爱华网一个不可回避的问题是：中国摩托车行业的产销达到历史的颠峰。而之后，几乎可以预见的是，今后的竞争将不再是开拓市场，而是进入一个新的全面竞争阶段：争夺竞争对手的市场。
在2005年的下半年，一个时髦的概念——“蓝海战略”风靡全球，几乎像一股强劲的龙卷风席卷着中国商业界。“蓝海战略”的一个基本出发点不是传统地向对手发起进攻，而是回避竞争，寻找一个没有竞争的新领域。
那么，是否真的存在着这样的“蓝海”呢？或者说，这样的“蓝海”是否永远会为我们而存在？
而事实对于摩托车行业来说，寻找“蓝海”几乎是不可能的。作为一个才进入竞争阶段不久的行业来说，竞争是不可避免的，要避免只有一个办法：那就是退出摩托车行业。
这样的假设同样不能成立，因为在现代商业领域，要进入一个完全没有竞争的领域太难，一个很简单的原因就是：即使偶然发现了一个新的没有竞争的领域，但是一旦产生利润必定很快就会有跟随者蜂拥而至，“蓝海”就立刻变成了“红海”。
这样的“逃避”难道是无休止的吗？
因此，对于摩托车行业来说，唯一的选择就是面对竞争，赢得竞争。
站在2006年的门槛上，竞争依然清晰在目。
一个被铺开的想象也同样清晰地展现出来：如果把摩托车企业进行排列组合，也许，整个行业的脉络就更加明了了。
也许，这是一个大胆的排列与组合。
盛世危情
2005年的12月，对于陈先生来说，是个黑色的月份。
“这个年怎么过？没有办法过了。”陈先生已经没有了两年以前的意气风发。
陈先生是重庆市北碚区一个配件厂的老板，厂虽然不大，但是这几年来，多少还有些利润，在重庆众多的配件老板中，陈老板的日子还算不错的，毕竟，他每年都不会为没有希望的欠债而操太多的心。
但是，2005年已经注定是他人生中的一个黑色年头：他也开始为眼看着要泡汤的欠债而彻夜不眠。之前，重庆又一家摩托车企业陷入困境，面临破产。
陈老板的沮丧不可言传。为了能够尽量地规避，他几乎天天都在托人打听小道消息，想把风险降到最低。
“好像公司里都没有什么人了，厂区都贴了封条了。”一个重庆摩托车行业人士对《摩托车世界》说。
这已经是第几次面临这样的情况了呢？以前别人经历的，陈老板都幸运地避免了，因为他恰好不是之前几家破产企业的供应商，而现在终于轮到他头上了。
“这样下去，我们还怎么活下去啊？”陈老板的郁闷还不止于此。2005年的销量大滑坡，已经引起重庆市政府和整个行业的警觉，警觉之后便是醒悟，像陈老板这样的小厂以前凭借着各种拐弯的关系，还能为一些知名的企业配套，但是，下半年那些企业开始加强对配件质量的管理，像他这样的小企业自然被排除在外了。而现在又一家企业面临倒闭，这将不仅意味着2005年对他来说是颗粒无收，2006年也是个近乎空白的开头。
之前，先后有先风、宗庆等企业破产。短短一年时间，就先后有3家还算知名的企业陷入死亡境地，这说明了什么呢？事实上，还有上游的配件企业，也都随着整车企业的倒闭而走向衰败。“很多配件企业连基本的技术设备都没有，正规的厂房对于他们来说，只是一个设想而已。”一位由做配件转而做三轮车的老板说。像他这样的转行，也不在少数。“一味地压低价格，利润很薄，有时甚至是亏损的，怎么能撑得下去呢？”在2005年的时候，记者曾经在采访的过程见过一些配件厂的规模，小而乱的作坊式。
事实上，从重庆摩托车行业的整体来看，在几个摩托车生产基地，重庆的集中度是最高的，无论是产销还是企业规模。也就是说，相对于广东和江浙来说，重庆的淘汰似乎已经走在了前面，目前，重庆除了5大家外，真正具有一定竞争力的，应该不会超出5家。
那么，2006年的重庆摩托车行业格局回是怎样的呢？
按照笔者的推测，到2006年年底，如果不出意外的话，重庆摩托车企业的数量应该不会超出10个，甚至可能的话，应该在8家左右，即使实际上可能超过8家，那超过的可能也是名存实亡，至少，要熬过2006年的冬天，几乎没有可能。能够对此进行印证的是：曾经辉煌一时的企业在短短一年的时间里丢城失地，陷入空前的困境，还一度传出要转手卖掉。无论此事是否属实，一些企业的面临行业变局时抵抗力的极其脆弱；有些企业在国内市场曾经占有一席之地，但进入2005年之后，国内市场快速萎缩，转而出口海外市场，这只能说明企业的竞争力在下降，企业正在面临边缘化的风险。
