爱华网导语：重回ODM原点，是明基重新塑造品牌的又一次机会。在经历了一次痛苦的失败之后，再次回到起跑线的明基，这一次是否能创造奇迹，很多人正在猜想命运多舛，是明基现在处境的真实概括：收购失败，品牌国际化之路受阻，巨额亏损，最近又身陷涉嫌内线交易调查，这个一度发展神速的企业，正在忍受着成长过程中难以避免的煎熬。赢家的诅咒 2001年12月5日，李焜耀率明基单飞，自创定义为“享受快乐科技”的新品牌BenQ。单飞后的第二年，明基就被美国《商业周刊》列为“2002年全球前100大IT企业”的第13位、全球电脑及外设类企业第6位。aihuau.com李焜耀隐约感觉到，距离打造一个国际品牌的梦想已不再遥远。2005年，就在外界纷纷猜测收购西门子手机部门的是诺基亚还是摩托罗拉时，明基已经得手了。这次收购被外界称为一次成功的“蛇吞象”。除了在西门子手机事业体净值无负债的基准下将资产，包括现金、研发中心、相关知识产权、制造工厂以及生产设备与人员收入囊下，还获得了西门子的巨额“嫁妆”。 然而事隔一年，明基与西门子的“婚姻”就以失败而告终。有数据表明，在收购西门子手机业务的一年当中，明基的股价从35元一路滑落到17元以下，明基的股票总市值已蒸发掉一半。对于李焜耀来说，这无疑是一个巨大的打击。这个有野心、有前瞻性的企业家不得不向现实低头，承认与西门子手机的联姻是失败的。 中咨律师事物所合伙人，全国工商联并购常务理事张晓森在接受《中国新时代》专访时说：“全世界并购失败率高达70％。”这一数据再一次印证了赢家的诅咒，所谓赢家的诅咒(winner’s curse)，是指赢得并购的企业往往是开价最高的，但大量的并购研究清楚地指出，在大多数的并购中，买方付出的价格远远高出卖方的实际价值，而在事后的整合中，又往往无法获得足够的回报来收回原来的溢价，最终导致并购的失败，最初得意洋洋的并购赢家往往变成了最后的输家。 企业发展到一定阶段，谋求更大市场的野心便会逐渐膨胀，很多企业，包括中国大陆的企业，纷纷将眼光放在海外市场。海外并购无疑是进入海外市场的捷径，除了能够获得海外市场份额，还能同时获得技术、人才、渠道，更重要的是可以迅速提升品牌的海外影响力。在这种美丽外表的吸引下，很多中国企业趋之若鹜。“现在，中国的很多企业处在一种浮躁的气氛中，想通过一些捷径提升品牌的海外影响力。但是，他们忽略了一点，越是优秀的品牌越要靠时间来沉淀。” 赛迪顾问高级分析师陈林对《中国新时代》说。李焜耀认为，“并购西门子可以让品牌成长时间缩短7到8年”。的确并购使明基成了全球第四大手机制造商，但这并没有帮助明基和西门子提高销售额。“中国的企业家太寄希望于资本的力量了，”陈林说。雪上加霜的是，李焜耀过于乐观地估计了整合的进度，2006年明基的亏损额高达276.1亿新台币(约8.32亿美元)，超过了其整个资本额！对于西门子品牌的垂青，让一向判断无误的李焜耀失去理智，他以为有了西门子这牌子就会如虎添翼。但是“品牌的知名度并不等同于品牌的竞争力，”陈林认为。收购后的西门子手机全球市场占有率由05年9月时的4.2%，下跌到06年11月的2.2%，市场占有率排名也由第六位下降到第八位。陈林说，“在明基收购之前，西门子手机已经在剧烈的竞争中败下阵来，成了西门子想甩掉的一个包袱。”文化“地雷”“整合是并购中的关键，大部分并购失败是因为整合出现困难。”张晓森说，李焜耀在并购失败两个月后，对媒体坦言，“我们知道这样两家公司一定有差别，只是没想到，差别竟是如此之大。有些天天发生的事情如果不是置身其中，你就没办法体会这么深。”在整合策略上，李焜耀出了三张“牌”：一是通过西门子现有的onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源完成并购整合；二是保留了西门子原来的手机部领导和原来的明基网通事业群；三是希望通过“明基－西门子”的联合品牌，重新定位BenQ的品牌。“明基派到德国的人不用多，德国人自己会很好的管理自己。”