爱华网对于中国白酒行业，能诞生黑马或者新贵企业少之又少，因为这是一个需要问清楚“出身”的领域，能在白酒市场掀起风浪的企业，无一不是有着深厚的文化内涵和历史积淀。然而对于白酒这种传统行业，因为存在极大的地域性，导致白酒分为若干板块，川酒、鲁酒、鄂酒、苏酒、豫酒等等，每个板块由各自的领军企业统领，这些领军企业不但是白酒行业的风向标，也是各自板块的引航员。 对于苏酒来说，江苏白酒在中国酒的发展历史上曾经有过耀眼的辉煌，也曾经扮演过十分重要的角色，在建国后举办的总共五届全国评酒会评选出的十七大国家名酒中，江苏就占有了近乎八分之一：“双沟”和“洋河”作为国家名酒，永远记入了中国白酒的发展历史。 江苏大小酒厂1200多个，注册企业497个，但80％多以小酒厂为主，因此整体实力薄弱。面对徽酒、川酒等大势侵入，苏酒节节败退。同时，品牌含金量不高，10年前对"三沟一河"的一份市场调研数据显示，83％的消费者认为高沟酒只是10元以下的低档酒。而且苏酒占据的只是农村市场，低廉酒价之中利润更是可怜，这影响着酒厂对新品的开发和市场推介。aihuau.com 好在经过一段痛苦的历程之后，这几年，“双沟”、“洋河” “今世缘”等厂家在自我调整、企业改制、市场建设、产品重新定位、技术改造、品牌形象塑造等方面都有很大进步，名酒品牌的底蕴再次得到了释放，通过品牌升级，江苏白酒的产品形象得以更新。 2002年，“双沟”率先打响了江苏白酒“冲高”复兴的第一枪。双沟集团董事长赵凤崎表示：现在全国酿酒界有一个共识，就是白酒市场消费正在向名酒回归。而这种回归，它不是自动向某个名酒企业回归，而是在向一个名酒群体回归。所以，在新一轮的市场竞争中，江苏白酒企业要想抓住机遇，先拔头筹，必须要用创新的精神和毅力来激发每个企业的内在动力，只有创新才能振兴！ 双沟集团顺应江苏省政府提出的"振兴苏酒"的口号，大手笔紧锣密鼓地操刀品牌升级，在"苏酒"商标被人抢先注册的情况下，出资买下该品牌，并趁机推出了品牌外延更为宽广，同样也是高档产品的白酒品牌--"苏酒"，借此打造自己在江苏白酒行业的领袖地位，希望能够在江苏白酒版块中拔得"头筹"，为了打造"苏酒"这一代表性品牌，“双沟”可以说是"不惜血本"，在2003年销售已达5000万的基础上，斥1500万元巨资，倾力赞助2005年10月份在南京召开的"十运会"，据分析，通过这一赞助的独家资格，从而使"苏酒"借助在家门口举办的这次全国性盛会，达到知名度和品牌影响力提升的目的，进一步推动"苏酒"的销售，在"龙头效应"的带动下，从而推动“双沟”其它产品扩大市场影响。 江苏白酒专业协会名誉会长、洋河集团董事长杨延栋通过分析西北酒业，透彻指出了苏酒企业的诸多不足：“江苏白酒需要打破封闭、开拓创新。苏酒这两年发展不错，但自我封闭意识仍然阻碍着我们前进。一是企业自己封闭自己。对外总喜欢看人家的不足，在企业管理、技术研发上处于保守状态；二是产业多元化拓展自我封闭。应当承认，江苏白酒产业的多元化已远远落后于西北酒企；三是资本运作自我封闭。我们不仅上市问题迟迟没有解决，就连企业的拓展，也是近两年，特别是今年我们才认真考虑原酒生产规模的扩产问题，在此之前我们的企业扩张力并不强；四是市场开发自我封闭。洋河去年销售额12个亿，但省内销售仍占绝对大头，省外可圈可点的销售市场并不太多。相反的伊力特在浙江市场一年就销一个多亿。与西北酒和川酒的开放意识相比，我们需要深入思考的问题太多了。” 