那么，在2006年以后，重庆还会有多少摩托车企业呢？应该不会超过5家。
到2006年年底的时候，广东会有多少家摩托车企业呢？真正活着的应该不超过20家，而现在，广东的摩托车企业数量已经超过50家。从数量上来看，广东摩托车企业的数量最多，但是，从整体的实力来看，并不乐观。这主要是体现在几个方面：
1、企业数量众多。仅仅一个广东省就有超过50家企业，这说明这个区域的内部竞争并没有完成，或者说，跟重庆相比，广东摩托车企业的淘汰相对要晚些。内部竞争不充分，企业的竞争力因此，在今后，广东摩托车行业极有可能发生巨变，也就是说，很多企业的危局将在2006年和以后的时期里集中爆发，因此，可能导致企业的批量倒闭和破产。
2、大企业比较少。虽然企业数量最多，但是能上规模的实力型企业却寥寥无几。重庆有5大家，广东真正数得上的大企业，却只有大长江和五羊-本田。在2005年里，广东和重庆的摩托车产销量几乎不相上下，但是，最明显的是，广东的摩托车产销高度分散，远远没有重庆集中，这也意味着在今后，广东区域内企业的竞争将更加激烈，淘汰和被淘汰会更激烈。
3、贸易企业比较多。近年来，广东企业纷纷建新厂房，逐步地改善硬件环境条件，但是，并非所有的企业都有强烈的进取心和理性的计划。如果说重庆摩托车企业老板的成功是抓住了机会，利用了机遇，广东大多数摩托车企业起步的时间比重庆相对要晚，他们基本上都完成了原始积累。因此，重庆摩托车企业与广东摩托车企业的根本区别就产生了：重庆摩托车企业注重机会和机遇，而广东摩托车企业则善于做贸易。正是两种不同的企业基因，使两地的摩托车企业风格大不相同：重庆的摩托车企业是想借机快速发展，甚至一夜成长起来；而广东的摩托车企业则考虑的是到底投入之后能赚回多少钱。这就注定许多广东摩托车企业的灵活性很大，但是根基并不牢固，因此，其今后的发展会很有限。
几轮竞争下来，广东摩托车企业数量必然大大减少。
江浙摩托车企业数量也比重庆多，作为一个曾经创造过辉煌的生产基地，江浙在近年来的遭遇是必然的。一个最突出的特点就是：多年来的加工贸易的生产方式，几乎将江浙的摩托车行业推向毁灭的深渊。不可否认，江浙的民营企业已经形成了相当大的气候，而且具有非常敏锐的眼光和灵活的举措，正是这样，这也决定了江浙摩托车企业必然被最先淘汰的命运：只注重眼前的回报，必然会违反正常的商业规则，比如不是靠品质竞争，而是靠对市场嗅觉和灵敏的反应来参与竞争，由于缺乏商业信誉，江浙的许多摩托车企业难逃覆灭。
如今，江浙摩托车企业群体几乎集体撤退。在2006年里，江浙摩托车企业会有几家能够真正地名副其实地活下来？扳着指头完全能够数出来：应该不超过5家（名存实亡的除外）。
为什么会作出如上推测，原因如下：
一、国内市场销量必然下降，在一线品牌的倾轧之下，二线、三线品牌的生存空间必然越来越小。国内销量已经达到顶峰，销量逐渐下滑是必然趋势。隆鑫摩托陕西总代理——西安隆鑫实业有限责任公司总经理葛建宝也对《摩托车世界》表示：“销量肯定要下滑。”而事实上，2005年的下滑已经是不可更改的客观现实。另外，在之前的销量里，有相当的销量其实不是自然销量，而是透支。这样的透支的后果就是透支到一定程度，市场将陷入困境。2004年的逆市反弹与2005年的由盛转衰，已经预示了这样的下滑势头。
二、中小企业竞争力与大企业竞争力的差距进一步拉大，中小企业要么能够在最后冲刺中获得新的空间，要么彻底被淘汰。竞争力的差距主要体现在：1、品牌影响力与号召力；2、市场网络的凝聚力与推动力；3、产品力，包括产品创新能力和品质保证能力；4、服务体系的建设；5、制度建设；6、人才队伍。