一开始，李焜耀这样以为，因此，明基总部开始只派了负责品牌营销和财务的两名主管去收编德国公司6000人的队伍，但事后的发展表明，这根本不可能起到有效的作用。“在并购之前，西门子手机业务的亏损就证明了西门子手机的管理存在一定的问题。”陈林分析说。一位明基的离职员工向《中国新时代》透露，明基在管理方面还存在一些代工工厂的管理痕迹，比如严格的成本控制。有些做法甚至有苛刻之嫌。陈林认为，依托代工起步的明基对于代工企业的管理是成功的，但BenQ品牌的迅速崛起并不能说明，明基在跨国管理方面有优势。李焜耀在总结失败经验时，也承认对于西门子的管理地切入不够，当时确实是缺乏拥有相关管理经验的人才。 在寄希望于西门子管理人员完成整合失败后，明基也在尝试导入自己的管理经验。他们首先要面对的是德国高昂的人力成本，然而几次削减onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬成本的尝试都在德国工会的强硬干预下流产，甚至在赶订单需要员工加班时，也会遭到工会的警告。台湾企业的制胜法宝在德国显然是无用武之地。 来自文化上的差异，更是让整合难度加大。德国人过于严谨的性格，使得推出新产品的速度不得不放慢，哪怕只为手机换一种颜色，西门子也会不惜花费10个月的时间去研究色彩的偏差，要求绝对的精准。这明基很难接受，“我们很难理解一项产品的研发过程竟然这样漫长。” 李焜耀无奈地说。 管理与文化格格不入的整合，使明基亏损的窟窿越来越大，李焜耀最终不得不放弃。重新起跑2006年9月，明基开始第一次分拆尝试，实施双核心战略， 即品牌服务、制造技术两大团队各自发展，追求各自最大的利益。当时还对西门子寄予希望的明基一个月后宣布停止继续投资德国工厂。有分析师认为，明基分拆是明智之举，它在经过了连续几个季度的亏损之后，对其代工业务和巨亏的手机业务进行“切割”，避免手机业务拖累到整体利润。双核心战略，一方面是为了安抚代工定货商，另一方面也是进行自我保护。双核心战略是否解决了全部问题？2007年4月25日，明基电通公司董事会通过决议，宣布将独立运营明基BenQ品牌，而原明基电通公司则更名为佳达电通股份有限公司，今后其将专注代工业务。完成第二次分拆后，代工部门将寻找新的投资者，并将单独上市。按照一些投资银行的估计，代工部门的市值将达30亿美元。此举表明，明基品牌与代工业务自此正式分离。事实上，台湾很多品牌都经历过类似的分拆。在施振荣执掌泛宏碁集团时代，旗下主要的事业包括宏碁、明碁电通以及纬创，后宏碁的品牌越做越大，并再次遭遇代工与品牌的矛盾时，宏碁对旗下的业务也进行了类似的分拆。分拆之后，明基似乎又回到了当初的出发点。只是当年的李焜耀斗志昂扬，怀揣着打造国际品牌的梦想，现在的李焜耀或许依然斗志昂扬，但却要使明基尽快地恢复元气。现在明基的代工业务已大不如从前，分拆前，代工业务只占营收总额的50%~60%；赢利能力也一再随着IT产品利润的空间的逐渐压缩而下降，受到品牌的冲击，也使代工业务失去一些客户。从大环境看，明基面对的竞争压力在不断加大，目前代工正在逐渐向成本更低的地区转移，一旦这些地区在技术和产品设计上趋于成熟，对于明基来说都是不小的挑战。同时，业内人士分析，分拆是关系到长期发展的战略决策，短期效果不一定明显。重回ODM老路的明基，却让资本市场重拾对其的信心，4月26日，明基一早开盘便跳空涨停，股价由6.83元新台币提升至11.3元，收报13.80元，并可避免被取消信用交易的风险。尽管已经确立以代工公司作母公司，但是李焜耀依旧强调，“品牌事业是明基友达集团长期双核心竞争策略的重要一环，BenQ品牌包括液晶显示器、投影机等产品线，在全球市场都有突出表现。” 可见，李焜耀的品牌之梦并没有因为收购的失败而完全破灭。
也许，对于李焜耀来说，重回ODM的原点，是明基重新塑造品牌的又一次机会。在经历了一次痛苦的失败之后，再次回到起跑线的明基，这一次是否能创造奇迹，很多人正在猜想。
