爱华网2001年1月，著名出版商Jossey-Bass推出了畅销书《全球新领导》（The New Global Leaders），其中ABB的CEO巴内维克占据了三分之一的篇幅，这时候他已经和理查德·布兰森（维珍董事长）、大卫·西蒙（BP董事长）齐名了，由于出色的业绩和管理思想，这三个人被视为是真正具有全球视野的领导人。畅销书作家汤姆·彼得斯也对ABB表示了浓厚的兴趣。让我们追随着他们的视角，回顾一下在巴内维克主政时期的ABB管理之道。ABB是一个多业务的、多地区市场的跨国集团，其管理难点就在其大，当巴内维克豪情并购的时候，他对于管理这么庞大的集团自有他的主张。其一是采用矩阵结构，把行业和地域这两维结合在一起。其二，特别强调建立小型的关注眼前利益的利润中心。其三，为了消洱矩阵结构带来的官僚组织倾向，为了充实利润中心的力量，进行的“科学”的onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源配置，具体表现就是巴氏的精准裁员法则。其四，以速度为标准，使公司庞大的身躯也能很灵活，有点像郭士纳的“谁说大象不能跳舞”。具体表现就是ABB的T50计划的实施。ABB的矩阵结构
ABB公司采用矩阵式结构，由地域（不同的国家和地区）和行业（65个业务领域）形成两维。巴内维克称ABB公司是一家“跨地区公司”，即为了“发挥核心科技和经济规模，但不损及当地的市场地位”。 业务领域的主管要着眼于本行业的全球战略，并重视预算的执行。因此，其职权很大，可以根据事业发展需求，提出全球工厂布局的改变措施，尽管这些工厂是由地域主管统率的。这就难免会出现冲突，即全球业务主管和地域主管的冲突。ABB的最高执行委员会可以解决这类冲突，但是，巴内维克强调，如果两位主管习惯于找执行委员会解决问题，那么他们就是不称职的，“我们会把两个人都炒鱿鱼。”aihuau.com每个业务领域的总部随工厂的设置地域而定。业务领域主管一般不直接管理某一个具体的工厂，除了主管，只设置不多的固定参谋岗位，用短期项目小组的方式展开工作，小组成员由该领域工厂的资深职员临时充任。这些项目小组的目标很明确，例如评估战略性问题、质量改善的问题，新技术的问题等等。由于小组成员来自各个工厂，很容易了解实际情况，有利于问题的解决。巴内维克不遗余力精简业务领域的固定岗位，导致业务总部都很精干。巴内维克坚决反对官僚作风，而矩阵结构往往就是孳生官僚主义的温床。在矩阵结构的大公司里，职能部门也就是上文提到的业务领域部门会首先体现官僚作风，因此，巴内维克的管理举措最重要的部分就是针对职能部门的。让我们首先虚拟一个官僚化严重的矩阵组织结构，列举出官僚化职能人员的四宗罪状：①职能机构臃肿；②由于接近高层，滥用职权压制区域主管及其部门；③久居庙堂而不知下情；④无事生非。ABB的职能人员完全无法“享受”上述四宗罪。巴内维克精简成癖，职能人员比同类大公司少了近90%。臃肿就谈不上了。第二三两条的解决办法是，职能人员必须出现在他能说出道理的地方，往往ABB的职能人员都在出差的路上，想接近高层并不容易，和基层接触倒是很多，因为他们要得到基层单位的支持。按照ABB的规定，利润中心必须对利润负责，负责的办法就是在年初签署目标协议，一切行为围绕这个协议转，除此不再接受上面的“婆婆们”指手画脚。ABB对利润中心的重视，使得其职能人员必须采用合作的方式工作，且行事需要讲道理，以理服人。利润中心巴内维克主政时期，ABB公司高层分成8个主要业务部门，分管65个业务领域，1300个独立公司，以及约5000个独立自主的利润中心。平均每个利润中心约50人。ABB的营运体系只有3个管理层级。第一层，在苏黎世总部，由13人组成执行委员会。第二层，250名资深主管，包含100位各国经理，其他大部分是业务领域主管。