爱华网在新世纪开始的时候，一连串严重的打击，几乎让ABB濒临失败。2002年中期季报显示ABB巨亏25%。ABB面临债务和臃肿复杂的组织难题，以及潜在的资源危机。董事会迅速做出反应，董事长于尔根·多尔曼（Juergen Dormann）2002年9月兼任CEO。开始推行瘦身和重新确定业务焦点的计划。战略收缩多尔曼比巴内维克还大一岁，2000年本来应该光荣退休了。ABB吸引老英雄重新披挂上阵。在担任ABB的CEO之前，他曾经在制药业工作了38年。虽然行业不同，但是他的经历和巴内维克非常相似。他也促成了两家制药企业合并，建立了世界第六大药厂万安特。只不过，他的经营理念重在利润，所以，他卖掉了企业中化工和化妆品业务，保留了农业和制药，企业的优异表现为他赢得了“股东价值先生”的称号。1998年，多尔曼进入ABB董事会，那时候，公司的业绩表现很好，他并没有太多在意。随着ABB的股价不断下滑，他开始关注ABB的问题，以董事的身份干预人事任免和战略，巴内维克之后的两任CEO黯然下台之后，这时候已经是ABB董事长的多尔曼，已经耐不住间接治理公司的寂寞，毅然出任CEO。在巴内维克时代，ABB共进行了150多次收购，业务遍及一百余个国家，涉及十余个行业。多尔曼分析，ABB控制的各行业的多数企业利润率过低。2002年一季度的税前利润率只有2.5%，截止到2002年9月底，ABB的债务高达90亿美元，资产净值仅18亿美元，其净债务仍有26亿美元，而市值仅32亿美元。股价从3年前的33美元跌至目前的2.8美元左右。 多尔曼决定优化ABB的产品结构，保留赢利状况好的，出售其余业务。电力设备、汽车制造厂机器人、重工业制造程控设备仍具有很强的竞争力，且赢利状况良好。当时电力技术业务营业收入是10亿美元，利润率7.6%。自动化技术业务营业收入是12亿美元，利润率7.1%。所以，多尔曼上任后宣布将公司的核心业务简化为这两大类，即电力技术和工业自动化设备。其余企业必须被出售。比较大宗的出售包括以23亿美元的价格将金融服务子公司卖给了GE，以25亿美元的价格出售了油气和化工分公司。aihuau.com多尔曼通过与花旗集团和瑞士信贷第一波士顿等几家大银行的艰苦谈判，获得了银行提供的15亿美元信用额度，这对四面楚歌的ABB来说，无疑雪中送炭。ABB的流动资金得到了保障。出售企业和信用额度，给ABB足够的资金用于发展核心业务。鉴于此，2002年底摩根斯坦利给出了对ABB乐观的赢利预期。翌年2月17日，ABB的股票价格单日上涨19%。危机处理 1989年12月， ABB在美国收购了美国燃烧工程公司（CE）。当时，巴内维克并没有在意这家官司缠身的企业。这起收购简直就是ABB的灾难。由于CE的锅炉产品使用了含有致癌物质的石棉为隔热材料，后来，接触过这种锅炉的人（不包括CE员工）对ABB提起集体诉讼。原告人数竟多达10万名。ABB为此先后支付了8.65亿美元的赔偿，官司却仍未了断。2000年，ABB以16亿美元将CE卖给了法国的阿尔斯通公司，但ABB仍保留着相关的赔偿责任。2001年，ABB出现6.91亿美元巨额亏损，面临破产危险，石棉官司费用是其主要诱因。这是多尔曼必须面对的困局，再好的利润也填不满这个赔偿黑洞，何况这时候ABB处于亏损状态。
62岁的多尔曼，确信ABB能够实现赢利，能够解决官司。解决官司的核心问题是让CE能够进入破产程序。否则，这个官司就会无休无止了。ABB承诺成立一个12亿美元的信托基金来作为赔偿的保障，换取了原告同意CE破产。这个没有头绪的官司，终于有了解决的可能。 德鲁克说过，顺境中谁看起来都像赢家，但是真正的赢家要在逆境中才能体现出来。由此看来，ABB是真正的赢家，多尔曼是真正的赢家。
