爱华网5. 落实科学人才观加强人力资源管理要求建立人力资源招聘和培训科学人才观告诉我们人人都可以成才。对企业来讲，仅要求符合企业要求的人才，这对人才和企业双方都是负责的一种做法。企业为了预防人才的错位和减少人事风险，招聘管理显得十分重要。招聘和录用过程是建立在两项基础性工作基础上的：一是企业的人力资源规划；二是职务分析。人力资源规划：是对企业人力资源需求和供应的分析和预测的过程。职务分析：主 要分析企业中该岗位的责任是什么，以及什么样特点的人才能胜任这一岗位。人力资源规划的结果能够确定企业：哪些职务需要哪些人；而职务分析的结果，能够使管理者了解什么样的人应该被招聘进来填补这些空缺。相对于育人、用人而言，选人是基础，是关键。因为只有选好人，育人和用人才更加容易、更加经济；只有选好人，企业才有可能长盛不衰。员工招聘系统在人力资源管理中有着重要地位。员工培训系统是人力资源管理的重要组成部分。信息时代的到来，使得知识更新加快，市场的快速变化也要求员工及时学习知识，提高技能，从而提高对市场的应变能力。建立学习型组织要求企业强化员工培训系统。科学人才观告诉我们人是第一资源，培训成本不再是看作企业的一种负担，而应看作创造价值增值的一种必不可少的投入。通过培训，增强员工的服务技能，更好地为顾客服务，为企业创造价值，体现以人为本的科学人才观。培训是企业成功的要素之一。如果企业想要在当今迅速发展和激烈竞争的市场中，保持其领先地位和竞争优势，唯一的方法就是不断提高企业的管理水平和员工的能力。要提高企业的应变能力及其员工能够在发展中适应外界变化并为新的发展创造条件，必须要对企业的人力资源进行不断的培训、开发，才能与时俱进。当你的企业，在为你的员工们提供一个不断学习的机会和条件方面，优越于你的竞争对手时，你的企业将能够保持你的领先地位！培训虽然要花一定的时间和金钱，但对企业是值得的。培训可以使每个员工都感觉到自己每一天都在成长，每一天都能学到新东西。培训使员工增加对企业的认同和责任感，特别是当员工的个人发展目标与企业的组织目标不相吻合时，培训的这一目的效用尤为重要。培训可以提高员工的归属意识和他们对自身在工作中自我价值的承认。根据工作和企业发展的需求不同，培训的具体实施可以是多种多样的，但培训自身确是一个系统化的过程。总之，培训对于企业培养人才，开发人才价值，落实科学人才观具有重要意义。6. 落实科学人才观加强人力资源管理要求建立绩效管理aihuau.com绩效管理体现了科学人才观关注人才的能力和业绩上的指导思想。绩效管理应该是企业管理的核心，是企业生存发展的不二法则，从这意义上讲，现代绩效管理超越了单纯的人力资源管理的范畴，上升到企业管理战略的层面。（1）绩效管理目的绩效管理解决的是企业价值创造和价值评估的问题，为公司经营业绩的评价和企业价值的分配提供依据。建立和规范公司部门及员工绩效管理体系，使实际经营管理行为与公司的战略目标统一，员工个人绩效与组织绩效统一，保证公司发展战略的顺利实施。公平合理地评价员工绩效，为月度绩效考核工资发放、年度综合评定、薪酬调整、期权分配、晋升与调配积累数据，激励员工持续高效地达成目标。（2） 国内企业绩效管理系统常见问题首先，认识上的偏差-“绩效评估”就是“绩效管理”； 目前很多国内企业对于绩效管理仅仅停留在绩效考核的层面上，没有建立绩效计划，绩效沟通，绩效反馈有机结合的科学绩效管理体系；缺乏科学的绩效指标结构；其次，目前已有企业引入关键绩效指标（KPI：key performance indicator）进行绩效评估，但是对于部分工作内容无法完全量化的岗位而言，仅仅运用KPI进行绩效评估不能满足需求，对于职能部门和支持部门的员工而言尤为如此；绩效指标未能自上而下地进行分解；一个有效的绩效管理系统是把整个公司统一到共同的目标上，而一些企业目前的绩效指标只停留在高层，未能层层向下分解，因此对于普通员工而言，绩效指标和自身的联系甚少，绩效管理形同虚设。