三、市场机会越来越小，生存希望也越来越小。最原始的市场是满足市场需要，而进入真正的市场竞争之后，就是对市场的相互争夺。因此，中小企业面临着比大企业更严峻的现实：1、市场份额的进一步丧失；2、整体获利能力降低；3、回旋余地被进一步压缩；4可利用资源更少。
中小企业的危局可能是难以改变的，即使有意外，也只是其中的极少数。
配对企业
尽管，整合的话题被一炒再炒，但是，整合还是必然趋势，这是大家都认同的。那么，企业之间到底是该强弱联合还是强强联合，或者是弱弱联合呢？其实，笔者更倾向于强强联合，尽管强强联合有很大的难度。在此，我们进行一个一次大胆的勾画。
首先从重庆的摩托车企业开始。事实上，重庆摩托车企业淘汰是最激烈的，也是效果最明显的。2005年一个接一个的倒闭，也说明淘汰仍在进行中。目前，重庆的大小摩托车企业大概有20来家。但是，真正有竞争力的并不多，但是，来自区域内的争斗却非常激烈。
如果重庆摩托车企业再进一步进行整合的话，从当前的情况来看，比较适合整合为两大集团：一是将嘉陵与建设整合为一个集团。摩托车行业已经不是国家的重要行业，而且已经进入市场竞争阶段，按照国家关于国有企业的退出竞争领域的规定，可以将嘉陵和建设的摩托车资产进行剥离，然后重组为一个集团。
当然，在过去也有过把嘉陵与建设进行重组的打算，但是却没有变成现实，后来又试图将两大国有企业与民营企业进行重组，也没有成功。嘉陵与建设都是老国有企业，目前面临的问题非常突出，主要有：一是体制问题，缺乏激励，权责不清；二是机制问题，缺乏灵活，反应迟钝；三是人才问题，论资排辈，按部就班，沉闷的气氛、无望的职业生涯和微薄的收入导致人才外流，而传统的工作习惯又使得国有企业的职工缺乏激情和动力；四是观念问题，国有企业长期以来的种种限制，再加上多年的惯性力量，使国有企业缺乏观念更新的机会和动力。
如果把国有企业与民营企业进行重组，其排斥性比较大。如果把嘉陵和建设进行重组，则可以形成一个大型的摩托车企业集团。在新的规划里，中国兵器装备集团强调要把摩托车业务做大，那么，完全可以将嘉陵和建设的摩托车资产作为非军工资产剥离，然后整合成一个大型的摩托车集团，完全按照市场化方式进行运作，建立现代的企业运营机制。
嘉陵和建设整合成为一个集团之后，其业务范围可以根据各自的情况进行划分。比如，建设的业务范围可以划分为普通摩托车用车，以及沙滩车、雪地车等特种摩托车，而嘉陵则可以进军大排量休闲和运动摩托车。这样两个企业不仅可以统一采购平台，还能统一物流系统，从而降低成本，节省资源。在产品范围的划分上，可以将品牌进行各自的定位。
力帆、隆鑫和宗申也可以将摩托车资产剥离进行重组。目前，力帆已经进军汽车业，今后将会把相当大的精力放在汽车项目上，隆鑫更擅长于资本运营，摩托车虽然是其主业，但是，也很难保证今后不会逐渐地淡出，如果3家分别把摩托车资产剥离出来，整合成一家摩托车集团，其集聚效应就会非常明显：力帆和隆鑫主攻海外市场；宗申主推大排量和休闲摩托车。
这样，在重庆就分别产生了2大摩托车企业集团，其年产销量分别应该在200万和300万辆以上。在2005年，重庆市政府虽然有意要将5大家整合为一家，但是，除了这5大家各家意见不一外，还有就是业务重复、严重冲突，难以区分，而这样划分，国有跟国有企业之间有较大的融合性，能够形成整体效应，便于整体性的变革；而民营企业之间的共通也比与国有企业之间的融合更容易，在经营理念上更相近。通过整合，然后建立全新的市场机制和公司管理制度，这样将使重庆摩托车行业达到空前的集中度。
再来看看广东。首先来看大长江。前年的一场“两江合流”传言几乎震动了整个摩托车行业，成为当年最具有影响力的事件。当时，只要听闻大长江合并钱江这一消息者，无不闻者动容，听者失色。最后，以不了了之结束。如果当时大长江真的如传言所言中的话，也许，今天的摩托车行业格局也将发生巨大的变化：也可能从此拉开整合重组的大幕。一切都在猜测与想象中停止。