第三层，5000位利润中心经理和管理小组。巴内维克在1991年说，要不是法律手续繁琐，他真想把每个利润中心都变成公司组织。那样，员工拥有自己公司的感觉会增强。事实上，所有利润中心都是按照模拟的独立法人公司经营的，他们有自己的损益表和资产负债表，拥有资产，直接服务于客户。利润中心一般由1位主管和4位助手的“5人管理小组”组成。巴内维克说，利润中心是由“5000个负责创造利润的个人，组成3～4人小组”集体经营。这使得庞大的ABB公司容易管理。在中国，海尔CEO张瑞敏先生也在推行类似的组织。利润中心被要求关注眼前利益，也就是所在市场。通过这样的要求，ABB的基层员工能够以客户导向来完善技术和销售、服务。也由于利润中心比较小，其产品种类很单一，员工能够有能力把该产品研究得更透。5000个利润中心并不是在执行5000个产品种类，因此就有很多个类似的利润中心同时运作，这也有利于内部的竞争。精准裁员法则◎ 法则一：长痛不如短痛 巴内维克刚到ASEA任CEO时，首先祭起了精简大旗，其中，ABB总部的2000名职员被裁减到只有176人。这两千人被告知有三个月的时间在公司内部找工作。他接受《哈佛商业评论》采访时说：“你不能把困难的决定延后，一再研究，至死方休。不允许有一两年的‘蜜月期’，不需要慢慢小幅度地改变。长痛不如短痛……你必须接受某种程度内的错误，但是我宁可只要大体上正确，马上快速行动，决不会等到绝对正确后才行动。不管我们到何处，这个原则不变。”◎ 法则二：总部的确只需要原来10%的人，甚至5% 这个只需要用例子来说明。ABB公司买下一家芬兰著名的工业公司时，总部由880人减为25人。1988年，德国ABB公司总部由1600人减为100人。◎ 法则三：科学地分流90% 被精简的总部人员30％靠自然淘汰和其他遣散措施；30％转调某个50人的利润中心；30％成为独立自主的服务中心（往往是新公司）成员，让冗员在竞争中工作，例如，ABB公司营销服务公司替子公司管理广告活动，并以市价收服务费，但同时也开发外部客户，赚取利润。三四年内，转到独立服务中心的30％人员又可以减半；利润中心的30％员工可以减少1/3；总部的10％人员应该进一步减少一半。1988年ABB合并的时候，巴内维克就是这样精简原BBC的总部的，最后总部只剩下了5%。基层组织的T50计划T50计划的内容是：在1993年之前，产品从接单、计划、设计、制造到交货的周期要缩短50%。这个计划首先在ABB瑞典公司实施，该公司年销售额80亿美元，计划如果成功实施，会因此增加5亿美元的收入。T50计划不是一个简单的速度概念，而是全新的组织变革，是向管理要利润。像ABB这样的百年制造企业，已经完成了“泰罗制”的洗礼，工业制造的流程等诸问题早已经解决，但是，ABB研究发现，从销售业务到交货这个流程链里面，制造的因素只占据3%。也就是说，高效率的生产管理只影响了微乎其微的部分。于是，瑞典公司首先致力于把各环节（销售、接单、下单、设计、制定规格、规划、交货）整体考虑。在人员组织安排上，打破了原有的职能界限，成立了水平的业务部门，其下组建了多个由10人左右组成的高onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效小组，以改善工作程序和绩效为目标。篇幅所限，本文不再详述，事实证明，T50计划是成功的，不仅交货周期缩短，员工的工作效率也显著提高，缺勤率下降，重要的是，客户满意度提高了。以上只是ABB管理之道的几个突出片断，我们根据经验知道，没有哪个成功的公司是依据几条简单准则取得成功的。有些原则，由于过于被强调，也难免有负效应，巴内维克对总部如此之“惨酷”，对于基层，却网开一面，放任发展。结果，官僚主义臃肿机构没有在总部出现，却在基层蔓延开来。
