爱华网有一次朋友给我秀了一份“世界级”咨询公司（这间公司说出名字大家都知道的）的文件令我震惊。这是一份咨询报告的框架，一百余页的篇幅。奇特的是，这是在顾问到位（上项目）之前由合伙人（资深顾问）草拟的。报告的结构搭得十分完整，包括一些必要的图表。顾问上了项目只要填上数字，再做些文字斟酌和简单的思考就可以大功告成。令人遗憾的是其中有些页面还残留了其他项目的客户名字。这不能不令人反思两个神话：“知识全球分享”、“为客户量身定做”。不过这也解了我另外的一个疑惑：为何如此年轻的MBA们在人家队伍里就可以挑起大梁？
好的顾问公司，第一必须是团队工作；其次，工作是做研究而不是写报告。这两点是连在一起的。
项目团队分工不仅是为了把任务化整为零，而还需要整合不同的角度与思考方式。因此，一开始整个团队就必须就最终结果的假设有个统一认识，每个人的工作都是整体的组成部分而不是孤立的积木。各部分成果直间的内在联系是有机的、十分重要的。在伴随数据（各种类型的情报）收集的进展，以团队形式回顾并更新假设非常重要。这不仅可以摆脱想当然造成的错误陷阱，还可以加深对假设的理解和共识。假设是收集数据的引擎，但对假设的不断开放的更新便是对引擎的保养。
报告的结构，本质上是研究的结论、调查中发现的见地，是对最终结果的结构化验证和具象化的呈现。因此最关键的是：这个结构的获得不是靠写出来的！而是靠头脑风暴、大画面思维、问题树（MECE），经过七步成诗过程，仰仗咨询顾问的分析模型的帮助和个人深刻的感悟力与经验创造出来的对问题的本质性认识。
咨询成果不是写出来的，是研究出来的，是团队智慧的结晶。咨询报告不过是研究结果的记录和呈现。
