爱华网前段时间，中原A省一位在地级市做立邦1687木器漆系列的经销商百老板发邮件给我，说A省的立邦办事处开始调整渠道结构，要将其经营了4年的立邦1687木器漆地级独家代理权取消，不仅如此，连其苦心开发的10多位分销商也要改从公司直接进货。百老板本来想在2007年投入更多人力物力经营立邦，可这样一来，别说赚钱，就连其10多人的经营团队吃饭都成了问题。百老板联合该省其它经销商向立邦公司提过好几次意见，立邦公司的回复让他极度失望，因为立邦公司不仅没能为他们经销商作主，改变A省办事处的决定，反而表示支持办事处的举措，并声称立邦对于办事处准备下放更多的权力，以便于办事处因地制宜地制定销售政策，实现立邦第二阶段的战略目标。立邦对渠道作了哪些主要调整？从与百老板的沟通中，我大致了解了立邦在A省渠道调整的内容，主要有三个方面：1、 取消区域性独家代理。从上世纪90年代立邦进入中国市场以来，立邦的渠道政策主要有两种，一种是针对大城市的渠道政策，另一种是针对内地市场的区域性独家代理政策。这一次在该省的调整，主要是后一种。前一种渠道政策对于立邦来说，应该是成功的。这种渠道政策在北京、上海、广州、深圳等大城市的成功实施，让立邦占领超过30%以上的市场份额，在与竞争对手的贴身肉搏中占据领先位置。这一点，可以从立邦产品遍布这些城市几乎每一个涂料店上看出来；后一种渠道政策即区域性独家代理性政策，主要针对大城市以外的市场，如湖南、江西等省，其一般地级市场渠道结构如下：aihuau.com表A 从上表可以看出，立邦把1687木器漆系列作为单独一个体系，与2003年之前的乳胶漆渠道区分开来，也就是说，1687木器漆的经销商不能经营立邦最优势的产品——乳胶漆；对于乳胶漆来说，立邦一般会选择两家或两家以上的经销商，以不同的产品系来做区隔，而立邦的乳胶漆产品品种繁多，可以足够支持这种产品区隔的渠道政策。 现在，A省立邦办事处取消了区域性独家代理的渠道政策，将其渠道结构调整为表B表B 从上表可以看出，立邦改变了以品类来选择经销商的渠道政策，而以不同的经销商来构建新的渠道管网。主要变化有以下几个方面：（1）、把经销商零售与批发的销量分开考核。调整之前，立邦对于经销商销量的考核，不分零售和批发；调整之后，经销商零售和批发的销量分开单独考核。这意味着经销商不仅要完成自己的零售任务，还要向本城市区域范围内的涂料零售商批发，以保证销量的完成。（2）、经销商排它性代理。调整之前，立邦没有强制规定经销商只许经营立邦产品，也就是说经销商可以同时经销其它涂料品牌；调整之后，立邦只许经销商经营立邦产品，未经立邦书面授权，经销商不能同时经营其他品牌的涂料产品。（3）、经销商选择标准降低。调整之前，由于立邦采取的是分品类选择区域性独家代理政策，这要求所选择的经销商无论是实力还是经营意识，在区域性涂料市场上都是一流的。因为立邦在行业内是公认的第一品牌，这样选择经销商才能与立邦的知名度匹配，保证立邦在当地市场的占有率处于领先地位；调整之后，立邦取消了独家代理，也就是说，在一个地级市场内可能会有上十家经销商或零售店，这样经销商的选择标准就不可能像独家代理那样严格。2、单独设立区域木器漆独家服务商。立邦在调整之前的木器漆服务是由经销商自身完成的，调整之后，将区域木器漆的销售服务内包，即与原来体系内的1687木器漆经销商签定区域独家服务商协议，对当地木器漆的销售提供多方面的服务，这包括1687木器漆之外的原有木器漆产品，如保俪施等。立邦在与经销商签定的区域独家服务商协议中对服务内容作了如下规定：（1）、区域独家服务商的定义。立邦在一定的区域内，委托一家服务商向区域内所有零售立邦木器漆的商店提供专业服务。服务商应建立立邦规定的应用中心体系，具备承担木器漆专业服务的能力，按立邦制定的相应服务标准进行服务，并收取一定的服务费用，赚取相应的服务利润。