爱华网显然，这是一个危机四伏的时期，不管是对于整个的中国企业界，还是对于日渐艰难的摩托车行业。
在2004年里，我们的亲历了许多，也见证了许多，但是，一个最根本的发现就是：产品已经开始泛滥，而价值在不断缩水。在合资品牌的高利润的压迫下，本土品牌已经触摸到增长的天花板。正是这样的原因，使得一些摩托车企业开始四处出击，紧迫地寻找新的猎物。伴随着一些小企业的危局形势，一种摇摆不定的心理开始蔓延。这个时候，我们发觉我们的产品不仅过剩，而且找不到利润的支撑点。
这是个不幸的时期，对于晚一步进入这个行业的企业来说。但是，既然生存着，就要将生存进行下去。因此，唯一的选择就是迎难而上，而退路其实也意味着死路。
“3年之内，恒胜将不涉足除摩托车外的任何行业。恒胜将坚定地走摩托车这条道路。”31岁的何亮在面对全国经销商和片区经理话语铿锵。年轻的何已经开始找到恒胜的感觉，而年轻则赋予了他的一种判断与掌控能力。他是恒胜集团的新任总裁。
对于恒胜来说，一个新的机遇正在来临。当然，尽管其间挑战性亦然。那么，在一个已经到来的新时期，恒胜到底如何保持胜利的姿态与动力呢？
而这，值得我们去认真地聆听与观察。
重新发现
正所谓旁观者清，当局者迷，因此，一些企业会在短暂的胜利快感里，丢失自己。而这就是企业的战略迷茫。因为有了迷茫，所以，从有了能力高低的较量，才有了胜负之分。在第一个阶段，恒胜是以胜利者而享受着昨天的荣耀。那么，如何认识荣耀背后的挑战？这是一个新的命题，对于恒胜新的管理层来说。
而事实上，恒胜在努力地看清自己，并去发现一个新的通道。2005年1月18日，在“2005新恒胜·新起点·恒胜摩托营销工作会议”上，恒胜在努力地传递着一个新的信息：恒胜将以更加实际的思路与步伐来应对复杂多变的市场。
市场环境已经变得越来越难以预料，一些企业已经陷入迷惘之中，悲观与失望纵横交错。在这样的环境里，如何能够生存下去才是大多数企业的想法，淘汰已经使得企业困顿不堪。“恒胜现在所站的是一个新的起点。”恒胜集团董事长万迅表达着自己的乐观。他认为，现在的恒胜跟起家的时候所面临的环境已经大不一样。从外部环境来说，竞争已经越来越充分，市场机遇也会相应减少，利润更趋于稀薄，因此，企业已经难以获得可观的利润回报；而相反的是，各种成本却在上涨，尤其是来自合资品牌的压力在不断地加大。这些外部条件的变化，已经使行业进入洗牌阶段，真正的淘汰正在进行中。就拿重庆来说，已经被淘汰了2/3的没有竞争力的品牌。从内部环境来说，恒胜经过了一次次考验，企业的规模与实力不断增强，已经初步构架起一个宽广的现代企业的经营管理平台。恒胜在不断地探索集团化发展的新路子，因为恒胜已经具备了一定的竞争能力。今后的竞争将是不进则退，已经没有别的选择，恒胜的选择就是利用现有的资源和基础，不断地引进先进的经营理念和管理模式，全面强化内部基础，提升企业的综合竞争力。
“我要告诉大家一个喜讯：在美国市场，恒胜是市场占有最高的中国品牌！这说明了什么呢？说明了恒胜品牌是具有较强的市场竞争力的。”何亮更是强烈地表达着自己的激情。“过去的2004年是市场发生裂变的一年，各种形势风云变幻，难以预测。想必各位经销商朋友也多多少少地感觉到了来自市场的无形压力。但是，如果从另外一个角度来看，你完全可以看到另外的一种景象：行业洗牌在加速，市场清场已开始。在这样的市场环境里，恒胜仍然保持着可观的经营业绩：全年基本上完成了在2003年年底制定的2004年年度战略目标。在出口上，2004年也有不错的表现，尤其是在美国和澳大利亚市场，表现尤为突出！”
出口一直是恒胜的强项，来自出口方面的捷报，让恒胜更清醒地看到自身的不足：如何在国内市场占领更多的份额。而事实上，如果在国内市场能够跟国外市场一样表现优异的话，恒胜等于是面临一个新的跃升。因此，恒胜管理层的普遍心声是：在保持国外市场的快速增长的同时，要补上国内市场这一缺憾。