用杨延栋的话说，苏酒要想打破封闭，必须彻底解放思想，代之以开放的心态和创新的意识。首先，苏酒要产权制度上尽快创新。原来总以为江苏是改革开放、经济发展的前沿，现在与同行推进的速度相比，我们苏酒这块已经不是“前沿”而是“后方”了；其次，苏酒企业管理上要尽快创新。包括生产、工艺、技术的创新。也包括管理者观念、企业人才培养机制的创新；第三，营销战略上加快创新，特别是省外市场拓展上，如何通过全新的 传播理念、经营手段和运营模式，最终实现苏酒产品在市场影响力和竞争力上的进一步扩展和快速提升。总之，“苏酒在创新”已是摆在整个苏酒产业面前不容忽视、亟待解决的一大课题。 而对“今世缘”来说，“创新”同样是生存的关键，江苏今世缘酒业有限公司董事长、总经理周素明表示：由于没有退路，我们只能探索出一条新路来。从1996年到2006年，我们通过观念创新、品牌创新、文化创新、营销手段创新、管理创新、体制创新和服务创新这七大方面，探索出一条创新化生存的道路。 江苏白酒复兴四大利剑 利剑一：聚力冲高端 综观江苏白酒业，曾经错失了两次发展良机。第一次机遇是20世纪90年代初期，1993年，国家实行价格双轨制，商业部规定，白酒行业除国家计划收购部分以外的产品，企业可以自行定价。当时如“双沟”的“青瓷瓶酒”和现在川酒的高档品种属于同一价位，经过调价，川酒的价格调上去了，而“双沟青瓷”定价则因种种原因没上去。 国家宏观经济政策双轨制的改革，发出的是从计划经济向市场经济转轨的信号，此后国家又放开了名酒的价格，名酒企业可以对自己的产品完全自主定价，这对于名酒企业来说，是一个可以提高身价和市场地位的绝好机会。这个机会，四川的名酒企业是实实在在地抓住了，而江苏的名酒不仅没有利用这一天赐良机，顺势提高产品的价格和档次，反而走向了另一个方向：实行大众化策略，其指导思想就是要让老百姓喝到名酒，采取了低价位定价策略，最终“双沟”、“洋河”，虽然是国家名酒，形成的却是现在中低档酒的产品形象和市场定位。业内人士都知道，当时的“五粮液”、“茅台”、“双沟”、“洋河”等名酒差不多都是在同一档次上的，一瓶酒的价钱相差无几，都是中国名酒。就因为当时四川省政府借助国家政策及时对他们的六朵"金花"进行调价，这为它们形成以后的市场强势和品牌强势奠定了一个很好的基础。江苏白酒错失了的这一次历史机遇，首先是从价格上把江苏名酒和四川名酒的档次拉开了，这一拉开，江苏名酒要想再从档次上赶上四川名酒，已经很少有这种机会了，而且还给了四川名酒一个塑造品牌形象的发展良机。 第二次机遇是国家资本市场大发展的时期，在国家资本市场发育初期，上市企业实行审批制，各省都分配有一定的名额。在江苏，轻工业，包括白酒行业，所占整个江苏工业的比例都比较小，可以说白酒产品占全省GDP的比重太小，根本排不上号。而在四川，他们是把白酒作为一个支柱产业来重点发展的，他们鼓励省内名酒企业进入资本市场，最后除“剑南春”以外，四川省内的名酒企业几乎都通过各种方式实现了上市，它们从资本市场筹集到的资金，用于加大对市场的投入，提升品牌，最终占有了自由化市场下的先机。其实，不管是“双沟”、“洋河”，还是“高沟”、“汤沟”，这些有影响的白酒生产企业在苏北欠发达地区，几乎都是当地的主要财政支柱，这样一来，有很大一部份财政收入就会压在这些企业身上，造成了企业既不能上市，又没有多少资金来进行市场投入的尴尬局面。