爱华网企业以盈利为目的，实现“经济效益最大化”是每一个企业的根本目标。如今，竞争激烈的白酒市场已完全陷入红海深渊，市场资源变得越来越有限。不论是全国化的企业，还是区域性的企业，都在精耕细作每一个市场。区域市场运作往往是白酒企业营销策略的精锐所在，可以说，区域市场运作的成败，决定着企业发展的命运。 划分区域 确定目标 市场开拓是一个稳步推进、有序拓展的过程。简言之，就是不管实力多么雄厚的企业，都不可能齐头并进地开发全国范围的市场，都需从一个个区域市场入手。这就要求不同规模、不同实力、不同产品结构的白酒企业，在开拓市场的第一时间要确定好区域市场的空间范围，并在此基础上进行区域类型划分。 对此，著名实战营销专家司圣国指出，任何一家白酒企业在确定了区域市场的范围之后，还必须对区域市场进行分类定位，并划分出不同的区域类型，然后依据不同的区域类型，推行不同的营销策略。 对于区域市场类型的划分，司圣国认为大致有这么几种。第一种是“大本营市场”，该市场是企业的绝对势力范围，市场占有率达到60%以上。对这种类型的区域市场，企业必须有效投入，将营销分支机构延伸到县级甚至乡镇市场层面进行深度分销，牢固地占领终端网络，对区域市场进行精耕细作；第二种是“根据地市场”，该市场是企业应该绝对控制的区域，市场占有率达到40%以上，对这类区域市场，企业应该重点投入，采取经销商与终端相结合的渠道策略，有重点、有针对性地与对手竞争；第三种是“运动市场”，该市场是企业短期内不容易占据主导地位的市场，因此，最好避实就虚与对手开展竞争，在渠道上以零售终端带动经销商上量为主，力争将市场占有率控制在20%左右；第四是“游击市场”，该类型市场企业还没有客户基础，对这类区域市场，企业没有必要投入大量人财物力，采取现款现货的营销模式即可。 在明确了各种市场类型之后，司圣国强调，还必须对各大市场进行细分，并详细确定每个市场的具体业务拓展目标，然后还要综合考虑区域市场的行政区划、人口数量、消费水平、交通条件、客户分布、政策投入等相关因素。同时将该区域进一步细分为若干个分区，并具体确定每个分区的市场开发和产品推广进度、目标任务、目标市场占有率、目标经销商和零售终端等分销商的名称。四川一大型白酒生产企业为开拓好各大区域市场，将全国分为华中、华南、华北、华东等大区；又进一步将华中分为河南、江西、安徽、湖南、重庆、湖北六个分区；其中河南分区以“亿星”、“喜洋洋”等大户经销商为重点市场推手、以各大商超与大卖场等零售终端为目标客户，2012年，该企业在河南市场实现了5亿元的销售收入，2013年，他们力争在河南实现销售收入8亿元，同时发挥河南的地缘优势，实现华中大区的快速上量，逐步扩大市场份额的目标，助力整个企业销售收入突破百亿元大关。 由此看来，白酒企业在明确了市场的类型，做到了区域市场的目标细分后，方可朝着既定目标前进。 目标分解 科学营销 著名实战营销专家张成贵对于区域市场的运作更是深有感触。他结合自己的实践经验指出：区域市场的营销人员是一个企业最基层的营销团队，企业绝对不能忽视他们的作用，可以把该区域销售目标和任务落实到该区域的每一名业务人员身上，而不是简单地摊派到分区，更不是只停留在区域分公司。从营销公司到区域市场部门，从区域市场部门到分区市场组织，从分区市场组织到业务员个人，才是一条最具科学性的营销目标内部分解完整线路图。 张成贵告诉记者，将指标细化到每一名业务员身上，不但可以确保销售目标实现的可能性，还在于将长远目标和整体目标细分为近期目标和局部目标，将远期目标转化为近期目标，将大目标转化为小目标，这样一来，不但能让业务员看到完成任务的希望，更能有效鼓舞每一名业务员的士气，实现团队力量最大化。从管理的角度来说，还可以真实地评估每一名业务人员的销售业绩。因为某一个区域或分区没有完成销售目标任务，并不等于该区域或分区内所有业务员没有完成任务。还有，从企业的长远发展目标来看，目标责任考核落实到每一个人，有利于激励先进鞭策落后，有利于发现和培养新的业务骨干，有利于防止区域营销团队过早老化，实现企业的可持续发展。 张成贵还强调：做销售离不开激励机制的兴奋运动，因为有了激励机制的刺激，业务员的能量会超常规爆发。为了保障每个业务员都能超额完成销售任务，企业可以以月、季、年为赛期，以区域市场甚至以公司为赛区，开展业务人员销售竞赛活动，让业务员在“学比赶超”的氛围中愉快完成销售任务。 