爱华网文/王忠（TUL国际联合机构董事、励锐顾问总经理）
文章纲要：
[一个现状]：绝大部分开发商在这场危机下，普遍缺乏过冬经验，面临资金链断裂、裁员、减薪、甚至倒闭的边缘
[一个事实]：为什么开发商面临危机时，中原、世联、易居这样的品牌服务机构同样束手无策？
[一个问题]：开发商到底需要营销服务机构做什么？
[一个建议]：当营销服务机构为开发商服务并提供工作成果时，开发商需要问的问题便是：你理解我的目标了吗？你找出我面临的困境和问题吗？你的方案能真正解决问题并实现我的目标吗？
[多项解决方案]：淡市下的“创新”之道（开发商普遍“诚信危机”下如何“口碑重树”?病急乱吃药导致的“诉求混乱”如何“价值重建”？同质化的“市场竞争”下如何“突显核心、营造差异化”？ “销售停滞”下如何“快速突围”？密集广告攻击下仍然门可罗雀，如何进行问题诊断？客户不上门，为何就不能到客户中去？历史价格上涨较快且价格较高，市场转入淡市之后，价格过高，远超过市场价格而形成滞销，需要进行调整价格的项目，需要做哪些“降价”准备工作？为什么降价？什么时间降？降到什么价格？这个价格下能够卖多少？降价后业主的闹事怎么办？……）
[一个现状]：绝大部分开发商在这场危机下，普遍缺乏过冬经验，面临资金链断裂、裁员、减薪、甚至倒闭的边缘
可以说，当2007年年底王石抛出“拐点论”并领先“降价”时，房地产真正的危机就来临了。
2007年12月13日，在“海螺行动Ⅱ”的新闻发布会上，王石抛出“我承认楼市确实出现拐点”的言论。
2007年12月24日，在央视《经济半小时》栏目，王石认为 “房价这样的上涨，已经上涨到中产阶层，就是年收入在6万人民币到20万人民币这样一个阶层，他们已经感觉到买房子非常吃力的时候，这个房市快要出问题了，所以在现在疯涨的情况下，再不抑制住是一定会出问题的，而且感觉到和东南亚的泡沫经济、和日本泡沫经济某个阶段是蛮相似的……”，并建议民众“三四年后再买房”。
2008年1月27日，王石作客媒体时说：“有一种说法，万科发展这么大会不会吞并很多中小企业，中小企业房地产怎么发展？实际上这个担心是过虑的，中国现在加起来和房地产相关的企业一共是7万家，美国的是20万家，所以中国现在的房地产市场不是多了，而是少了，但是专业化分工还远远不够，所以我相信在这一次宏观调控当中，中国市场会进一步健康地向上发展，所谓健康向上一定是价格和家庭的收入相一致起来。”同时，王石甚至建议40岁之前可以先租房。
王石的言论，宛若一颗颗重磅炸弹，舆论和市场迅速作出了反应，同时绝大部分的被调查者表示“暂时不会考虑买房”，消费者的持币观望开始了持久战……
但当时，很多人并没有认识到这场危机的风险。甚至连潘石屹都信誓旦旦表示“经济发展不应有很多拐点”，甚至包括王志纲在内的有些专家还指出王石的“拐点论”是有商业图谋的，认为王石利用其拥有的巨大话语权和影响力，开始对中国房地产业的血腥猎杀，现在看来，都多么可笑……
回顾2个月前，随着各地地方政府开始全面“救市”，央行、财政部和国税总局联手推出多项刺激楼市新政，以及随后的“国十条”推出，彻底暴露出了房地产危机的严重性，包括中原集团主席施永青在内的一些业内人士开始抛出房产即将进入极度"深寒"的窘境。事实上，目前房地产的现状确实如此。
早在2007年，就有人预测，2008年开发商将面临一波声势浩大的倒闭潮，全国6万家房企可能死掉4万家。那时，绝大部分开发商都当这个预言是笑话，怎么也不会相信，自己会倒闭。
