爱华网（案例）笔者最近曾为一家饮料企业做过咨询服务，该企业在东北三省有着很大的市场份额，绝对是地方的强势品牌。区域市场每年都能贡献大量的利润，市场的投入占销售额还不足5%。该公司2004年大举开发全国市场，为了保证公司有着一定的利润，也为了新市场能有充足的推广资源，公司大量压缩了东北成熟市场的终端维护推广费用，面对竞品在终端咄咄逼人的竞争态势，无心也无力迎战，促销战不想打，陈列竞赛不和其争，价格战更要远离，新品动用渠道和人力硬性铺市。最终结果确实令人不敢恭维：新开发的市场收效甚微；老市场业绩剧烈下滑。
这是一个略带极端、但又不失典型性的战略失误案例。企业高层面对已经走向成熟的市场，总是犯大跃进的战略错误，最大的感受可能就是该松口气了，付出了这么多也该收点回头钱了，下一步的工作重点是把某某新市场拿下来。于是把所有的资源都去开发新市场，即使广种薄收也在所不惜，对成型的已经具备成熟条件的市场，终端投入的力度大幅度减少，对终端的开发和维护蜻蜓点水，浅尝辄止。导致新市场不停地被开发出来，老市场不停地衰退下去，把很成熟的市场变成低产市场甚至夹生市场，最终企业会因为没有后续资源和利润的支持而丧失核心竞争力。企业面对下滑的份额和销量，最大的可能就是偶尔启动一两个大力度促销电击终端，来回击和救市，往往都是难以力挽狂澜。
在每一个企业的战略区域市场的竞争中，白热化的最终结果是：对终端的拼抢和拦截成了企业最有效的武器之一，但也成了企业最沉重的包袱。关于开发新市场的战略战术和经验总结的相关文章已经汗牛充栋了，但如何持续赢得已开发的老市场似乎被人们遗忘了。对于老市场而言，如何开发和维护终端的学问更大，整合企业的各项资源，统筹老市场终端的战略管理、促销管理、费用管理、人员管理、客户管理，对企业来讲显得十分的迫切和重要。
必要的高空宣传不可忽视
在市场终端拼抢销量的同时，高空的品牌展示也不可忽视。企业在一个地区的销售能持续渐进地开展下去，老百姓最终看中的还是品牌价值，无论是广告带来的还是产品力带来的价值。对于企业来讲最容易忽视的就是对老产品的宣传和提升，对品牌形象的拓展和宣传。比如一家企业在火车站做了巨大的产品形象展示灯箱，定期更新为一些新品的宣传广告和老产品的促销，这些都是地面终端起到预期效果的有利保障，也是在竞争中一直保持优势并源源不断奉献利润的根本。
建立分级的客户数据管理
终端的开发是个费时费力的苦差事，网点众多，分布区域广，销量分散，管理困难，如果面对几百上千的终端客户进行水平管理，胡子眉毛一把抓，就会效率低下。所以建立一套科学有序、重点突出、次点不弃的终端管理策略是非常符合企业的实际的。针对客户的分布、营业面积、销量等的ABC分级管理是常用的工具。一般都要求A类客户每天走访一次，B类客户每周走访3次，C类客户每周走访一次。针对不同等级的客户进行不同策略的管理，逐步把终端纳入到有效管理，做到精细化和精益化的同步发展。
对于老市场而言，企业应该逐步建立起根据历史数据的客户档案，进而升级为企业的矩阵分析和销量费用抛物线分析图，为企市场的而进一步发展提供基础，避免摸石头过河带来的损失。
强化终端业务的表单体系
企业应该有一整套成型的人员招聘、薪酬考评、员工培训等流程，这样才能面对人员高速流动等一系列不确定因素应之有序。在决战终端的所有因素中，起最大作用的不是投入和策略，应该是执行者。督导的随访、实查、表单核检等措施，是提高终端执行力的有效手段。表单管理的落实取决于各地主管的勤力检核，错误的信息比没有信息更可怕，在实施表单管理体系过程中，总公司对业务分支机构应该有明确的管理方法指引。
