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在这一轮又一轮的市场大清洗中，长虹依然痴情不改，倪润峰仍旧我行我素。做中国彩电大王的梦不但没醒，还捎带做起了“世界彩电大王”梦。
2002年4月29日上午11时，记者与倪润峰相对而坐，在感受他的独特气韵时，也切身感受到了他构造世界彩电大王的宏伟设想；产量1700万台，占全球彩电总产量的13%~14%，以产能规模进入国际采购渠道，并以此，打造中国式的世界级企业。
这一讯息，随着倪润峰在2002年5月22日北京第五届科博会开幕前的一次大规模新闻发布会，有意识地通过记者之手，传遍了全世界。
留给倪润峰的时间已经不多。2002年他已58岁，在治好了自己的腿疾后，用一种略显韬晦的策略，在顽强地、一往情深地追求、打造和实现他自己，也是数万长虹人心中的梦想！
在长虹网站的《总裁致词》中，有这样一段话：“长虹是一家理想主义很浓的企业，长虹人始终有着深厚民族情结”。
这是倪润峰的梦想！
这也是许多中国企业家一生不渝的事业与追求！
长虹之累
作为一家顺利完成军转民的军工企业，长虹是幸运的，也是不幸的。幸运的是，搭上了最后一班转型列车；不幸的是，“大三线”的战略布点，使长虹先天就背负了许多制约企业发展的不利因素。
产业链条之累
长虹的生产基地位于四川省绵阳，距离省府成都200多公里。在绵阳，甚至在四川境内，或是整个西南地区，并没有形成电子产品的大类生产配套体系。长虹的产业结构，延袭了军工企业的生产模式：大而全。大到整机的装配，小到线圈的绕制，一切都要靠自己来完成。
产品生产链的延长，使长虹只能自己承担生产经营过程中的全部风险。这使长虹不得不投入大量的资金来完整和构建自身发展所必需的产业链条。这种产业格局，一旦出现市场问题，所有的经营风险就会很快集聚，使企业的管理系统难以协调。
物流通道之累
交通的闭塞和运输线路的延长，使得长虹不得不投入更多的运营成本，才能保证企业的正常运转。尽管到成都的高速公路早已开通，但出川的运输通道仍然只能依靠铁路：北面要绕道宝鸡，东面要绕道安康，南面则要绕道贵阳，产品送到口岸，那一条路径也不会少于2000公里。漫长的运输线路制约着长虹构建有效的、快捷顺畅的物流能通道，使长虹不能形成敏捷的市场反应机制，无形中削弱了长虹的竞争能力。
人员负荷之累
长虹现有职工3万多人，是中国家电行业中员工最多的企业。庞大的人员体系，每年都要消耗掉企业的一大块利润。2001年，长虹实现销售收入95.1亿元人民币，人均劳效仅30多万元，是中国彩电中人均劳效最低的。据了解，长虹中层干部年收入仅有3万元，很多人都是以事业为重而留在了长虹。但这种薪酬倒挂的分配能维系多久，实在是一个难以估计的末知数。
一个企业，如果不能构建真正体现人才价值的薪酬体系，就不可能长久留住人才。而人才的流失，将对企业界发展和品牌成长构成严重的伤害。在中国企业和品牌价值体系的构成中，人才价值链的确认和体现，一直是一个难以跨越的障碍。长虹的成功，也得益于军工企业半军事化的管理形态，但在末来与外界的充分沟通与融合中，这种体制必然要受到严峻的挑战。
财政负担之累
一个企业养活一个城市，这是中国经济转轨过程中的独特现象。比如春兰与泰州，当然也有长虹与绵阳。
在国外，也有与产业关联度极高的城市。比如美国的底特律，聚集着世界著名的三大汽车厂：通用、福特和克莱斯勒。围绕着一个城市而形成的产业群或品牌群，无疑给当地的经济发展提供了强大的内在动力。在中国，这样的城市也在开始诞生：顺德的家电业、青岛的制造业、义乌的小商品、东莞的电器元件配套业等。
但在长虹生存的城市绵阳，企业却无形中成了地方财政的造血机器。据了解，绵阳市财政收入的70%来自长虹，城市拿走了钱，却不能反哺企业。于是企业与城市就陷入了一种尴尬的关系之中。长虹要做大，长虹要成为“世界彩电大王”，但在四川绵阳显然是不可能，因为那里所具备的产业环境，不但不能支撑长虹的扩张与发展，反而对长虹的发展形成了强大的制约。
长虹要做大，就必须走出绵阳。这不是长虹的选择，而是企业求生存、求发展的必然结局。长虹走出绵阳是早一天晚一天的事情。在这个问题上，绵阳这个城市是无辜的，也是无法进行选择的。
但要处理和协调好这个矛盾，却是摆在倪润峰面前的一个巨大难题。