（2）、区域独家服务商服务标的。服务商服务的客户为指定区域内所有销售立邦木器漆产品的零售商店，服务的对象则为购买立邦木器漆产品的消费者、油工等。（3）、区域独家服务商服务项目。主要有导购培训、油工培训、打板服务、调色服务、调色产品施工监理服务、投诉服务等6个方面，当然，服务商还可以应立邦零售店的要求提供其它服务。（4）、服务费用与利润。立邦制定了详细的服务项目收费标准，按标准给予服务商相应的固定成本，并根据当月实际服务费用抽取一定比例作为服务商的利润。3、直接管理和维护三四级市场。立邦之前对于县乡等三四级市场都由地级市的独家区域经销商负责开拓和维护，调整之后，立邦一方面将县乡级分销商与原有地级经销商的剥离，直接由立邦的办事处供货，直接对县乡级分销商进行管理与维护；一方面以合同的形式规定新开发的地级经销商将不再拥有向下级市场批发的授权，这样地市级经销商的经销范围大为缩小。立邦为什么要对渠道进行调整？立邦公司此次批准A省办事处对渠道调整的举措，是有多方面的原因，主要来说分为正、反两个方面：正面：实现立邦长远战略目标的需要。过去的2006年对于立邦来说，是一个值得纪念的年份。上世纪的1991年，立邦开始进军中国大陆市场，到2006年已有15个年头。15年来，立邦从无到有，从弱到强，经历了教育启蒙、快速增长、竞争相持、瓶颈制约等几个阶段。从立邦目前来说，此次的渠道调整是与其重新制定的长远战略有密切关系的，这也是立邦突破瓶颈制约的迫切需要（参见作者的《立邦的三大短板凸显木桶效应》一文）。立邦的战略目标：2006年下半年，立邦在广州低调举行了在大陆成立15周年的纪念大会，在大会上，立邦提出了在不远的将来，其在大陆市场上销售将达到100亿，从一家装饰材料商转变为一家提供不同生活方式的服务商。这与IBM“全球最大的信息技术和业务解决方案公司”的企业定位有异曲同工之处，这使立邦谋求企业转型，打造全球最大涂料企业的野心昭然若揭（参见作者的《立邦借“我的色彩”篇广告寻求战略转变》）。围绕这个目标立邦在2006年底陡然发力，同时推出一系列市场推广活动。店面展示升级：新门头运用紫红色作底，居中凸出立邦一成不变的LOGO“N”。广告宣传转变：把所有净味全效的产品广告停播，转而播放“我的色彩”品牌篇广告。促销活动如火如荼：推出以“灵感 色彩 我的立邦”为主题的2007年元旦促销活动。此次立邦在A省的渠道调整，正是配合其品牌宣传而进行的“地面部队”重新部署，实现立邦长远的销售目标。具体来讲：1、 构建城市大分销的渠道网络。仔细观察立邦在A省地级市场的经销商调整，就会发现这种调整所需要达到的目的，与立邦在上海，北京等大城市的销售模式接近。立邦之所以想借鉴大城市大分销的销售模式，主要是由于立邦在大城市的销售已触到“天花板”，提升空间并不大，而众多的地级市场立邦的市场占有率却不理想，蕴含上升潜力。如果在地级市场能够达到大城市大分销的渠道结构，可以预见，立邦至少可以在现有销量的基础上提升1~2倍。 2、 先入为主地抢占三四级市场。立邦缩小地市级经销商的代理区域，直接管理和维护县乡等三四级市场，这一着可谓深谋远虑，用心良苦。因为从长远来讲，随着国家发展小城镇和建设社会主义新农村的政策出台，县乡将成为潜力最大的涂料市场。立邦此着一来可以改善在三四级市场上频频受阻的现状，二来可以先入为主地在三四级市场精耕细作，抢先布局，做好“启势”。反面：阻击竞争对手，力挽木器漆推广失利的局面。立邦运用新“智猪博弈”战略，在2003年开始推广1687木器漆（参见作者的《立邦智猪博弈成败启示录》），以期抢占国内涂料企业培育起来的木器漆市场。推广四年来，取得的业绩乏善可陈，用立邦经销商的话来讲是“1687在全国市场上的操作失败”。