爱华网跨国公司：重拳打在棉花上
近年来，中国牛奶总产量以每年30%左右的速度增长、中国有14亿的人口、中国每年大约有1300万的新生婴儿、液奶需求是未来乳业市场的方向等等，这些乐观数字和乐观的市场表现充斥了许多乳业投资者的大脑神经，两年来吸引了20多家跨国乳品企业瓜分乳业蛋糕。然而，这些企业大多又似乎是浅尝辄止。
刚进入中国时，跨国公司大多认为自己的对手是三鹿、伊利、光明、蒙牛、三元等国内知名企业。为此，一些企业做了大量的市场渗透准备，可实际上重拳出击打在了棉花上———实际上与他们真正竞争的是他们开始根本没有放在眼里的区域性的中小企业。
跨国公司最希望市场竞争是一个很规矩、很单一的渠道，但是中国市场渠道却复杂多变：当你准备把目标定在传统渠道，打算和中国乳业巨头打一场阵地战的时候，浸淫多年的中国乳业巨头很有可能用具有中国特色的“关系营销”，将你的产品拒之门外；而你准备深入分销的时候，区域性小乳品企业很
早就已经将深入分销的渠道堵塞；好了，你决定只做主流的大中卖场，但是高额的进店费和许多不可控因素很快挤兑了你并不很高的利润，增加了你的竞争风险。
传统渠道和传统营销方法的精妙之处是跨国者短时间难以领会的。有人说，跨国公司可以亮出自己最拿手的“品牌”法宝，但实际上情况很不妙，因为这条道路上真正的拦路虎是中国不很成熟的消费者。
中国消费者在乳品消费上不是十分成熟，有相当一部分人对牛奶的认知还停留在比较低的水平，甚至有人认为牛奶除了口味差异之外，营养主要决定在浓度、质量决定在保鲜的概念上。同时，因为小企业如此之多，市场鱼龙混杂便是必然，这给消费者造成的错误印象是乳业技术壁垒很低：你说你是高科技、是国际配方，中国的消费者会说：那还不都是中国奶牛下的奶吗？如果你说你没在中国生产，可消费者认为液态牛奶最重要的是保鲜，这个地球人都知道。进口概念、国际品牌概念在保鲜面前自然显得单薄，没有充分的说服力。
在经历了渠道之痛、品牌之痛、消费者认知之痛和行业鱼龙混杂之痛之后的跨国企业不得不放慢了扩张的脚步，
虽然跨国公司已经对自己最近两年来在中国市场的冒进付出了代价，但他们绝不甘心，绝没有真正放弃过中国乳业市场的任何机会。或许，他们现在正在树梢观望着国内乳业残酷的游戏。
国内企业：担心、无奈和出路
长虹的倪润峰和格兰仕的俞尧昌经营企业都有一个共同的经验：如果你连低层次的价格竞争都应对不了，你还有什么能力参与更高层次的竞争。残酷的竞争最终成就了长虹和格兰仕，当然也成就了家电企业。
事实上，现在国内的乳品巨头有三鹿、伊利、光明、蒙牛、完达山、三元等企业，这些企业在很多地区市场的竞争还十分激烈，但有一个奇特的现象是，这些企业几乎都在通过种种方式回避价格竞争。行业的鱼龙混杂和本土大品牌企业的中庸是构成乳品行业产业格局难以优化的重要因素。因为没有激烈的竞争，企业的管理模式、营销环境、品牌形象等都难以得到创新和改革，整个行业的创新也会因此裹足不前。
有人担心价格竞争会导致中国乳业利润率的降低，进而影响奶源的发展和市场推广的力度。笔者认为这是杞人忧天，因为只有价格战才能逼迫这些企业在管理中要效益，在规模中寻求总成本领先。实际上从长远的利益来看，价格战是可以造就和锻炼大型乳业企业的。
在奶源竞争之后，现在大家都在加紧操练营销队伍。几乎所有的乳品企业都明白，行业洗牌只是时间问题，没有一个企业敢于轻举妄动的原因也很简单：液态奶的市场前景虽然广阔，但利润率并不高，价格战无疑是纸上谈兵；奶粉的利润率高，但大半的销量控制在行业老大三鹿、完达山这样的企业手里，很多企业没有资格在奶粉上指手画脚。
