爱华网规模最大化的基本动机，发展的瓶颈与外部诱惑的双重作用，让很多公司走上了多元化的道路。近10年中国大型企业多元化的浪潮把这一论断演绎得淋漓尽致：一方面，大部分本土优秀企业凭借主业在国内市场摧城拔寨已告一段落，国际化拓展举步维艰，遭遇发展瓶颈；另一方面，中国市场需求的快速增长、升级和多样化趋势对深谙本土市场及规则的企业确实充满了太多的现实诱惑，而房地产作为“致命的诱惑”则首当其冲，成为多数中国企业多元化的首选。 无论是曾经高调介入房地产的华润、中远和中粮，还是中央国资委发出“整合令”后的诸多默默“潜行”者；无论拥有地方政府相关垄断资源的翻牌公司，还是电力、机场、公路等现金“牛”企业，有太多的中国大型企业介入房地产，房地产早已成为中国大型企业多元化的热土和乐土。 为什么房地产会成为大型企业多元化的热土？房地产仍将是大型企业多元化的热土吗？企业多元化发展房地产业务的成功之道是什么？是本文要回答的主要问题。 一、房地产曾是也仍将是中国大型企业多元化的热土 我们认为，房地产行业自身的吸引力，以及该行业为企业某些无形资源提供变现及增值通道，曾经也仍将吸引多数大型企业前赴后继。aihuau.com 房地产的吸引力主要表现在其行业规模、行业成长性、行业盈利性以及退出壁垒四个方面。首先，“海阔凭鱼跃”，房地产行业经营总收入早已超过万亿元，为有志有实力的企业提供了足够的舞台；第二，“长期向好”，1994—2004年十年间房地产行业规模的年复合增长率高达24%，尽管未来充满不确定性，但在居民收入增加、城市化、生活质量需求及消费结构等宏观环境相关因素的驱动和支撑下，普遍认为房地产行业未来20年仍将保持增长趋势；第三，我国房地产行业处于成长期，行业集中度低，竞争尚不激烈，无论从单个项目投资还是从公司持续经营角度看，房地产的投资回报一直维持较高水平；第四，对于多元化业务而言，最大的风险莫过于深陷一个错误的投资项目却无法做到全身而退，而房地产的退出壁垒较低，无论土地、在建项目、库存商品房乃至持有物业，均可通过合作和出售等方式便捷地退出。 房地产还为大型国企的某些无形资源提供了变现通道。现实中，大型国企可以通过土地获取以及资金投入，成功地将其公共关系资源、银行授信以及融资平台等方面的优势转化为经营业绩，房地产对资金的高度依赖也为某些在资本市场长袖善舞的企业提供了舞台。 综上，在房地产行业的整合尚未完成以及竞争格局尚未完全形成的前提下，在各级各地政府对经济以及房地产行业的参与程度没有发生根本性改变的前提下，房地产仍将是中国大型企业多元化的热土。 二、多元化发展房地产业务的关键 在对标杆企业以及咨询案例进行深入研究的基础上，我们归纳出多元化发展房地产业务的关键。 1. 明确动机 多元化经营还是多元化投资？换言之，“做投资者还是运营商？”，“短期赚钱还是长期事业？”，这是必须首先回答的问题。 所谓多元化经营，是企业基于事业发展目的，本着培育未来核心业务的目的介入房地产行业。为此，不仅要关心眼前具体项目的盈利性，更要注重培育持续发展和竞争的能力，以期在房地产行业谋求长期发展并力争一席之地；所谓多元化投资，是企业基于财务目的介入房地产投资，通过股权增值或者股利分配获得财务收益。 在中国资源配置市场化机制尚未完全建立起来以及资金流动性剩余的大背景下，股市和房地产市场成为企业闲置资金的主要战场，多数企业介入房地产行业完全是基于财务目的，他们更多关注的是项目投资论证以及退出机制等问题。 但是，也有少数企业受困于原有核心业务并不乐观的发展前景，志在培育新的核心业务或者转型，另有少数企业则通过投资尝试逐步明确了长期发展的决心和方向。他们更多关注的是战略定位乃至运营管理问题。 介入动机将决定业务的选择、管控模式以及组织机构的建立、人才的招募和培养等一系列后续问题，必须首先予以明确。 2. 量力而行 在明确了动机后，应当挖掘和估量企业能够投入房地产业务的资源状况，尤其要估量可投入的资金以选择业务并确定初期的目标。为此，不但要明确资金量，做到量力而行，还必须明确资金的使用周期，避免因“短贷长投”反过来影响企业的现金流，威胁核心业务的健康状况。资金量将决定发展初期的规模，而资金使用周期很大程度上影响具体的业务或项目选择。房地产是资金密集型行业，不同业务类型的资金占用周期不同：较短的是普通住宅开发，一般一个项目的资金占用周期为1-2年；较长的是物业的持有经营，其资金回收期一般长达10年以上；在土地招、拍、挂制度实施后，土地一级开发的资金占用周期因各地政府具体政策而异，有不确定性。 3. 明晰战略 首先，明晰愿景。在前两步明确动机以及量力而行的基础上，确定要将房地产业务做到什么水平。 其次，明确业务选择：根据消费需求的不同，可以将房地产分为工业地产、商业地产和住宅地产等，根据产业链环节的不同又可大致分为土地开发、房产开发、持有经营以及物业管理、房地产经纪等。 第三，在业务选择的基础上，要进一步明晰具体业务的产品、区域及市场定位。 4. 进而有序 首先，明确不同阶段需要获取或者培育的能力。投资决策以及土地获取能力既重要且难以外包，无论出于投资还是经营的目的，都应当具备，其它能力如项目策划、规划设计、工程管理、客户服务等的重要性，则视战略需要而定。 其次，明确能力获取方式。进入陌生行业，既可以通过招兵买马徐图发展，也可以通过项目合作形式交换资源并培育能力，还可以通过购并“整建制获取”资源和能力以快速入行。 第三，建立与战略需要相适应的管控模式和运营管理体系。立足于控制风险和激励，立足于培育能力，合理划分投资决策层、运营管理层以及项目运营层的权责利，实现各尽所能，各尽其责，各获其利。 5. 退而有道 多元化发展房地产不仅不应回避可能存在的风险，而且应当在介入初期就设计好便捷的退出机制以应对未来的不确定性。 为此，要通过在公司及项目层面实行股权多元化、品牌使用管理和资金管理等手段，建立房地产业务与母公司及核心业务的防火墙设置。如果能够通过上市公司实现融资多元化、资产证券化、治理规范化、监管社会化和运营市场化，进退自如，可谓两全其美的上策。 综上，我们认为，在中国，长期的行业增长趋势以及持续的多元化冲动，使得近期的调控仍然难以浇灭多元化发展房地产的热情。对此，我们的建议是明确介入动机后量力而行，明晰战略后进退有序，管理好介入房地产业务的不确定性，在风险可控的前提下获取最佳回报----根据介入动机，有可能是短期利润，也有可能是持续经营的核心能力。