客观上讲，到现在立邦1687木器漆推广至少是阶段性失利，因为现在讲失败为时过早，立邦不会轻易放弃木器漆领域，这一点可以从立邦在某些省份拟取消原木器漆产品系列，而将1687系列加入现有经销商产品选择序列上看出。立邦基于两个方面的原因采取设立区域独家木器漆服务商的政策：1、 拉拢原1687木器漆经销商，以防其倒戈。正如开头百老板遭遇的情况一样，许多A省原1687木器漆经销商正在面临选择立邦还是放弃立邦问题上犹豫不决，“食之无味，弃之可惜”，如果选择立邦，意味着本来就不多的利润更加稀薄，还没有保障可言，如果放弃立邦，意味着多年来的心血付之东流，实有不甘。A省立邦办事处当然明白此点，再说这些经销商都是当地涂料行业无论是实力还是经营水平都是数一数二的，如果倒戈做了竞品的话，无疑多了一个强劲的竞争对手。立邦针对这些1687木器漆经销商，推出优先与之签定区域独家服务商协议的政策。从上面提到的服务费用与利润方面来看，服务协议在一定程度上弥补了1687木器漆经销商的利润损失。这也是百老板没有决心与立邦彻底分手的原因。2、 阻击竞争对手，服务至胜。有二家木器漆领导企业的服务动向值得立邦重视，一是华*，二是嘉*，这两家企业相继与国外喷涂设备商合作，在国内涂料市场推广免费无气喷涂（参见作者的《喷涂服务助华润成功突围》），取得阶段性成功，下一步喷涂服务将由省会市场向地市级推进。从长远看，涂料销售有从产品型营销向服务型营销转变的趋势，立邦借此次调整之机，顺应时势，将木器漆服务内包，成立独立的服务商，向消费者和油工提供培训、打板、调色、监理、投诉等服务，一来可以提高自己的服务水平，二来可以阻击竞争对手向地市级市场推进，赢得先机。立邦渠道调整面临哪些挑战？挑战一：大分销的目标能否实现？众所周知，渠道是销售的必要条件而不是充分条件。如果要实现大分销的目标，那么，立邦还要补齐另外“一块短板”，即品牌知名度。显然，立邦这次渠道调整是想架构大城市的渗透式渠道，可是，立邦在大城市与一般地级市的品牌知名度是不可同日而语的。在上海等大城市，立邦靠高知名度形成拉力，通过渠道和终端达成销售目标，而在像A省一般的地级市，就算立邦完成渠道构建，如果没有足够的品牌拉力，立邦的目标就很难保证了。立邦如果要补齐品牌知名度这块短板的话，自身的资金、人力、管理等因素都在一定程度上制约目标的实现，另外，外部的竞争因素、原有经销商的改弦更张等问题也亟待立邦解决。挑战二：服务内包是否可行？服务营销随着消费者理性消费意识的提高，已受到厂家越来越多的重视。这一点对于涂料行业来说，显得尤为重要，因为涂料产品的技术含量不高，同质化严重，产品营销的路越走越窄，再往下走就陷入价格竞争的“红海”而不能自拔。作为行业龙头的立邦当然知道这一点，但促使立邦放下NO.1的架子改走服务路线的原因，还有一个外部竞争压力的因素，那就是像华润、嘉宝莉等竞争对手近几年服务营销推广取得成功，且呈现越来越强的生命力。立邦成立区域性木器漆服务商在涂料营销界属于新生事物，相信立邦在理论层面上已经解决，摆在立邦面前的难题在于：如何改变服务商的服务意识？立邦区域经销商和立邦在业界的知名度一样，无论是主观上还是客观上，都是一副高高在上的姿态，服务意识和水平不敢恭维。而现在却要放下架子，做一些平时不屑的服务工作，还没有多少利益可得，能否做好存在很大变数。挑战三：直供三四级市场的困难能否克服？正如家电连锁重心下移到农村市场一样，立邦直供县乡等三四级市场的目的正是看好农村市场的未来发展。但诸于物流配送、窜货、服务、管理等难题依然存在，如何解决？目前连在中国营销水平最高的家电业都没能很好的解决，立邦是否能有效克服，拭目以待。□全文完(注：文中经销商名字为化名)
原载于<销售与市场>
