日益广泛多样，以致于使“需求者”本身也难以确知和把握“需求”，在此环境条件下，企业仅仅依赖于“销售”已经不行了。了解需求所在，通过价值讯号的创造和运用以刺激需求并进而促使其实施满足行为的活动，已经成为决定企业成败兴衰的根本。也就是说“市场营销”（需求发现、产品开发、品牌塑造、需求刺激、促销和售后服务）构成企业管理和活动的核心。
市场部即是承载企业“市场营销”策划与组织实施的职能部门，是公司的核心构成单位（属于“智能结构”）。
一、性质与任务
“市场营销”归根结底就是了解（发现）“需求”并为其“满足”提供（创造）实现的途径（可能），这就决定了市场部工作的对象的“不确定性”，工作的方法的“不确定性”和工作内容的“不确定性”，工作的不确定性也就构成了工作要素的智能性与创造性。
同时，“市场营销”归根结底服务于公司整体运行和发展的需要，也就是须配合和支持公司的基本策略——（以某药业公司为例，下同）“新用”（“特殊的治疗领域的老药新用”界定了公司的市场定位与产品政策），公司这一基本策略能否实现，决定于“创意”（概念提炼，功能与效用验证）与“推广”（价值宣示，概念、功能与效用证明）的能力建设与实现。“策划——创意”、“组织——推广”即构成市场工作的核心。
1 策划——创意
任何策划创意都由两部分实现：就策划而言，基础工作是（对内而言）清理可用资源并对其作排列组合处理——技术性工作，（对外而言）辨析需求——同样是技术工作；而其高级工作则是“假设”，“假设”是一切策划的根本所在，犹如龙之睛。“假设”决不会是简单的整理组合的结果，它只会产生于主观能动的创造，有时神来之笔产生于“直觉”
就创意而言，与策划刚好相反，创意始于假设——概念提炼，而成于验证——技术性的。
我们知道，技术均可学而习得，亦可练而习得，即技术可学练而致。反之，创造却不仅需要苦练，而且需要顿悟，并且只能随机出现（当然特定的环境刺激会有助于促成“顿悟”）。
“新用”难以通过策划获致，唯“创意”是实现“新用”的不二法门。因此，就此意义而言，有效的市场部管理，首先应建立在“促思”的基础上，能否营造促进（动）思路的环境（尤其是氛围），将根本决定“市场工作”的作用和价值。
2 组织——推广
在现实世界中，经典信息是很少的，甚至可以说是不存在的。在现实中，人们接触到的信息多是模棱两可、似是而非乃至根本矛盾的。这才构成了真实世界的丰富多彩。这种广泛、客观存在，也就决定了“组织”也同“创意”一样，始于“假设”的创造，组织说到底就是资源的整合运用，也就是说“整合点”（标志、符号、人、事等）的选择，决不是技术组合。同样的资源，在同样的环境条件下，不同的组织，绝对会产生不同的能力和效用，所谓“化腐朽为神奇”就是这个道理。归根结底是整合点与方法的选择、配置与运用。
推广也是一样，选择对象，确定具体需求，宣示价值取向与价值点，选择途径、方法与形式等等，如果不以“假设”为前提，恐怕任何一个推广活动都将难以实现。
综上所述，市场部工作质量的根本在于以“假设”形式承载的“创造性”。
换个角度说，市场部工作可以概括为“提出问题”（创造性部分）和“解决问题”（技术性部分）。
创造始于提出问题，成于苦修或顿悟，应激于环境刺激，管理“创造”的成败取决于是否能“促思”。
“促思”应通过制度化的安排实现和保证。
二、策略与组织
组织策略应符合组织的性质与任务，组织形态（形式）又配合支持组织策略。惟此，组织才能有效实现其目标，才能成为有效组织。
前面我们已经确定了市场工作的不确定性、智能性和创造性的性质特征，换句话说就是没有现成的路可走，因此，适用的组织策略应该是，也只能是“探路者”策略，即诉求“尝试”，此策略特征为：非系统性以灵活机动，非规范性以主观能动。
对应“探路者”策略的组织形式，宜以高度授权且形式灵活的“专案型”组织为佳，因此型组织最能充分发挥“团队”作用，同时也能充分促进个人主观能动作用。（所谓探路者策略，即是整个组织既无现实的途径方法可资运用，又无明确的解决问题的思想与方法的条件下，以“探路”为主要形式和内容的行为途径和方法）。
奉行“探路者”策略的“专案型”组织，宜以“文化”（帮派）为管理控制之手段，再配合“市场”（利益）手段调节，加之必要的“官僚”（制度、政策等）管理补充，将会产生高度可控的能动作用。
三、运行与激励
1 选题：通过命题或选题形式产生
（1）命题：由公司（或市场部）根据需要命题，规定目标、资源配置。
（2）拟题：由个人（或多人）根据感悟拟题，附着目标、资源配置报市场部。
命题成立，由市场部指定责任人牵头成立专案组；拟题成立，由拟题人（或代表人）牵头成立专案组。
2 专案组管理
组长负责制（由市场部统一制定管理条例以规范专案组成员的职责权利与行为）。
3 课题验收与评价
所有课题按重要性和价值性划分为A、B、C三类：
A类：是指能对公司发展带来重大影响的，或能产生巨大经济效益的。
B类：是指能改善或丰富公司市场营销的，或能产生相当经济效益的。
C类：是指能改善或丰富具体营销手段方法的，或能产生一定经济效益的。
课题类别（不分命题、拟题）由公司总经理、市场部经理和课题组组长三方协商确定（在课题责任书上明确）。
奖励：C类n元，B类5n元，A类50n元（n的确定可结合课题效用预期和课题成本考量），并在课题验收后C类一月内兑现，B类二月内兑现，A类三月内兑现。
验收与评价的管理同课题类别确定。
4 基础要求
市场部“专员级”人员，一年至少需要完成≥1个B类课题（或≥5个C类课题）。
5 奖励
（1）课题组组长个人享受课题奖金的50%，余50%由课题组其他人员分享（由组长拟订方案，市场部经理批准执行）。
（2）“专员级”人员年实际完成≥2个B类课题（或≥10个C类课题），除享受课题奖金外，奖励二级工资；如未完成基础要求，惩其基本工资降一级（前提是完成了一个C类课题）。
（3）完成A类课题，课题组组长除享受奖励外，奖励5——6级工资。
（4）日常管理中的激励取向应侧重于“成就”的宣扬，价值（作用、贡献）的“认可”与“工作本身”的内容丰富化设计等方面。
不容置疑，市场部工作成效决定“市场营销”水平，极大地影响公司经营的成效，根据其功能的特殊性，其价值形态的特殊性性质的特殊性予以适宜的，针对强化组织设计与运作管理，无疑会产生敏感而有效的关键积极作用。