事实证明，现实情况的确很严重，而且仍在继续恶化。
“谁的手上都缺现金。”广厦天都城副总王旭飞7月份时就说。
“如果2009年房地产遭遇中期调整，资金缺口将达到9290亿元。如果遭遇短暂调整，资金缺口也将达到4925亿元。”9月18日，一份名为《2008年中国房地产行业资金报告》正式对外披露，并预计今年房地产行业的资金缺口为6730亿元。报告甚至指出，股市和房市的低迷使消费者购买力至少折损3万亿元以上。“需求空缺可能随着宏观经济形势的恶化进一步蔓延。”
2008年10月29日《每日经济新闻》报道，仅一年时间，仅浙江省房地产就有2102家相关公司已经吊销营业执照，换句话说，就是倒闭了。行业人士认为，这些公司的关闭，与楼市销售不景气、房地产公司普遍资金紧张有关。可以预测，如果目前这种成交低迷的状况持续，未来会有更多房地产公司的营业执照会被吊销。
10月一篇“被裁员工纵火自焚疑似引爆万科裁员秘密”在媒体流传，揭示出在次轮房地产危机下万科公司也未能幸免……减薪、降价、裁员正在分三步曲展开。
现在，离年关越来越近，没有现金流，土地款项、工人工资、银行贷款、工程垫款等等全部解决不了，开发商搂着的那些房子不降价，如果卖不掉，就不过是个烫手山芋，谁也不会轻易接手。因此，那些抗压力不足、资金链几近崩盘的房企，将过不了年关，年底可能迎来新一波开发商倒闭潮。可以相信，随着房地产市场的深度调整，倒闭潮势必蔓延开来，房地产公司内部将因此进行一轮洗牌，优胜劣汰，适者生存。
潘石屹说，“病来如山倒，病去如抽丝，金融的病、房地产的病都是一样的，来得快，去得慢。”
11月18日，上海房地产研究院综合研究部课题组发布的《2008～2009年中国房地产市场趋势研究报告》称，从今年1月～10月的全国新建商品房的销售情况来看，全年新房销售量将比2007年萎缩三到四成。报告同时指出，受经济周期性影响，市场需要经历2～3年的价格调整，楼市触底反弹极有可能出现在2010～2011年。
看来，期盼春天的早日到来，尚需时日，目前业内普遍观点是房地产触底预计在2010年-2011年之间，然后逐步恢复常态。
[一个事实]：为什么开发商面临危机时，中原、世联、易居这样的品牌服务机构同样束手无策？
中原集团主席施永青最近表示，中原在九月份已经亏蚀五千万元。因此，他重归中原的第一步便是裁员。他认为，市场萎缩的情况之下，缩小规模是中原的必然选择。
易居（上海）的一朋友透露，其公司在上海的59个项目销售不力，将出现裁员，减薪的行动。
世联地产董事长陈劲松透露，在目前状况下，裁员已是整个行业的现象，并非一两家公司的个别现象。并表示，将对世联进行20％的裁员和减铺计划。一位在世联的朋友也透露，今年世联以深圳为核心的珠三角、以北京为核心的环渤海区域、以上海为核心的长三角区域业务全线受损，尤其上海世联更是日子难过。
《东莞日报》2008年10月17日消息称：小公寓城市假日近期结束了与世联的合作，据行内人士介绍，世联还陆续撤出了君悦2046、世博领寓、湖景壹号、星城国际花园等多个项目的代理。中原地产从中信德方斯撤场，而尊地、百思勤、本元全策等代理商更是纷纷败走……
“现在经济性裁员是全行业的一个现象，我们世联并不回避这个问题。其实现在开发商也有很多在开始裁员，不过他们都比较忌讳……”世联地产董事长陈劲松说。
综观以上分析，从中可以看出：
