协调冲突管理试卷 浅谈项目管理和企业管理的冲突和协调发展(2)



2.3 项目管理与企业管理协调发展的探索

项目管理作为一项新的管理思想和方法引入企业,必然与原有的企业管理模式发生冲突,以下就两者的协调发展进行了探索。

2.3.1 战略定位

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每个企业都会根据自身的内、外部环境确定自己的商业使命。企业需要根据自己的战略定位对新的项目进行筛选,选择与公司长期目标相一致的项目,有所为有所不为。

另一方面,不同的战略定位对应用项目管理的要求有明显的差别。对于传统生产经营性企业,项目管理主要应用在技术改造、新产品开发、市场开拓等方面,其生产过程已经非常专业化,一般不需要引入项目管理。对于工程类的企业,例如建筑行业,企业赖以生存的基础就是项目,项目管理的应用就非常重要,对该类企业,项目管理的成熟应用需要提到战略的高度。本公司就属于这样的企业,因此,全公司上下都在学习项目管理的思想。

2.3.2 组织结构

国内大部分企业仍然采用职能型的组织结构,在多个项目同时开展的过程中,经常发生资源冲突、信息分散、效率较低等问题,需要针对项目的要求重新架构。

实际中存在多种项目组织形式,并没有证据证明有一个最佳的组织形式,每一种组织形式都有自己的优点与缺点,尤其适用的场合。因此人们在进行项目组织设计时,要采取具体问题具体分析的方法,选择合适的满意的组织形式。

一般项目的组织形式有职能式、项目式和矩阵式。

职能式项目组织形式是指企业按照职能以及职能的相似性划分部门。其优点主要有:有利于企业的技术水平的提升,资源利用的低成本和灵活性,有利于从整体协调企业活动。也有如下缺点:部门之间的协调困难,项目组成员责任淡化。

项目式组织形式是按项目来划归所有资源,每个项目有完成项目所需要的所有资源,每个项目有明确的项目经理,直接接受企业总经理的领导。每个项目组之间相对独立。具有如下优点:目标明确及统一指挥,有利于项目控制,有利于全面型人才的成长。缺点是:机构重复及资源的闲置,不利于企业专业技术水平的提高,不稳定性。

职能式组织形式和项目时组织形式各有其优缺点,如何建立一种组织形式既能兼有两者的优点,又能避免两者的缺点呢?矩阵式组织形式能够较好的解决这一问题。

本公司战略定位在弱电总包领域,项目的运作是公司存在的基础,因此,近两年来,公司根据项目管理的需要,对原有的职能式组织进行调整,新增了项目管理部,有项目经理对项目进行全程的协调和管理。以下为本公司的项目组织形式简图。

本公司原有的项目组主要分两块,技术部经理担任项目技术负责人,销售经理担任项目商务负责人,公司领导负责总体协调。这种方式在项目少的时候能够适用,但是,随着公司的发展,业务量的扩大,技术与商务的矛盾越来越突出,而公司领导的限于自身经理往往顾此失彼,原有的组织形式无法适应新的情况,因此,公司在两年前专门成立了项目管理部,引进了一批职业项目经理,有项目经理组织协调项目组的工作进展,各个职能部门配合项目经理的要求提供资源。通过组织形式的重组,公司目前有十几个大中型项目同时开展儿井然有序,充分证明了矩阵式的组织形式适用于本公司。

在组织结构重新整合的时候,牵涉到岗位的重新安排,人员的调配,必然会影响企业一部分人的利益,因此,企业领导层必须综合考虑,既考虑到重组的必要性,也需要考虑到来自方方面面的阻力,做好应对措施,然后再做出决定,一旦决定,领导层一定要坚决执行。本公司的重组就经历了这样一个过程,才形成了现在这个大好的局面。

2.3.3业务流程

组织机构的变化必然影响公司的业务流程,对专业从事系统集成的本公司来说,项目从一个信息到一个合同再到一项工程,经历了企业的市场、售前、合同、实施、维护多个阶段。企业的盈利最终都要通过项目的业务流程来实现。因此,我们引用项目管理的思想,就需要在重组后的组织机构的基础上,对业务流程的各个阶段进行进度推进、质量控制、成本节约等方面综合的管理,确保项目达到预期的各项目标,从而为企业带来盈利。

本企业的业务流程大致如下:

市场开拓——〉用户需求——〉方案设计——〉项目招投标——〉合同签订——〉深化设计——〉施工设计——〉安装调试——〉竣工验收——〉售后服务。

根据企业的实际情况,将合同签订到竣工验收的过程(项目实施)纳入项目管理的范围,由项目经理统一计划、组织、控制和协调各个项目的实施。这样就避免了因职能主管的协调困难造成了项目进度的拖延。

2.3.4知识管理

21世纪,人们跨入了知识经济时代,在这个时代,智力资源和无形资产取代资本成为企业的主要资源。知识经济的核心是知识的创新和共享。企业通过完成一个个项目获得盈利的同时,也需要不断对项目实施过程中积累的方方面面的资料、经验和教训进行整理、分析、消化、吸收,使企业的无形资产不断升值。

知识管理是通过系统管理组织的知识,创造企业价值和竞争优势。知识的管理有助于避免重复工作、促进有效合作、优化程序、缩短工期、预测变革并领导变革,提高企业的竞争力,促进企业的发展。

知识管理有7大领域:客户知识,onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源知识、产品和服务的知识、企业业务流程的知识、信息存储的知识、关系网的知识,知识资本的知识。

