爱华网渠道再造
长虹的巨大产能是否最终成为市场占有率，是摆在倪润峰面前必须解决的现实问题。多年来，长虹的发展一直受到渠道钳制，这一点倪润峰是否已有清醒认知？中国的企业总是习惯于什么都是自己来做，混业经营已成为中国品牌难以做大、做强的严重瓶颈，这在长虹产业体系的构成中表现得尤为突出。
2001年底，倪润峰向媒体透露要投资2.5亿元打造长虹自己的“直复营销”通道，这意味着长虹要向产业链的终端全面渗透。先不说这点投入是否杯水车薪，单从风险控制角度来说，长虹为什么非要独自承担经营链条上的全部风险？
宠大的中国市场从来就不缺少渠道，所缺的是对渠道资源强力有效的全面整合，对这一点的认知和把握，在中国本土的取得成功的跨国公司要比我们做得更好和聪明的多。不知倪润峰是否考虑过将相关的经营风险转移出去，或运用资本投入的撬动效应，对中国乃至世界家电流通渠道进行一次大规模的兼并组合，最后使长虹的产能规模对国内和国际两大市场形成强大而有将效的全面覆盖。
品牌再造
在对长虹的采访中，记者曾与两个向长虹提供绕线设备的日本商人同行。在谈及中日家电品牌的差异时，日本商人表示：长虹品牌无法翻译成日文，即使翻译过去，也会让日本人不知所云。
这就涉及到了长虹品牌的国标传播问题。长虹要做世界500强，品牌名称、品牌标识、品牌形象、品牌理念、品牌内涵的传播就不能不考虑其在世界各国传播时的广泛性和共通性。长虹品牌诞生在军工企业，恰恰是这一点，使其品牌形象中植下了深深的不易广泛传播的时代因素。
“以产品报国为已任”的品牌内涵，是无法向中国以外的境外消费者进行传播和对其产生消费影响的。在向国际市场全面输出长虹产品之初，尽快对长虹品牌重新进行战略规划，已成为长虹不得不面对的重大问题。据了解，在长虹目前的产能中，约有50%是在做OEM，委托方包括美国GE、荷兰飞利浦等世界顶级品牌。OEM是一种国际通用的加工方式，其特点是品牌拥有者以最低的采购成本和经营风险，获得最佳的商品来源，并通过自有通道的输出，保持其品牌稳定而长久的市场份额。在承担境外OEM的过程中，成长起来一大批中国企业，但OEM永远也成就不了属于中国企业的自有品牌。
在长虹进军海外的规划中，倪润峰寄希望于通过产能规模的确立，影响如沃尔玛这样的世界超级采购集团，使其产品迅速进入国际市场。但未来的现实可能是：当你的产品进入了对方的渠道中，也意味着你的品牌将面临消失。多哈棰声的敲响，已使中国企业不再有任何退路。在全球经济的大交融中，资源将循着市场规律在全球范围内重新聚集或流动。作为中国彩电业第一品牌的领军人物，倪润峰追求的已不仅仅是一个企业的梦想。
