爱华网对于企业核心人才的界定，一直以来都是企业老板非常关注的一个问题，也是学术界人士（包括咨询公司顾问）在面对客户时常常被提及的一个话题。谁在企业的发展中最具影响力？谁是企业最需要的人才？谁是老板最需要激励的对象？谁又是企业最需要提前进行储备的人才？……。因为缺失统一的标准，答案也就各不相同。在实际操作的时候，有些企业采用了以行政管理级别进行核心人才的界定，有些则以个人业绩成果进行界定，有些则提出了以素质测评进行判定等等。但各种答案似乎都存在一定的纰漏，比如以行政管理级别界定，有些员工虽然没有处在一定的行政级别上，但也是企业缺一不可的人才，如掌握核心技术的研发、技术人员，“金牌”销售员、总帐会计等等；以业绩成果界定，有些刚来的员工，还没有历史业绩，有些综合能力很强，但业绩并不理想，甚至有些员工的业绩本身就很难衡量，但他们也可能是企业最需要关注的核心人才之一；以素质测评结果界定，这是一个耗时耗力的工程，而且也需要评估者必须具备很高的专业素养和道德情操，因此也很难保持结果的公正性。那么，如何才能更为科学、有效，且容易量化和操作的界定出企业的核心人才呢？
依据正略钧策多年的管理咨询实践经验，我们提出对于企业核心人才的界定，可以分二个层面来考虑：一是该员工所处的岗位是否是企业的核心岗位，即对核心岗位的界定；二是该员工是否胜任该岗位的职责要求，即对员工胜任力（程度）的界定。当且仅当员工满足上述两个条件的前提下，该员工才可以被真正地认定为企业的核心人才。 （一） 核心岗位的界定 对于核心岗位的界定，正略钧策构建了以岗位战略价值和可替代性两个纬度进行判断的“核心岗位界定模型”。 （1）岗位战略价值的判定 对战略价值的判定，正略钧策分别从岗位的决策影响度、岗位的战略地位和岗位所处的经营价值链三个纬度进行判断。aihuau.com 一是岗位的决策影响度，即该岗位在企业经营决策过程中发挥的影响力，影响程度越高，岗位的战略价值越高，它可以分为岗位层级决策影响度、部门层级决策影响度和公司层级决策影响度； 二是岗位的战略地位，即该岗位在实现企业战略目标中起到的影响力，可以依据企业战略目标实现过程中的关键成功因素进行分析，对关键成功因素影响越大的岗位，其战略价值越大； 三是岗位所处价值链位置，即该岗位在企业经营运作、流程控制中所起的主辅作用，依据企业的经营价值链将企业内部经营运作流程划分为业务流程链和支持职能链，处于业务价值链上的岗位战略价值相对的高于支持职能链上的岗位战略价值。 基于上述三个分析纬度，我们可以把企业内部所有岗位的战略价值分为高、中、低三个层级。表1：岗位战略价值判定矩阵
（2）岗位可替代性的判定 对于可替代性的判定，正略钧策分别从岗位知识技能的要求、培训周期、专业技能的独特性三个纬度进行判断。 一是该岗位所要求的专业知识技能的多样性和工作的独立性程度，即岗位职责要求任职者具有的知识层面，相关工作经验等，一般可以分为三个层级：知识技能要求全面，工作独立性强；通用的知识技能要求，需要一定的岗位、部门协调配合；单一的知识技能要求，经常接受上级指派和检查。 二是从初入职人员到胜任该岗位所要求的培训周期，可以分为长期和短期二个阶段，长短期的划分主要是为了考虑企业对岗位进行替代时需要投入的培育成本。具体的判定标准可以结合行业特征、企业的发展阶段进行划分，一般以3个月为限，3个月内的为短期，超过3个月的长期； 三是该岗位所要求专业技能的独特性，即岗位所处的岗位序列，可分为常规性岗位和特殊性岗位，以结合目前全国和区域性劳动力市场的供求状况进行分析。 基于上述三个界定标准，我们可以把企业内部所有岗位的可替代性分为高、中、低三个层级。表2：岗位可替代性判定矩阵
结合上述对岗位战略价值和可替代性界定模型的分析，我们可以对企业的所有岗位进行一个综合性的判断。从而确定出企业的核心岗位。如下图1：企业核心岗位界定模型。
图1：企业核心岗位界定模型在图1中，我们可以看到，A、B、C三类可以判定为企业的核心岗位，D类虽非企业的核心岗位，但仍需要引起一定的重视，E类则可以保持一定的稳定性即可。 （二） 员工胜任力（程度）的界定 对于员工胜任力的界定，目前，学术界（包括咨询公司）普遍的做法是通过对岗位任职者进行素质测评，并结合以往的工作业绩进行综合评判。但由于素质测评一方面对企业专业人力资源工作者的要求比较高，需要其具有很强的测评专业知识、技术和能力，另一方面实际操作起来也比较复杂，需要高层的支持与参与，并实施一整套专业测评方法、流程。另外也要求测评人员保持较高的客观性和良好的公平、公正心态。因此，对于我国大部分企业来说，实施素质测评具有较高的难度。 因此，如何寻找一种相对客观、简单的操作方式，便成为众多专业人力资源工作者的迫切要求。正略钧策经过多年的专业人力资源咨询实践，初步建立了一个符合国内大部分企业实际操作的、简单易行的“员工胜任力界定模型”。