最后，激励性手段未能和绩效合理挂钩，得不到合理的激励；目前大多数企业有奖金一说，但是奖金的确定没有真正和公司绩效和个人绩效挂钩，或者凭评估者个人印象，或者是平均主义，没有真正发挥奖金对员工的激励作用（包括福利、职业发展等）；高层管理人员：没有将员工的绩效管理和公司的战略目标相连接，仅仅将其视为人力资源管理工具，而不是一个战略管理工具；中层管理人员：缺乏员工绩效管理的技术培训，在绩效管理的过程中不能掌握必要的技巧以及对不同绩效结果的处理手段；人力资源部：将员工绩效管理局限于人力资源管理的日常工作来进行开发和实施，而且自身的专业人员缺乏应有的培训，并且过分着眼于文档管理而不是实际效果；员工：没有意识到自身的绩效和整体组织的绩效之间的关系，缺乏正确的工作目标，在绩效管理过程中没有得到应有的反馈意见和科学的回报。（3） 绩效管理的发展历程 加入WTO之后，企业面临的竞争压力和“人才争夺战”的加剧，员工的绩效管理日益成为各企业人力资源管理的核心内容。中国企业绩效管理大致经过了以下的发展阶段：如下页表4-4目前绝大多数企业实施的考核都没有超越上述四个阶段的范畴。那么，第四阶段——量化考核与目标考核阶段，就是考核的顶点了吗？我认为量化考核或者目标考核他们真正面临的问题在于：我们的绩效考核多大程度上能支撑我们的战略？是否存在个体绩效与部门绩效的脱节，部门绩效与企业的整体绩效脱节，继而产生短期绩效同长期发展战略之间的脱节？最后，我发现一个有趣的现象：从个体到部门，从部门到整体的绩效都俱佳，但企业却面临着危机：企业的战略未能得到有效的实施，企业的可持续发展能力受到限制——这就是绩效与战略的脱节。在多数人看来，绩效考核只不过是人力资源管理的工具，是“控制”、“激励”、“约束”“监督”的工具，但国际一流公司的实践却表明，绩效考核越来越多的被用做“战略实施的工具。”绩效考核非常大的作用在于将战略目标转化为可衡量的指标，然后层层分解，对这些指标加以落实，最后企业从下到上的所有行为、任务、业绩都在支撑企业战略。——最后保证战略同绩效的有机联系。 研究战略实施与绩效评价的关系，国际上正朝着两个方向发展： 第一， 是依据企业的战略，研究企业未来的成功关键，依据成功关键建立企业的KPI（关键业绩指标）体系。 第二， 是美国哈佛商学院卡普兰教授和诺顿提出的平衡计分卡（Balanced Scorecard）。对于前者KPI（关键业绩指标）体系的评述： KPI指标体系是实施onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); style="BORDER-BOTTOM-WIDTH: 1px" onclick=linkClick(1);>绩效考核的一种有效的工具。在建立KPI指标时，通常要先由企业高层对企业未来成功的关键达成共识，在确定企业未来发展战略之后，通过“鱼骨图”对每个成功的关键业务重点及相关的业绩标准及所占比重进行分析。最后根据该职位的任职资格要求对与其相应的业绩标准进行再分解，确定对应于该职位的KPI指标。 KPI指标共同指向了组织成功的关键要点，并能够发挥指标本身的责任成果导向作用，对于纯粹的绩效考核来说是一种有效的方法。 但是由于指标之间没有明确的内在联系，考核还是太多地定位在部门及其内部个体绩效的结果，而忽视了部门绩效之间的内在逻辑与组织战略实施之间的关系，因此这种考核还没能跨越其职能障碍，在如何让员工了解并利用其中内在的多重相互关系，发挥员工推动组织战略实施的整体优势，使战略的导向牵引作用贯彻于员工的绩效考核与行为改进方面取得突破。与平衡计分卡相比，绩效考核的落实层面没有得到战略管理意义的深化。目前，平衡计分卡应用与推广的热潮正从国外袭入国内。根据Gartner Group 的调查表明，到2000年为止，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡计分卡系统。在最近由William M. Mercer 公司对214个公司的调查中发现，88%的公司提出平衡计分卡对于员工报酬方案的设计与实施是有帮助的，并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。 企业必须在实施绩效管理之前提供两个重要来源：一是企业的战略规划，一是员工的职位说明书。这两个方面是绩效管理目标的重要信息来源，缺一不可。而企业在实施绩效的时候，却很少顾及到这两个方面，既没有分解企业战略目标，也没有分析员工的工作制定职位说明书。建立科学的绩效管理系统，必将完善对人才业绩的评价系统，有利于落实科学人才观。7．落实科学人才观加强onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源管理要求建立onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬管理系统