精耕细作、适度创新
对于老市场，我们总是习惯于原来的思维，包括价格、渠道、模式等等往往没有勇气改变，而市场环境是在不断变化着，企业的产品结构和实力也是在不断变化着，因此企业精耕细作的同时，必须与时俱进地适度创新。比如渠道的管理，既要对现有渠道进行纵深开发和细节维护，又要挖掘新的渠道和升级营销管理模式。一家中小型饮料企业，一直依赖网状的邮差批发和有限的直营体系来运作市场，随着市场的不断发展和观念的更新，后来陆续开发了商超配送商、教育渠道、网吧渠道、娱乐渠道，丰富了渠道，提高了销量，也提升了品牌形象。
面对价格战、不透支企业的优势
对于老市场而言，一旦具有了市场的主导地位，就会受到竞争对手不停的攻击。最苦恼的就是竞争对手的恶意促销或者变相降价的疯狂倾销，因为优势在我，份额也远远大于竞品，针锋相对只能丧失企业的优势，同竞争对手一起陷落。稳健的营销策略、不会盲目跟进、不在乎一时一地的得失是应对的基本原则，慢慢的竞争对手就进攻乏力了。这就需要市场的主导者保持清醒的头脑，既要迎战又不能落入陷阱，度的把握很重要，一旦不计后果的反击，会打乱整个公司的营销部署，后继也会乏力的。一种可行的策略是充分利用企业的产品结构，战略利润产品精心呵护，战术产品冲锋陷阵，以保证企业的利润和对竞品的有效压制和反击。
对渠道窜货的有效管理
对市场的串货行为，企业应看清实质坚决予以打击。不管是企业营销人员参与的还是经销商自主行为，都要针对事件的严重程度，予以严惩。只有市场的秩序稳定了，价格才能稳定，营销人员也能安心工作，去认可按劳分配的薪酬制度，市场也才能有个健康发展的营销环境，企业才存在将已开发市场的成功尽可能长的延续下去，同时通过市场的提升和产品结构的更新，产品的生命周期在企业内才能循环下去，企业也才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。几乎所有的窜货都随之伴随的是价格体系的紊乱，都会很大程度的波及终端，一两次窜货就会导致尽心培育的价格体系土崩瓦解。因此对渠道窜货的有效管理是终端的掌控的前提和必要的条件。
总之企业要想在激烈的市场竞争中站稳脚跟，维持老市场的成功和份额，就需要强化对终端的管理和开发，建立起企业在目标市场的终端阵地之壁垒优势，坚壁清野，不折不扣的执行企业的既定终端战略，建立起终端的拦截和反拦截系统，以变和不变应万变。同时微观上每一个环节都要做好，每一个细节都要做精，这样企业才能长期健康的发展，面对竞争对手的进攻才能柔韧有余。
链接：督导重点检查指标
基本客户资料和走访路线图：检查客户资料手册的建立情况，持客户资料手册按地略图抽检售点，提出改进要求，对后期工作做出指导，情节突出者当场提出奖罚措施，抽检某业代的线路回访，可以很客观的评价该分公司/办事处的员工技能、主管检核力度及整体管理效率。同时也能避免当地经理对终端表现差的区域以“人力不够不能覆盖到这里”为借口推卸责任；
表单真实度：看数字是否前后矛盾、到现场去核对；
重点渠道终端表现：对重点渠道的店面优势、业态优势、淡季支持进行全面的检查，如：全品项供货、明码标价、合理库存量、整洁标准的陈列、排面和堆头、导购/促销人员的管理等，走访其他区域及重点渠道、可根据此发现当地市场空白点有多大；
促销执行力：统一安排的促销方案有没有执行到位；促销政策的传达是否精确，终端管理层的态度是否明确；
业务代表管理：业务代表人力资源管理往往决定很多区域市场的开发是否能成功，因此对业务代表分工是否合理、招聘、培训作的质量如何、业务技能是否过关等等因素的核检十分的必要。