同时，由于中国乳业综合管理能力相对比较落后，所以许多企业都有自己致命的短板，这些客观原因也制约着乳业的洗牌。
在笔者看来，其中的症结主要在奶粉企业。由于奶粉市场很大，遍布农村城市的各个角落，市场极其错综复杂。许多小企业利用地利因素，有生产成本和通路成本的优势，所以他们在中低档产品上有很强的竞争力。
假如切断这些小企业奶粉的利润，液态奶的低利润显然难以维持他们的市场成本。另外，由于液奶的中高端市场需要大资金的培育和维护，中低档产品保质期很短，需要很好的营销管理经验，而大资金和营销管理成本是这些企业的软肋，如果奶粉市场利用价格洗牌，这些小企业很快就会陷入恶性循环的困境，行业洗牌的目的就可以达到。
不管国内的奶粉巨头们是否同意，他们都必须担负乳业洗牌的重任。
有资料统计：在国内的乳制品产量中奶粉占70%、液奶占30%，事实上中国奶业的大多资源实际上还掌握在奶粉企业手里。但这些企业除了三鹿是液奶第四之外，其他企业在液奶市场的份额都很小，那么他们为什么一定要出风头去搞行业洗牌呢？奶粉企业的心中很明白：
第一，这些企业最近2-3年来大多也上了液奶的生产线，并取得了相对较好的业绩，这些企业急需在液奶市场证明自己，利用液奶提高企业的综合实力；
第二，液奶市场前景的乐观也吸引着这些企业。这些企业有奶粉的市场经验和资源的积累，大规模进入液奶是一个必然，例如现在的三鹿、完达山等企业加大液奶的投资；
第三，这些企业大多有一个劣势是品牌元素陈旧，给人一种品牌老化的感觉，液奶的推广和宣传实际上是企业形象重生的机会。可以利用液奶品牌形象的生动化带动奶粉的品牌；
第四，这些企业大多经过几十年的锤炼，具有难得的技术优势、成本优势和资源优势，这三点是充当行业洗牌的重要因素。
但奶粉企业都有一个很大的顾虑：如果在奶粉市场打响了洗牌战，这些奶粉企业肯定难以在奶粉市场上抽出资源和精力做液奶市场；如果在液奶市场打响洗牌战，这些企业又担心自己的优势难以稳定大局。就是这种顾虑和担心给跨国公司带来了强大的机遇，也为跨国公司深入中国乳业提供了机会。
跨国公司和中国乳业的博弈
鱼龙混杂的市场让跨国公司领略了中国市场的复杂多变，无奈之下有些企业退出竞争是必然的。其中的症结是跨国公司难以在中国建设属于自己的低成本奶源基地，跨国公司的优势大多是占有低成本的国际奶粉资源。
如今的竞争已经发生了质的变化，大家不会再针对同样的市场进行你死我活的竞争，竞争的形态已经转为互补性竞争。显然，跨国公司用自己的劣势和国内企业的优势竞争，结局一定是失败，但是如果跨国公司将自己的优势和国内企业的优势形成互补竞争呢？相信情况会大不一样。
如果跨国公司在策略性淡出液奶市场的同时低姿态和国内大型奶粉企业合作，利用国际奶粉资源优势战略联盟，将国外低成本的奶粉资源引进国内市场，就必将推动中国奶粉市场的洗牌。
这样，这些已经拥有大量优质奶源的国内奶粉企业完全可以腾出高质量的奶源和跨国公司的品牌、技术进行战略合作，进而推动液奶洗牌的时间日程，那么跨国公司就可以完成他在中国乳业的市场地位。若如此，参与奶粉洗牌和液奶洗牌的跨国公司就有机会在国内取得市场、成本和品牌的三赢局势；当然，对于国内的奶粉企业来说，这也是一个进一步做强做大的良好机遇。