“由于种种原因，恒胜的国内市场一直没有国外市场增长快，这里面有着多个方面的因素，但是，我可以肯定地说，在2005年，恒胜会拿出新的思路与措施，以扩大市场占有。”空前的压力，使杨文康面临巨大的挑战。作为恒胜销售公司总经理，杨现在的首要任务是将清晰的思路传达给全国经销商，并给予他们足够的信心与耐心。“等着看吧，我喜欢看实际行动。”在记者的面前，他总是喜欢谦虚而小心地表达。
“对于我们来说，现在我们面临的机遇多于挑战，所以，我很兴奋。”看得出来，在共进午餐时，何亮仍然不忘传递着恒胜的信心。
恒胜的大致看法是：行业整合的继续深入，也意味市场机会的加大。因此，恒胜开始觉察到已经到来的机遇。
重新发力
恒胜力图以新的形象与面貌出现，是在2005年的恒胜摩托营销工作会议上的一个突出表现。
如何来诠释这个“新”字，恒胜下足了功夫。“恒胜将采用新的思路。恒胜以前有一句口号叫‘思路决定出路’，而现在，我们仍然相信这句朴实的话里所蕴涵的道理。”万迅诚恳地说。那么，恒胜将采取怎样的思路呢？“恒胜将进一步推动集团的人力资源建设，搭建起一个新型的事业平台。作为一个企业集团，必须有充足而优秀的人才队伍，这是一个企业持续发展的源源动力。在2005年里，我们将会采取引进外部人才和内部培养人才相结合的模式，并建立现代企业的经营管理机制，通过人与机制的协调与统一，形成一个更有活力、更有创造力、更有爆发力的经营管理团队，促进恒胜的全面发展。”
万的话表明恒胜正在努力地解决一些在企业发展壮大过程中的问题，譬如管理机制、人力资源、经营决策，等等。而这些不仅决定了恒胜的今天，更决定恒胜能否保持健康运行。
“恒胜理念里有一句是这样的：以快制胜。我们认为在市场化程度不断提高的环境里，必须快起来，不快就会错失机会。”何亮认为恒胜必须解决机制问题，只有这样，恒胜才能获得比较满意的效率。“我们会非常坚定不移地建立一种新的企业运行机制，使通道更加畅通，上传下达更加及时快捷，更重要的是，使整个集团的反应更加灵敏。我们对机制的考核目标是是两点：一是反应快，能够及时地发现市场的变化，并以最快的速度作出反应；二是效率高，防止因为部门之间的设置而形成的障碍，部门能够协同作战，做到效率最大化。”
而另外一个亮点则是恒胜再三强调的“品质品牌论”。何亮将品质放到一个至高的位置，并决心以产品品质、用户满意与完善服务来搭建一个新的营销平台。“已经到来的2005年，我们的预测是市场竞争更加激烈，行业整合的力度更大，将会有更多的不具备竞争力的品牌被市场所淘汰。但是，无论外部环境条件如何变化，恒胜有一个中心不会改变：产品品质。这是一个在任何市场都不能动摇的基础。”
“我们要打造一个真正的国际化的恒胜品牌。”国际化是恒胜的一张新牌，在2005年里，恒胜更愿意将品牌向上延伸，逐步改变低端形象，向中高端突围。“低端已经没有多少价值了，今后的竞争不仅是利润的竞争，同时还是品牌力的竞争。”来自北京的中国首届十大策划人之一、中央电视台广告部顾问李光斗说。他认为，只有做好品牌，才能在竞争中保持利润，同时占领有利地位。
同样来自北京的新锐市场策划专家、中国经营报专家顾问团专家爱成也认为，哈雷不仅成就了一个利润神话，还保持着摩托车文化的最高地位和荣誉，由此可以看出品牌优势所带来的巨大利益。“2005年哈雷的定单已经排满，中国的摩托车企业能做到吗？哈雷的利润是最高的，我们同样也做不到。”其实，品牌是在成长的过程中逐步形成的，不是说品牌需求出现了，我们才是去打造品牌。品牌是产品跟市场同步发展而积累成的。
“为什么哈雷能做到这样，而我们连想都不敢想？我们一定要有自己的特色，一定要有效地回应市场。2005年，恒胜要以独特的方式进行我们的市场攻略！”何亮坚定地说。
而如何发现新的市场空间，并进行有力的市场攻势，这是一个值得一试的路子。恒胜如何恒胜？这时的恒胜已经能较好地将预想与实践紧密地结合在一起了。