市场调查 档案周密 对于如何运作区域市场，根据地市场运作的开创者、亮剑营销咨询公司董事长牛恩坤更是有着精辟的见解。牛恩坤告诉记者：运作区域市场，明确各分区内的目标经销商和零售终端等分销商的名称是必不可少的，但对于企业来说，必须对这些经销商，乃至整个市场情况都做到了如指掌。如何做到这一点呢？牛恩坤说，没有任何捷径可走，就是让业务员不断进行市场调研，并建立起详细的客户档案。同时做到市场调研与客户档案有机联动，因为市场是不断变化的，客户情况与客户更是不断变化的，只有调研才能有效地、详细地、真实地掌握市场与客户的相关情况，为市场制胜奠定良好的基础。 谈及客户档案的建立，目前大多企业做得并不是很科学，为此牛恩坤特别给出了几点建议： 首先，客户档案信息必须全面详细。档案所反应的客户信息，是企业据以确定对该客户一对一的具体销售政策。因此，客户档案的建立，除了单位名称、地址、联系人、电话这些最基本的信息之外，还应包括客户的经营特色、行业地位和影响力、分销能力、资金实力、商业信誉，以及与企业的合作意向强烈程度等更为深层次的因素。 其次，客户档案内容必须真实。现在很多企业领导对客户档案非常重视，但业务员却对此认识不够，以至于执行不到位，甚至是为了应付检查而闭门造车胡编乱造客户档案，对企业的决策危害是很大的。所以，企业必须要求业务人员把客户档案的建立放在工作的首要位置，并与工资奖金挂钩，一旦查出客户档案有弄虚作假，立即开除，以保证客户档案真实有效。 再者，要对客户档案进行动态管理。因为建立客户档案并不是一项一劳永逸的工作，要坚决杜绝客户档案在文件柜里睡大觉现象，否则这样的客户档案对企业的营销工作没有任何效果，反而还会浪费不必要的人力与物力。为此，白酒企业必须要求业务人员通过高频率拜访，及时获悉客户各方面的变更和变动，将对应的档案信息进行更新，做到与市场实际与客户实际相吻合。 最后，还要定期召开客户档案分析会议，把客户可能出现或者是已经出现的问题进行集中解决，这样企业才能对经销商的情况做到心中有数，有变动时轻松应对。 市场管理 夯实基础 任何市场的成功都离不开管理，对于区域市场更是如此。如何进行区域市场管理呢？和君咨询集团副总裁林枫认为：区域市场的细化，体现在对经销商的任务、价格、信用、窜货等管理上。 首先是任务管理。任务管理是区域市场营销中最重要的一个环节，一定要具体落实到每一名业务员与经销商身上，也就是要形成对应制，一名业务员对应一位经销商，更要形成领导对应制，也就是在业务员对应经销商的基础上，相关领导还要对应几家经销商，这样才能起到监督与促进的作用，让企业牢牢掌握每一经销商的具体任务完成情况。 其次是价格管理。因为经销商对白酒产品供销价格的稳定性都非常关注。如有的企业的区域经理，为了表明对经销商的不同重视程度或支持力度，通常是按经销商的规模而不是类型来确定供货价格，导致在价格管理上自己乱了阵脚。对此，林枫特别强调，维护价格的稳定性，首先要做到相同类型的经销商享受相同的价格政策，例如所有批发类型的经销商享受一种价格，所有零售终端型的经销商享受另一种价格；其次，要协助不同级别的批发型经销商统一其二次分销的价格，因为有些批发经销商为了上量，会把供应商的年终返利或其它奖励政策提前向其下游分销商预支，从而导致同一产品在同一区域的二次分销价格不一致。 再者是信用管理。如果忽视了对经销商的信誉等级、资金实力的考核，最终会导致经销商完成了销售任务却扰乱了市场，甚至一夜之间“搬迁、倒闭关门”，再也找不到人，给公司造成巨额的呆死账款。因此，对每一个经销商的销售动态，都要随时掌握，特别是必须控制累计铺货额度。具体可建立经销商管理卡，采取信用等级评估、设定饱和铺货量、控制货款结算周期等办法来加强对经销商的信用管理。 最后是窜货管理。破坏区域市场供销价格体系的罪魁祸首就是窜货，同时窜货最容易使分销商对产品的日后销售失去信心。要想消除窜货，业务员必须勤于拜访经销商，经常查看产品的销售流向。但仅仅这样还不够，要想彻底消除窜货，林枫也给出了几点建议。第一，事先明确窜货责任。公司与业务人员之间要签订责任状、公司与分销商之间要签订严密的销售合同，三方事先达成书面协议，为处罚恶性窜货提供法律依据；第二，与分销商联手。