毫无疑问，白酒企业上市，不仅仅是解决企业的融资渠道问题，它对企业提高市场竞争意识、改良经营机制、增强企业员工的危机感都是有好处的，它也让四川的名酒企业在抓住这一历史机遇之后的实力得到了空前加强，错失这次机会的江苏名酒，只能眼睁睁地看着别人分食蛋糕。 振兴苏酒是个沉重的话题，重振苏酒的口号提了五年多了，进展却并不理想。相关数据显示：连续几年中，南京市场白酒销售排名中，"双沟"、"洋河"排名在5位以后。2004年，"洋河"的销售额为2000万元，而安徽的口子窖却是8000万元，直至从2005年江苏白酒的品牌价值才开始略有所提高。截止2006年三月份，江苏全省有生产许可证的白酒企业达500多家，去年总销售额30亿元，不足川酒的零头。去年销售额超亿元的企业仅有“三沟一河”以及“分金亭”五个品牌，由于有关部门对江苏地产白酒一直实施高达45%的税率，而川酒和皖酒在其产地的税率不足12%，使江苏白酒一“出生”就背负着沉重的包袱。江苏白酒的质量并不比川酒、皖酒差，但发展步子却落后于川酒8年，根本原因是江苏白酒企业打造品牌意识较弱，市场拓展空间狭窄，现在每吨白酒的利润，川酒高达4000元，而江苏白酒却不足2000元。 2004年江苏白酒的产量是27万吨，销售额却不足27亿元，这就充分说明了江苏白酒在高端白酒市场中的缺失。随着消费者生活水平的不断提高，白酒不再是奢侈品，而成为生活的必需品，因此积蓄力量冲击白酒的高端市场寻求新的利润亮点是江苏白酒冲出重围、杀开一条血路所面临的最大问题，近年来，江苏众多的白酒厂家逐渐意识到了这一点。“双沟”推出的“珍宝坊”，“洋河”之“蓝色经典”，“今世缘”打造的“国缘”，它们正全力吹响向，江苏白酒进军高端的号角。
利剑二：重塑品牌个性 品牌个性使品牌可以超越产品而不易被竞争品牌模仿形成区隔，没有个性的品牌只会淹没在品牌的汪洋大海中，这样的品牌不会具有多少品牌附加值。“苏酒”便是一个很好的例子，她通过独特包装上，精巧雅致的小桥流水图案使人立即联想到苏州的桥、苏州的水，使消费者联想到以苏州为代表的高度发达的江苏经济和文化，“苏酒”品牌的高档化、高层次化映衬着江苏这个经济、文化大省，两者相得益彰，充分突显其品牌个性，使得“苏酒”成为苏州和江苏的代名词。为其攻下苏州、迅速辐射长三角地区乃至江苏全省奠定了结实的基础。 利剑三：跳出原有模式，重拳出击终端 在这一点上，江苏洋河集团走在了前面，“蓝色经典”运作成功的一个重要原因得益于它一改以往的渠道模式，在营销力的打造上，坚决执行“营销差异化、目标战略化、利益最大化、工作onmouseover=displayAd(0);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(0);>精细化、操作终端化、开发集中化”的营销策略，尤其是其独创的厂商“1+1”模式，将厂家的优势同经销商的优势发挥到了最大，有力地加强了对终端的掌控。 利剑四：改变观念，创新机制 机制决定效益和效能，推行新的机制，其意义不仅仅是采用新的机制，更重要的是改变企业原有的思维惯性和心理定式，有效地配置资源，进而提高运行效率，实现企业效益的最大化，创新机制，是企业创新的根本和关键所在。 为此，江苏白酒企业应大力推行机制创新，将其作为企业工作的第一要务。 