恒胜:如何恒胜?



显然,这是一个危机四伏的时期,不管是对于整个的中国企业界,还是对于日渐艰难的摩托车行业。

  在2004年里,我们的亲历了许多,也见证了许多,但是,一个最根本的发现就是:产品已经开始泛滥,而价值在不断缩水。在合资品牌的高利润的压迫下,本土品牌已经触摸到增长的天花板。正是这样的原因,使得一些摩托车企业开始四处出击,紧迫地寻找新的猎物。伴随着一些小企业的危局形势,一种摇摆不定的心理开始蔓延。这个时候,我们发觉我们的产品不仅过剩,而且找不到利润的支撑点。

  这是个不幸的时期,对于晚一步进入这个行业的企业来说。但是,既然生存着,就要将生存进行下去。因此,唯一的选择就是迎难而上,而退路其实也意味着死路。

   “3年之内,恒胜将不涉足除摩托车外的任何行业。恒胜将坚定地走摩托车这条道路。”31岁的何亮在面对全国经销商和片区经理话语铿锵。年轻的何已经开始找到恒胜的感觉,而年轻则赋予了他的一种判断与掌控能力。他是恒胜集团的新任总裁。

  对于恒胜来说,一个新的机遇正在来临。当然,尽管其间挑战性亦然。那么,在一个已经到来的新时期,恒胜到底如何保持胜利的姿态与动力呢?

  而这,值得我们去认真地聆听与观察。

  重新发现

  正所谓旁观者清,当局者迷,因此,一些企业会在短暂的胜利快感里,丢失自己。而这就是企业的战略迷茫。因为有了迷茫,所以,从有了能力高低的较量,才有了胜负之分。在第一个阶段,恒胜是以胜利者而享受着昨天的荣耀。那么,如何认识荣耀背后的挑战?这是一个新的命题,对于恒胜新的管理层来说。

  而事实上,恒胜在努力地看清自己,并去发现一个新的通道。2005年1月18日,在“2005新恒胜·新起点·恒胜摩托营销工作会议”上,恒胜在努力地传递着一个新的信息:恒胜将以更加实际的思路与步伐来应对复杂多变的市场。

  市场环境已经变得越来越难以预料,一些企业已经陷入迷惘之中,悲观与失望纵横交错。在这样的环境里,如何能够生存下去才是大多数企业的想法,淘汰已经使得企业困顿不堪。“恒胜现在所站的是一个新的起点。”恒胜集团董事长万迅表达着自己的乐观。他认为,现在的恒胜跟起家的时候所面临的环境已经大不一样。从外部环境来说,竞争已经越来越充分,市场机遇也会相应减少,利润更趋于稀薄,因此,企业已经难以获得可观的利润回报;而相反的是,各种成本却在上涨,尤其是来自合资品牌的压力在不断地加大。这些外部条件的变化,已经使行业进入洗牌阶段,真正的淘汰正在进行中。就拿重庆来说,已经被淘汰了2/3的没有竞争力的品牌。从内部环境来说,恒胜经过了一次次考验,企业的规模与实力不断增强,已经初步构架起一个宽广的现代企业的经营管理平台。恒胜在不断地探索集团化发展的新路子,因为恒胜已经具备了一定的竞争能力。今后的竞争将是不进则退,已经没有别的选择,恒胜的选择就是利用现有的资源和基础,不断地引进先进的经营理念和管理模式,全面强化内部基础,提升企业的综合竞争力。

   “我要告诉大家一个喜讯:在美国市场,恒胜是市场占有最高的中国品牌!这说明了什么呢?说明了恒胜品牌是具有较强的市场竞争力的。”何亮更是强烈地表达着自己的激情。“过去的2004年是市场发生裂变的一年,各种形势风云变幻,难以预测。想必各位经销商朋友也多多少少地感觉到了来自市场的无形压力。但是,如果从另外一个角度来看,你完全可以看到另外的一种景象:行业洗牌在加速,市场清场已开始。在这样的市场环境里,恒胜仍然保持着可观的经营业绩:全年基本上完成了在2003年年底制定的2004年年度战略目标。在出口上,2004年也有不错的表现,尤其是在美国和澳大利亚市场,表现尤为突出!”