将窜货的销售额或销量累计到被侵入区域的分销商的业绩中，作为有效任务之一。同时，从当次窜货经销商和对应业务员已完成的销售额或销量中，扣除相应部分；第三，勒令窜货者以零售价回购，取消奖励或扣除相应的保证金；第四是实行包装区域差异化，通过批号管理、区域专销控制等方法对产品进行流向追踪；最重要的一点，建立厂商一体化的战略联盟合作关系，双方结成利益共同体，让经销商把产品的销售都当成自己的事来做，才可能实现真正意义上的市场控制，彻底解决窜货问题。 受利益的驱使，窜货问题总是时有发生，对于广大白酒企业来说，一定要让企业的整体营销理念进行转变，营销水平不断提高，这也是未来区域市场营销所必须的。 知己知彼 百战不殆 著名白酒营销专家葛彬指出：有市场，就免不了竞争，但在运作区域市场时，必须处理好与竞争对手的关系，才能有效应对市场危机。如何处理与竞争对手的关系呢？葛彬结合实践经验强调了两点：
首先，在区域市场上，绝对不能把所有的同行都当作竞争对手，因为同行之间产品结构可能迥然不同，渠道策略可能大有差异，目标客户也许完全不一样。如果把所有的同行都作为竞争对手去应对，只会空耗实力。但任何一个区域市场都少不了竞争对手，如何找出竞争对手，聚焦对手呢？最科学的做法，就是通过仔细比较双方的产品结构、渠道策略、目标客户等多重因素，这些都确定以后，也就明确了谁是真正的竞争对手，然后再集中精力与对手竞争。 其次是进行系统分析，做到知已知彼。葛彬强调市场如战场，只有做到知已知彼，方能百战不殆。要做到知已知彼，白酒企业的区域营销人员必须对自己、对竞争对手进行系统的分析。企业可以从产品特色、生产工艺、技术含量、包装档次、价格定位、品牌形象、渠道策略、销售政策、宣传支持等多个方面入手，然后进行对比，看看自身企业的产品在哪些方面占有绝对的优势，在哪些方面又处于劣势，竞争对手对自己最大的威胁是什么，自己战胜竞争对手控制市场的机会又有多大。 总之，只有以己之长攻人之短，避己之短守人之长，充分发挥自身的竞争优势，找准攻击竞争对手的突破口，才能在竞争中处于不败之地，才能在区域市场大战中站稳脚跟。 激励措施 保障发展 要想马儿跑得快，必须让马儿有草吃，还得有好草吃。把这句话用在区域市场营销中，就是要让业务员、经销商得到应该得到的，也就是要把他们的激情与潜力充分挖掘出来。如何做到这一点呢？采取激励措施，无疑是最有效的。 首先是业务人员的考核激励。第一“数字论英雄，业绩定成败”是不可改变的定律。市场不相信眼泪，所有的成就都要拿具体的数字来说话，所谓工资定等级，奖金靠业绩，收入有多少，全凭真本事；第二是考核指标与奖罚明确，不以偏概全；第三，考核措施稳中有变。也就是当区域营销工作从一个阶段发展到另一个阶段后，对应的考核管理办法也要随之变；第四是纵比和横比相结合。因为每个分区的基础都不同，基础好的区域，业务员可能不劳而获坐享其成；基础差的区域，业务员可能要拼死拼活才勉强达到标准。如果一概而论采取业绩绝对值的考核方式，将有失公平。纵比，就是将业务人员的业绩与他上一考核周期的业绩相比较；横比，就是将业务人员的个人业绩与区域营销团队的整体业绩相比较。最终，把纵向和横向的相对比值，作为业务员排名的业绩数。 其次是对经销商的激励。任务完成好的经销商会要求更多更大的政策支持，任务完成欠佳的经销商也会要求调整任务指标。关于经销商的激励措施，经销商问题研究者潘文富认为，要特别注意两点。第一是要对经销商进行全面综合考评。不少企业对经销商总抱以“有奶便是娘”的态度，只考核经销商的绝对进货量，其实这是极其错误的。企业必须全盘考核经销商的一系列指标：如任务完成率、销售比重、销量增长率、利润率、价格管理、窜货控制、回款周期长短等等；第二，避免虚假性的激励承诺，也不要轻易降低对经销商已有的激励力度，或截留公司的奖励政策为己所用，更不要因贪小利而失去整个市场。 总之，内外兼顾公平合理的考核激励措施，将为企业的区域营销工作推波助澜，一路向前，赢得更大的发展。 通过以上分析，我们不难发现，区域划分、目标分解、实地调查、市场管理、对手定位、激励机制是一个密不可分的有机整体，把这几大方面都做到了，并且能有机地联动起来，白酒企业的区域营销工作也就可以得心应手了。 一年之计在于春，相信2013年白酒能通过有效运作区域市场迎来一个暖春。
