爱华网企业获取财富的手段有两种：一种是做大蛋糕，然后从变大的蛋糕中得到自己绝对额增加的一份；另一种是不管蛋糕是不是增大，都从中拿走更大的份额。对于千里马而言，“我们所希望获取更大市场增量的途径是‘做大蛋糕’，而不仅是‘从蛋糕中分得更大的比例’。”千里马工程机械有限公司董事长杨义华说。 紧接着，杨义华对这两种方式进行了解读：“尽管这两种方式都可以提高企业的销售额和利润，但是前一种方式是‘我发财，你也发财’，而后一种方式是‘我发财，你不发财’。”用管理的语言说，就是前一种方式是良性竞争，是共赢；而后一种方式则是恶性竞争，或单赢，或两败俱伤。 千里马的销售额在过去的7年当中增长了近10倍，连续7年雄踞湖北挖掘机行业榜首，成长为湖北工程机械行业的领跑者。即使在当前的经济寒冬下仍然在逆势增长，其成长基因是什么呢？杨义华说，“我们的成长是因为我们创立并遵守了‘狗文化’。”那么，什么是“狗文化”呢？ “兔子”跑得快，“狗”才能跑得更快 市场经济运行是有条件的，竞争决定生存。但生存要有规则，一个不按规则出牌的企业其生存空间只会越来越小，因为它的恶性竞争会导致行业内其他企业采取“抢瓷器”的行为。 作为决定地位。市场上的领导者并不是“自封的”，它要比行业内的其他企业承担更大的成本，并同时允许其他企业分享收益。一项对行业有利的规则或政策，可能会使行业领导者获益更多。但是我们也要看到另一面，一项对行业不利的规则或政策，最先受到冲击的也是行业内的领导者。因此，作为一个行业领导者，你可能会比行业内的其他企业承担更多的成本——比如建立商业规则、商业平台、法律平台、金融平台等，帮助竞争对手发展。 假如竞争对手比领导型企业获得了更快的增长，作为行业领导者也不应该担心。要知道，作为一个推崇“狗文化”的企业，只有让对手跑的比“兔子”快，而自己为了生存必须进行持续改进，从而比过去、比竞争对手跑得更快。这样“兔子”跑得再快，还是赶不上“狗”的速度。而且从竞争对手的经验和教训中，你可以汲取一些对自身企业战略、管理、营销、研发等有益成分。 要像“狗”一样的对客户需求的灵敏反应 一个企业要想获得更多财富，一是增强他的盈利能力，二是降低其运营的损失。挖掘机的盈利能力很强，一般一天可收入2000-4000元。而如果出现故障，其一天的损失也是2000-4000元。“要降低客户的误工损失，千里马就必须具有‘狗’一样的灵敏性，在机器出现故障时，保证‘一刻钟回复电话，一小时准备出发，一天内维修完毕，维修完检查一遍，一次电话回访’，并保证维修完50个小时内不再发生类似故障。”杨义华说，“除此之外，我们的员工对自己所负责的客户每个月还要进行电话回访，了解设备的运行状况。” 当然，拥有“狗”一样的灵敏性是建立在企业服务管理高度制度化、流程化和信息化基础之上。“我们公司每个员工的手机和服务车辆都有GPS定位系统，我们的挖掘机也有GPS定位系统。这样，就能够对员工的工作流程进行‘过程控制’。若维修人员的位置信息没有与挖掘机的位置信息‘合二为一’，就表明员工服务不到位。通过过程控制，可以对员工的服务行为进行“量化”和“价值化”考核。”鼓励勤奋，并惩罚懒惰。
对客户像“狗”一样的忠诚，建立“搓麻绳”关系 客户关系是一个动态的非稳定系统，很多时候可能是“一次性死亡”的关系。很明显，“一次性死亡”关系不利于公司的长远发展。“我们要做的是建立与工程机械客户之间的正反馈关系或搓麻绳关系，即服务能力强——盈利能力强——对千里马的忠诚度高——为千里马树立口碑效应——带来更多客户——公司盈利更多——服务能力更强。要做到这点，我们必须对客户像‘狗’一样的忠诚。为此，我们除了保证前文所述的充分‘保证售后服务反应灵敏’外，还通过服务外延来延伸企业的价值链。” 第一，开展资产管理服务。作为工程机械，挖掘机的价格相对较高，一般在80万元以上。价格高是一种门槛，必然会降低公司的潜在客户数量。为了降低创业门槛，公司投资设立资产管理有限公司。通过为客户提供银行贷款担保，银行允许客户采取分期付款的方式购买挖掘机，大大降低了客户的初期购车成本。当然，资产管理公司会对购车户的信用状况、道德品质、还款能力等进行综合评估，让诚信的人进入这个行业。在工程机械代理商的价值链中，资产管理公司充当的是“看家狗”的角色。 第二，设立挖掘机培训学校。大部分挖掘机客户是农民，要雇人操作，没有好的挖掘机机手，客户的管理成本会大大提升，同时也增加了千里马和银行的风险。为此，千里马成立了千里马工程机械职业技术培训学校，通过培养挖掘机操作手来推动工程机械的普及。这一方面增强了客户的盈利能力，另一方面也为学生找到了就业门路，同时也与客户建立了“搓麻绳”式的密切联系。 第三，建立工程机械再制造工厂。一般来讲，挖掘机整机的寿命为8~10年，无大修时间是4-5年。但进入大修期的挖掘机维护成本、使用成本、误工成本会急速增大，且造成环境污染和能源浪费。客户对其是食之无味，弃之可惜。所以对这些设备通过以旧换新的方式回收后进行再制造，无论是从循环经济的角度，还是从降低客户成本、增强竞争优势而言都十分必要。于是千里马工程机械再制造有限公司就这样启航了，并成为国家循环经济试点申报项目。 只有好的“内部客户”，才有好的“外部客户” 客户需求固然是企业最重要的资源之一，但如何使公司的目标与员工的目标达成一致，是企业最根本的竞争力之一。如何实现这种激励相容呢？杨义华说，“最好的管理是罗致行为化管理，它的管理成本是最低的。” 所谓罗致行为化管理，就是培养员工的信仰，让员工感觉到在千里马工作对社会是有价值的、是神圣的、是幸福的。如此，员工才会坚定不移地实施公司目标与战略。换句话说，“如果我们将员工视为我们的内部客户，那么我们是用‘客户是上帝’的理念来服务我们的员工。”比如，对公司优秀管理干部和员工，公司或将出资50%-80%为员工购车，或将公司原有的车折半价卖给员工且油费、过路费、维护费与业绩挂钩奖励报销，或将公司原有的车辆以一个象征性价格“卖”给员工。这样员工就会像爱护自己的车一样爱护这些车辆，不仅杜绝了不必要的浪费，降低事故率和车辆维修成本，而且提高了资产使用效率，更激发了员工的成就感、自豪感和责任感。对此我们称之为“民营企业的第二次民营化”。这一切都源于我们只有让“内部客户”满意，“外部客户”才可能满意的理论。