  出口一直是恒胜的强项,来自出口方面的捷报,让恒胜更清醒地看到自身的不足:如何在国内市场占领更多的份额。而事实上,如果在国内市场能够跟国外市场一样表现优异的话,恒胜等于是面临一个新的跃升。因此,恒胜管理层的普遍心声是:在保持国外市场的快速增长的同时,要补上国内市场这一缺憾。

   “由于种种原因,恒胜的国内市场一直没有国外市场增长快,这里面有着多个方面的因素,但是,我可以肯定地说,在2005年,恒胜会拿出新的思路与措施,以扩大市场占有。”空前的压力,使杨文康面临巨大的挑战。作为恒胜销售公司总经理,杨现在的首要任务是将清晰的思路传达给全国经销商,并给予他们足够的信心与耐心。“等着看吧,我喜欢看实际行动。”在记者的面前,他总是喜欢谦虚而小心地表达。

   “对于我们来说,现在我们面临的机遇多于挑战,所以,我很兴奋。”看得出来,在共进午餐时,何亮仍然不忘传递着恒胜的信心。

  恒胜的大致看法是:行业整合的继续深入,也意味市场机会的加大。因此,恒胜开始觉察到已经到来的机遇。

 恒胜:如何恒胜?

  重新发力

  恒胜力图以新的形象与面貌出现,是在2005年的恒胜摩托营销工作会议上的一个突出表现。

  如何来诠释这个“新”字,恒胜下足了功夫。“恒胜将采用新的思路。恒胜以前有一句口号叫‘思路决定出路’,而现在,我们仍然相信这句朴实的话里所蕴涵的道理。”万迅诚恳地说。那么,恒胜将采取怎样的思路呢?“恒胜将进一步推动集团的人力资源建设,搭建起一个新型的事业平台。作为一个企业集团,必须有充足而优秀的人才队伍,这是一个企业持续发展的源源动力。在2005年里,我们将会采取引进外部人才和内部培养人才相结合的模式,并建立现代企业的经营管理机制,通过人与机制的协调与统一,形成一个更有活力、更有创造力、更有爆发力的经营管理团队,促进恒胜的全面发展。”

  万的话表明恒胜正在努力地解决一些在企业发展壮大过程中的问题,譬如管理机制、人力资源、经营决策,等等。而这些不仅决定了恒胜的今天,更决定恒胜能否保持健康运行。

   “恒胜理念里有一句是这样的:以快制胜。我们认为在市场化程度不断提高的环境里,必须快起来,不快就会错失机会。”何亮认为恒胜必须解决机制问题,只有这样,恒胜才能获得比较满意的效率。“我们会非常坚定不移地建立一种新的企业运行机制,使通道更加畅通,上传下达更加及时快捷,更重要的是,使整个集团的反应更加灵敏。我们对机制的考核目标是是两点:一是反应快,能够及时地发现市场的变化,并以最快的速度作出反应;二是效率高,防止因为部门之间的设置而形成的障碍,部门能够协同作战,做到效率最大化。”

  而另外一个亮点则是恒胜再三强调的“品质品牌论”。何亮将品质放到一个至高的位置,并决心以产品品质、用户满意与完善服务来搭建一个新的营销平台。“已经到来的2005年,我们的预测是市场竞争更加激烈,行业整合的力度更大,将会有更多的不具备竞争力的品牌被市场所淘汰。但是,无论外部环境条件如何变化,恒胜有一个中心不会改变:产品品质。这是一个在任何市场都不能动摇的基础。”

   “我们要打造一个真正的国际化的恒胜品牌。”国际化是恒胜的一张新牌,在2005年里,恒胜更愿意将品牌向上延伸,逐步改变低端形象,向中高端突围。“低端已经没有多少价值了,今后的竞争不仅是利润的竞争,同时还是品牌力的竞争。”来自北京的中国首届十大策划人之一、中央电视台广告部顾问李光斗说。他认为,只有做好品牌,才能在竞争中保持利润,同时占领有利地位。

  同样来自北京的新锐市场策划专家、中国经营报专家顾问团专家爱成也认为,哈雷不仅成就了一个利润神话,还保持着摩托车文化的最高地位和荣誉,由此可以看出品牌优势所带来的巨大利益。“2005年哈雷的定单已经排满,中国的摩托车企业能做到吗?哈雷的利润是最高的,我们同样也做不到。”其实,品牌是在成长的过程中逐步形成的,不是说品牌需求出现了,我们才是去打造品牌。品牌是产品跟市场同步发展而积累成的。

   “为什么哈雷能做到这样,而我们连想都不敢想?我们一定要有自己的特色,一定要有效地回应市场。2005年,恒胜要以独特的方式进行我们的市场攻略!”何亮坚定地说。

  而如何发现新的市场空间,并进行有力的市场攻势,这是一个值得一试的路子。恒胜如何恒胜?这时的恒胜已经能较好地将预想与实践紧密地结合在一起了。

  

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