科学人才观要求以人为本，关注人力资源和开发。科学的薪酬管理①体现对人才的关怀和激励作用。关于企业用人留人方法探讨已经太多太多，有人主张发展机会留人，有人主张感情留人，有人主张高薪留人，还有人主张动机激励留人。这些主张和讨论大多停留在理论的层面，在实际的操作上，少有成功的典范。如何让员工从薪酬上得到最大的满意，成为现代企业组织应当努力把握的课题。薪酬管理是解决企业价值分配和激励的问题。在人力资源管理中具有极其重要的地位。有一个国外民意调查组织在研究以往二十年的数据后发现：在所有的工作分类中，员工们都将工资与收益视为最重要或次重要的指标。工资能极大地影响员工行为--在何处工作及是否好好干。因此，如果建立了有效的薪酬制度，企事业组织就会进入良性循环；相反，则是员工的积极性发挥不出来。正如“得到的取决于付出的”说法曾经流行一时一样，今天的公司正信奉“付出的依赖于得到的”，现在，薪酬不再被看作一种不可避免的成本支出，而是被看作一种完成组织目标的强有力的工具，看成企业用人留人的有效的晴雨表。（1） 报酬与薪酬的区别：广义上讲，报酬分为经济类报酬和非经济类报酬两种。经济类报酬是指员工的工资、津贴、奖金等，从狭义的概念来说就是薪酬，因此，薪酬是报酬的一部分。非经济类报酬是指员工获得的成就感、满足感或良好的工作气氛等。在人力资源管理领域中，薪酬管理是最困难的管理任务。它的困难性在于：第一、员工对薪酬的极大关注和挑剔；第二、薪酬管理根据实际情况的不同，没有一个统一的模式。对多数员工而言，他们会非常关心自己的薪酬水平，因为这直接关系到他们的生存质量。 什么是好的薪酬体系：一套良好的薪酬体系，可以让企业在不增加成本的情况下提高员工对薪酬的满意度，可以从公司和员工角度得到体现。1）从公司角度：降低了人员流动率：特别是防止高级人才的流动吸引高级人才： 短期激励和长期激励相结合，更容易吸引高级人才减少内部矛盾： 薪酬涉及到每位员工的切身利益，及意引起员工的不满和不公平感。2）从员工角度：短期激励：满足自己生存的需要长期激励：满足员工的发展需要onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬管理需要体现公平原则，不仅在企业内部公平，也要体现人才在市场上的价值即外部公平；要体现竞争原则。需要薪酬价值取向正确，薪资水平领先，薪酬结构多元；要体现激励原则，体现企业业绩激励，团队责任激励和个人能力激励；要体现经济原则，薪酬总额控制，利润合理积累和劳动力价值平衡。当然还要遵守合法原则。由于薪酬直接关系到个人的利益，因此薪酬管理最具有导向功能，体现按能力和业绩导向激励人才，是onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效管理有效。（2） 如何让员工从薪酬上得到最大的满意。还应该从以下方面把握： 1） 为员工提供有竞争力的薪酬，使他们一进门便珍惜这份工作，竭尽全力，把自己的本领都使出来。较高的报酬会带来更高的满意度，与之俱来的还有较低的离职率。一个结构合理、管理良好的绩效付酬制度，应能留住优秀的员工，淘汰表现较差的员工。 2） 重视内在报酬（下面还要重点讲到）。实际上，报酬可以划分为两类：外在的与内在的。外在报酬主要指：组织提供的金钱、津贴和晋升机会，以及来自于同事和上级的认同。而内在报酬是和外在报酬相对而言的，它是基于工作任务本身的报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。事实上，对于知识型的员工，内在报酬和员工的工作满意感有相当之大的关系。