依据该模型，企业可以通过对每一位核心岗位在职员工进行分析、计算，并将结果对应“员工胜任力判断标准”，便可以得出该员工是否胜任该岗位，是否可以成为企业的核心人才了。 （1）“员工胜任力界定模式”的构建 首先，选取影响员工胜任力的关键成功因素，正略钧策从员工业绩表现、知识技能储备和对企业的忠诚度三个纬度系统评价员工对岗位的胜任程度； 其次，通过对关键成功因素的理解，抽取相应的分解评价指标，以量化对员工胜任力的考核、评估。指标的抽取以客观、全面、数据易收集为原则； 再次，按照评价指标的相对重要程度赋予一定的权重，权重的设置以体现企业所处发展阶段、企业的经营理念为重点，兼顾均衡性和计算方便； 接着，对每一项评价指标进行量化分级，设计相应的量化评价等级，并按照百分制形式对每一等级赋予相应的评价得分。 最后，设定员工胜任力判断标准，员工当且仅当达到一定的分值之后才可能被认定为企业的核心人才。具体模型如表3：员工胜任力界定模型和表4：员工胜任力判断标准。表3：员工胜任力界定模型表4，员工胜任力判断标准（2）“员工胜任力界定模式”的具体阐述 ①对业绩表现的评价，通过以往日常考核的业绩表现和例外考核——突出贡献两个方面来综合体现。对以往日常考核业绩表现的评判可以结合企业的日常绩效考核结果。一般有两种方式：一是绝对业绩，二是相对业绩。绝对业绩是以员工业绩考核的直接得分进行评判，为避免有失偏颇，企业可以选取近期3-5个考核周期考核结果的平均值。相对业绩是将同层级员工的业绩进行横向比较，可以结合企业的现状采用相应的比例进行划分，可以采用强制分布法，也可以灵活变通。比如强制分布要求前10%为优秀，30%为良好，50%为合格，其余10%为不合格；也可以灵活变通，如员工整体表现均良好，那么不合格比例可以不设，如果整体表现均不佳，那么不合格比例可以提升。 对例外考核——突出贡献的考核可以直接参考员工历年受部门以上层级奖励的情况直接进行引用。 ②对知识技能的评价，通过对相关岗位经验、学历和职称级别三个方面进行综合考核，以体现员工对专业知识技能的积累程度。 对于相关岗位经验、学历和职称等级的划分和赋值的大小，可以结合企业所处行业的特点、企业的发展阶段等进行相应的调整。如果企业为新型的研发、技术类企业，那么相关岗位经验、学历层级、职称等划分等级可以减少，相关年限对应的分值可以随着年限的增加提升速度更快。如果是传统的生产制造类的企业，那么相关岗位经验、学历层级、职称等划分等级可以适当加长，相关年限对应的分值可以随着年限的增加提升速度减缓。因为，新型企业对岗位经验、学历、职称等都要求起点较高，同时员工对经验的积累要求也更快。 ③对企业忠诚度的评价，通过员工在本企业的工作年限指标来进行考核。 对于员工对企业忠诚度的评价指标有很多，比如员工在本企业年限，对企业经营理念的认同程度，对公司文化的执行程度等等，但众多指标均面临难以衡量的问题。同时，对企业来说，在本企业工作年限是最为客观、最容易量化的指标，企业也容易操作。因此，采用此项指标具有一定的科学性和实际意义。但在具体量化的时候，对于等级划分和赋值的大小，依然可以结合企业所处行业特点、企业发展阶段、企业经营管理理念等因素进行相应的调整。 ④对评价指标的权重设置。 各评价指标的权重设置可以结合企业所处行业的发展状况、企业所处的发展阶段、企业的经营管理理念等进行相应的调整。通常来说，对业绩的关注是大部分企业的经营重心，因此对以往业绩的考核往往应该占到较大的比重，但为了使被评价者不至于过份关注于业绩结果，忽视对自身专业知识技能的培育和对企业的忠诚度，各项权重还不能差距太大，需要保证一定的均衡性。因此，一般“A1＋A2”可以在40%-70%之间，“A3＋A4＋A5”可以在20%-40%之间，A6可以在10-20%之间。 ⑤对员工胜任力判断标准的设置。 对员工胜任力判断标准的设置也可以结合企业所处的发展阶段、企业的经营管理理念、企业的考核目标设置标准等因素进行相应的调整。在本模型中，正略钧策采用了大众认可的60分为合格，80分以上为良好和优秀的理解进行等级赋分的。如果企业日常考核就是以80分为合格，95分以上才是良好或优秀的，那么整体模型的等级赋分可以进行重新的调整，以更为符合企业的实际状况。但要确保可以有效区分员工合格与不合格、优秀与合格之间的判断界限。 通过上述企业核心岗位界定模型和员工胜任力界定模型的建立，从而为企业提供了系统、全面、量化的核心人才评判标准。企业在运用界定模型的时候，可以做到了尽可能的全面、客观和公正，从而为企业的核心人才规划、后备核心人才的储备、企业核心人才中长期激励打下基础，使上述工作做到有的放矢，提高企业人力资源工作效率，提升人力资源工作对战略实现的支持作用。 （作者系北京正略钧策企业管理咨询有限公司顾问，任何发表、转载须先得到许可，联系方式：010－58671818-291/376）