根据本公司的情况,我们从两个方面推进知识管理:

一方面,在具体项目的实施过程中,要求项目团队注重学习,或自我积累,或借鉴他人经验教训,将学到的知识应用到项目工作中,提高效率,同时,由于项目的“一次性”,我们鼓励团队成员的积极创新,产生新技术、新工艺、新产品,优化企业业务流程,提升企业的竞争力。

另一方面,公司中层即高层定期就知识管理的相关议题进行研讨,博采众长,综合分析,不断完善公司的管理。

2.3.5人力资源

项目管理也好,企业管理也好,最终都落实到对人的管理,因此,管理好“人”,对项目的成败以及企业的长期发展至关重要。

人力资源的管理主要包括如下几个方面:甄选、激励、评估、培训与开发。

项目管理和企业管理在人力资源管理的几个方面都有涉及,应该互有侧重,相互配合,充分发挥出人力资源的创造力和生产力。

人力资源的甄选

在企业管理的层面,甄选应站在全局的高度,根据企业的发展规划,对onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源进行合理配置,需要具有长期性、前瞻性、综合性。

在项目管理的层面,甄选应站在项目的角度,根据项目的特点,从各个职能部门选调资源,选择具有临时性、目的性、实用性。

人力资源的激励

为了激励员工积极参与项目的工作,同时注重自身能力的不断提高,人力资源的激励建议从职能部门和项目团队两个层面展开。职能部门主管根据员工素质的提升、工作负荷、工作积极性等方面进行综合评估并进行激励。项目经理则根据团队成员对项目的贡献大小、任务完成情况进行评估并激励。

人力资源的评估

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如上所述,人力资源的评估和激励密不可分,评估为激励提供依据,激励后的效果反过来改进我们的评估质量。

人力资源的评估应该尽可能做到公平、公正、科学。

对员工的评估应该综合职能部门和项目团队两个层面的意见。

人力资源的培训和开发

人力资源的培训和开发是企业的长期任务,主要属于企业管理的范畴,但是,需要考虑项目实施的需要,有选择的、有针对性的、有计划的进行。例如,因某个即将实施的项目需要,选派相应人员参加短期培训班,为项目开展准备好所需的智力支持。

人力资源的培训和开发对企业的长远发展非常重要,也是知识管理的一个重要组成部分。

2.3.6onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化

onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); style="BORDER-BOTTOM-WIDTH: 1px" onclick=linkClick(3);>企业文化从根本上说是一种精神力量,它深深地融会在企业的竞争力、创造力和凝聚力之中,是影响着企业核心竞争力消长的长期性、基础性、战略性的要素。

企业文化对于项目管理在企业的成功应用影响很大,项目管理带来了灵活的、变化的、精细的管理思路,如果不能为企业文化接受,在企业中就很难成功的落实。因此,一方面,企业管理需要注重培植一种进取的、学习的、和谐的企业文化,在这种文化基础上,企业整体能够不断学习新的思想。另一方面,当项目管理的思想与企业文化发生冲突时,应努力寻找一个突破口,以点带面,换句话说,用项目管理的思想来实现项目管理与企业文化的融合。

2.3.7项目经理自身发展

每个项目经理可能都有如下的经历:

Ø 项目启动时意气风发、有一种大显身手的豪迈气魄;

Ø 项目紧张时废寝忘食,恨不能三头六臂,时间停住;

Ø 项目挫折时士气低落、前景渺茫的彷徨和无奈;

Ø 项目结束时的“无官一身轻”、以及淡淡的失落;

……

项目经理是项目的主要推动力,也是企业领导层与项目团队沟通的桥梁,身居要职,责任重大。因此,如何培养、任用、管理项目经理是企业管理的一大新课题。

根据本人的实践以及在工作中的观察研究,提出两个方面的意见:

一方面,项目经理需要在项目的管理过程中不断学习、探索和总结,扩大知识面,学会更多的项目管理方法和技能,提升自己的专业能力;同时,需要从小项目到多项目、单项目到多项目对不断挑战自我,提升综合管理的能力。

另一方面,公司需要能够设计一些岗位,为优秀的项目经理的提供自我发展的新的舞台,例如,将优秀的项目经理吸收进企业的中层或者高层,通过人才的岗位设计促进项目管理和企业管理的协调发展,或者成立项目管理研究及推广小组,由优秀项目经理负责,制定本企业的项目管理手册,并不断的进行过程的改进,实现管理的onmouseover=displayAd(0);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(0);>精细化。

3. 结论

对于项目管理的思想,我们首先需要有“拿来主义”的勇气,拿来以后,一方面、对我们企业管理模式进行综合的分析、论证,找出存在的不足,并应用项目管理的思想进行改进,另一方面,需要深入理解项目管理思想,找出对本企业适用的部分,对公司的企业管理模式进行相应的改进,把新的管理思想转化为企业的盈利。

4. 参考文献

1. F·L·Harrison Advanced Project Management /A Structured Approach 机械工业出版社  

2.(英)罗德尼·特纳 项目管理手册——改进过程、实现战略目标   清华大学出版社

3.(U.S.) Irene P. Tobis, Michael Tobis  Managing Multiple Projects    机械工业出版社

4.白思俊 现代项目管理(上、中、下)              机械工业出版社

5.PMI.A guide to the project management body of knowledge (2000 edition)[M].USA: PMI, 2000.

第一部分

  

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