因此，企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策来执行内在报酬，让员工从工作本身中得到最大的满足。内在的激励虽然是非货币化并难以量化的，但有一部分内容也反映在市场竞争之中，可以通过市场进行了解，如培训机会、公司名望等。还有一部分内容则完全要靠公司自身不断地培育和积累，如公司文化、工作环境、公司对个人的名誉表彰等等。 3） 把收入和技能挂钩。建立个人技能评估制度，以雇员的能力为基础确定其薪水， 工 资标准由技能最低直到最高划分出不同级别。基于技能的制度能在调换岗位和引入新技术方面带来较大的灵活性，当员工证明自己能够胜任更高一级工作时，他们所获的报酬也会顺理成章地提高。此外，基于技能的薪资制度还改变了管理的导向，实行按技能付酬后，管理的重点不再是限制任务指派使其与岗位级别一致，相反，最大限度地利用员工已有技能将成为新的着重点。这种评估制度最大的好处是能传递信息使员工关注自身的发展。 如何在不违背总体薪酬战略和设计方案原则的情况下，设计一些“弹性”的方案，尤其是在福利方面，多一点弹性，将会更有吸引力。薪酬设计直接关系到员工自身利益，薪酬的价值导向和科学与否直接关系到能否吸引和激励企业的员工。特别是对企业的发展起关键作用的人才。因此，薪酬体系最能直接体现企业落实科学人才观的地方。8. 落实科学人才观加强onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源管理要求建立职业生涯规划和文化管理职业生涯设计系统，随着社会竞争的加剧和社会发展脚步的加快，个人的职涯发展意识得到提高和企业对人力资源管理日益重视，员工的个人职业生涯规划越来越得到重视和实施。狭义的职业生涯，主要是员工在某单位期间按编年的顺序串接组成的所有的工作活动与工作经历。职业生涯设计要和团队目标、企业发展目标相适应！企业发展要考虑员工的个人成长，达到个人、团队、企业的均衡，形成个人提升、团队进步、企业发展的良性循环和三角稳定发展状态！职业生涯规划员工发展的方向，可以规划三种类型的员工发展方向：技术人员型、管理人员型、营销人员型。发展轨迹可以是横向运动，即这三类型员工可以相互转换，跨越职能边界的调动，这种运动有助于扩大个人的专业技术知识与经历，为进一步深入精通某一专业打下较宽广的基础，这种岗位轮换对个人的成长是极有帮助的；可以是纵向运动，即仅在这三类中的固定一类沿着组织的等级层系跨越等级边界，获得职务的晋升； 也可以是沿“核心度”方向的运动，这指的是员工虽然未获正式授职晋升，仍处于较下层级，但却通过某种非正式的联系，得以接近企业的核心从而增大影响力。职业生涯规划可以吸引、培养和激励人才，体现以人为本的科学人才观。人力资源管理的最高境界是文化管理。onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化通常是由企业的精神文化、企业的制度文化、企业的行为文化和企业的物质文化等四个层次构成的。通过文化管理把公司的服务宗旨，价值观，经营理念传送给企业的员工，弥补制度的局限性。企业文化与科学人才观所提倡的理念和观点是一致的和相通的，企业文化体现科学的人才观：以人为本，尊重人才，爱护人才，培养人才。企业文化管理可从他律管理到自律管理（自我开发与管理），做到制度无法涉及方面的管理，体现以人为本，尊重人的主观能动性、企业对员工的信任感，增强员工的责任感。企业与员工达成双重契约：通过劳动合同建立企业与员工的劳动契约关系，通过企业文化和价值观的输导建立企业与员工的心理契约。文化使企业与员工达成共识，从而协调企业对员工的需求与员工个人需求之间的矛盾，使个人与企业同步成长。总之，落实科学人才观加强人力资源管理对于广大中小型企业的管理发展有重要作用和意义。由于广大中小型企业在管理上的不成熟性，并且缺乏管理上的人才及缺少适合中国国情的管理知识的指导，相比之下与国内外大公司在竞争中处于不利地位。相信本文对中小型企业在进行现代化的管理体系建设中有借鉴和指导作用，为我们的中小型企业的快速健康发展鼓励和呐喊。