通过创新用人机制，发现人才、选拔人才、用好人才，让人才得到合理流动，让每个人都能找到施展自己才能的舞台，用人机制的公开性、公正性、公平性能有效激活广大职工的进取心和工作热忱，促进干部职工创业的热情和激情，上下形成一股合力，扎实苦干，稳步推动企业“二次创业”的进程，为企业新的腾飞提速增效；通过创新onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬机制，如对生产车间实行记件工资制，此举能有效降低生产成本损耗，调动广大一线干部职工的生产积极性和提高产能。 通过创新营销机制，建立扁平化管理模式，减少层次，完善业务流程，加大市场调研力度，提升对市场信息的快速采集，快速反应能力。对市场进行预算承包经营，明确营销人员的责任，规范市场投入，提高效益。 通过创新产权机制，减少国有资本控股比例，吸收社会其他战略投资企业的股本，从而进一步释放企业发展的动力，激发企业前进的活力，达到更好更快发展企业的目的。 二、江苏白酒复兴两大关键词 关键词一、品牌创新 品牌创新，就是在现有品牌的基础上，根据企业自身经营环境和市场的变化，从品牌战略的高度对品牌进行重新调研，重新评估、重新定位和重新规划，以适应发展的需要，最终获得品牌持久竞争力的一系列过程。 从企业角度，并不存在一劳永逸的品牌；从时代发展来看，也要求品牌的内涵和形式不断变化。 江苏白酒在品牌创新上曾经一度滞后、停步不前。据了解，某一著名江苏白酒企业生产的MB产品在河南热销十多年，最高时一年销售达1.8亿元，后来由于缺乏市场信息的收集和调研、品牌更新换代不及时，躺在MB产品上呼呼睡大觉，结果是节节败退，每况愈下。相反，四川郎酒集团的“红花郎酒”品牌自2003年底诞生以来，企业持续进行了品牌建设、提升品牌竞争力，扎扎实实地做市场，获得了广大消费者的认同，畅销全国各大中城市，2005年度销售同比增长了53%。 近年来，江苏白酒在品牌创新的探索上，也取得了可喜的成绩，双沟集团首先突破以省份命名的酒的低档形象，突出江苏经济大省、文化大省。“苏酒”高档的品牌形象和江苏雄厚的综合实力实现自然无缝完美对接，通过独特的品牌文化定位确定了“苏酒”品牌的个性特征。随后，“洋河”也大胆创新，打破了“红”与“黄”的传统审美局限，以蓝色来定位企业及其产品的文化特质，激活了“洋河”品牌的魅力。“苏酒”、“蓝色经典”等品牌有效地克服了江苏白酒品牌老化的现象，在市场上获得了新生，凸显了江苏白酒的新曙光。 2005年8月，“双沟珍宝坊”的全面上市，改写了只有专业调酒师可以调酒的历史，开创中国白酒可以自由调兑的先河，“双沟珍宝坊”定位于时尚、休闲，从而创新、焕发了“双沟”品牌，势必将江苏白酒品牌创新推向又一轮新高潮。 关键词二、高度 当我们在飞机上俯瞰地面时，宇宙万物尽在眼底，因为我们有高度；而牛羊只要一个栏杆将其围起，它们就无能为力。江苏白酒企业大都处于穷乡僻壤，且思想保守，观念落后，存在着小农意识。所以，笔者认为江苏白酒企业要想获得更高的发展，就应该跳出江苏来看世界，不只是囿于本地某一区域市场火拼，大打出手，结果是鹬蚌相争，渔翁得利。川酒的成功便得益于“站得高，看得远”，这也是苏酒效仿、学习的榜样。江苏白酒要想拥有更为广阔的市场空间，就必须加强彼此间的合作，不断地提升江苏白酒的整体竞争力，不要仅仅局限在做区域龙头老大，要尽量走出去，这样才能塑造江苏白酒版块永久的辉煌！ 也许短视才是苏酒的症结，只有跳出“且顾眼下”的局面，苏酒才能走得更远更好。