1、并不是大的、品牌代理商就一定能为开发商提供真正需要的解决方案，因为危机下他们一样束手无策，一样不能帮助开发商快速回笼资金，一样面临自身生存问题，一样要关闭门店、裁员、减薪，甚至破产倒闭……不要对品牌顶礼膜拜，150多年历史的雷曼兄弟照样会倒下。
2、让开发商明白一个道理：并不是大的品牌代理商才是最好的，因为他们一样要面对市场、面对危机，他们是人，不是神，不需要对他们顶礼膜拜，应该正视现实。选择合作伙伴，只有适合你的才是最好的，不在于这个公司是大是小。因为关键在于，为你服务的团队是谁？世联地产只有一个陈劲松、中原地产只有一个施永青，他们不可能分身亲自为你服务。
3、在这轮全球性危机下，房地产行业照样会面临很多问题，我们要以平常心待之，项目该降价时要降价，不然就面临裁员、减薪，甚至倒闭，就是奥巴马也在高喊“改变”，我们要适应“改变”，因为“改变”是永远的主旋律，是社会进步的标志。
4、在现在这种危机情况下，不恰当的裁员会给企业带来致命打击，不仅影响企业未来发展，也会影响企业的雇主品牌。因此，修炼内功，优化和培养团队是最重要的。
[一个问题]：开发商到底需要营销服务机构做什么？
难道仅仅是让代理商做一份没有建设性意见的市场报告？营销报告？广告报告？或者仅仅只是相当于开发商的销售部门？
据我的采样调研分析，目前绝大部分营销服务机构只会做简单的市场调研，只会提供没有结论的投资可研报告，没有创新可执行的、系统性的营销策略。
比如说，有很多公司都会做SWOT分析，一般都是优势3-5条，劣势也3-5条；机会3-5条，威胁也3-5条。
有基本结论吗？
有。
基本都是：优势和劣势并存，机遇和挑战各半。
一句话：一堆废话。
试问一下：难道开发商花好大精力、财力，仅仅是得到这样的结果吗？
有多少开发商因为这样的服务方式葬送了开发时机与命运，只有开发商自己知道了。
我认为，一个开发商之所以找代理商，是因为这个开发商有思想、有目标，但面临很多自己解决不了的问题，或者说不知道抑或不肯定怎样才能实现目标与理想。
这时候，代理商的职责便是：
第一步：理清开发商想要实现的目标；
第二步：分析开发商面临的困境与问题所在（宏观政策诊断？房地产市场诊断？区域背景诊断？项目诊断？企业诊断？目标客户诊断？营销通路诊断？广告策略诊断？……）；
第三步：找到解决这些问题并能实现目标的解决方案（战略定位？市场定位？产品定位？客户定位？价格策略？营销策略？广告策略？……）；
具体解决方案，根据具体项目具体分析，有兴趣的朋友可以与我交流。
[一个建议]：当营销服务机构为开发商服务并提供工作成果时，开发商需要问的问题便是：你理解我的目标了吗？你找出我面临的困境和问题吗？你的方案能真正解决问题并实现我的目标吗？
[多项解决方案]：淡市下的“创新”之道
1、开发商普遍“诚信危机”下如何“口碑重树”?
2、病急乱吃药导致的“诉求混乱”如何“价值重建”？
3、同质化的“市场竞争”下如何“突显核心、营造差异化”？
4、“销售停滞”下如何“快速突围”？
5、密集广告攻击下仍然门可罗雀，如何进行问题诊断？
6、客户不上门，为何就不能到客户中去？
7、历史价格上涨较快且价格较高，市场转入淡市之后，价格过高，远超过市场价格而形成滞销，需要进行调整价格的项目，需要做哪些“降价”准备工作？为什么降价？什么时间降？降到什么价格？这个价格下能够卖多少？降价后业主的闹事怎么办？
……
（因时间较紧，未完待续！）