现在，如果要重组广东摩托车企业，大长江与钱江依然是一个值得猜想的组合。大长江已经树立了高品质的品牌印象，钱江树立了耐磨的品牌印象，因此，两者在整合之后并不冲突，可以说各有千秋。更重要的是，行业第一与单品牌冠军的结合，不仅意味着规模化，更意味着在资源的共同享受。从钱江来说，钱江有其它的业务，作为国有企业，退出低利润、不重要的竞争性领域，是理所当然的。而大长江也有进一步规模化的必要，优优组合，才能实现1+1＞2的效果。钱江将摩托车资产剥离将是一个值得想象的方向。如果真能结合，两者的产销量就超过300万辆，一个新的大型摩托车企业集团就此诞生。
五羊-本田与新大洲-本田作为本田系的两大主力军，虽然各占一方，但是，几乎已经是本田系的两个棋子，其整合自然不是太难的事情。按照本田的计划，这两家组合在一起，从当前的产销量来看，应该能够在短期内超过200万辆。
江浙摩托车企业的整合似乎更简单。金城漂亮的出口成绩使它一枝独秀，遗憾的是，金城在国内的表现明显不如国外。这不禁让人想起另外一家与金城相反的国有企业，它就是轻骑。轻骑在国内的表现还不错，曾经也创造过历史上的辉煌，与金城不同的是，它的出口似乎乏善可陈。如果把两家的摩托车资产进行整合，轻骑主内，金城主外，显然这也是一个不错的搭配。当然，这其中还存在着一定的变数：由于都属于铃木血统，如果国退民进的话，铃木很可能“近水楼台先得月”，将其完全纳入自己的体系内不是不可能的。这样，又产生了一家产销超过200万辆的摩托车集团。
这样下来，就分别形成了嘉陵-建设系、力帆-隆鑫-宗申系、大长江-钱江系、本田系、金城-轻骑系等新5大家，这5大家的总产销量可望超过1300万辆，如果行业的整合真能进行到这一步，那么，整个中国摩托车行业的企业集团应该不会超过8家，而这8家将是中国最具有竞争力的集团军。
这个猜想会变成现实吗？现实的复杂与多变，也许会使这样的猜想永远停留在猜想的层面上。但是，不可改变的是进一步的集中化。
未来走向
当然，以上的猜想只是在一种理想状态中。现实中的困难可能比想象中的要多得多。但是，这样的配对，基本上是把今后中国的主要摩托车力量划分出来的。而这样的结合并不是完全不可能。
比如，在2004年就曾经传出建设要入主轻骑的消息，包括大长江合并钱江等，这说明来自企业内部的组合动力已经存在。最后没有实现，也说明了合并组合的难度之大。但是，在今后，这样的动力肯定是越来越大。这是因为存在着以下特点：
一、来自企业之间的竞争更加直接，淘汰加剧进行。如果说最初的市场是一片“蓝海”，由嘉陵、建设、轻骑等几家老牌军工企业所把持，当年有限的生产能力和快速释放的消费能力形成了鲜明的对比。“当年最红火的时候，要买一辆摩托车必须托关系、走后门、批条子，到厂门口排队的车排了好远，有的人为了拉走一车，要等一个星期。”当年的市场是一个极其饥饿的胃，需要巨大的生产能力，由于最早摩托车是军用品，因此，这成为民营资本进入的门槛，也因此，那些早期的国有企业们享受着在“蓝海”自由惬意遨游的快乐。后来摩托车由军品改为民用后，巨大的市场很快吸引着大量的淘金者，正是这样，才有了摩托车民营势力的形成与扩展，也才有了连续十几年的产销世界冠军的惊人发展速度。但是，对于当时的生产企业来说，其主要任务就是满足需要。如果说过去是一种美好的回忆，把过去翻开，现在必须面对的是市场空间不仅不可能无限扩张，而且还可能缩小，但是，产能却是有增无减。这就注定今后的竞争将主要体现在企业之间对市场的激烈争夺。因此，以前相安无事的平衡将被彻底打破，相互的直接竞争，必然会有生有死，淘汰就这样开始了。尽管目前的企业数量并不少，但是，名存实亡的很多，至少很多企业的正常生产和销售都无法实现，即使现在勉强活着，也会在不久的时间里倒闭。这只是一个很简单的时间问题。
二、利润递减继续，规模化是必然趋势。跟上一次“百万冲刺”不一样的是，第二轮的“百万冲击”似乎更具有稳定性和持续性，不像第一次的“百万冲刺”过把瘾就下。这说明企业的根基比以前更加牢固了，也说明企业上规模的条件更加成熟了：1、品牌对购买行为的影响力和作用力越来越明显；2、竞争导致利润被稀释，只能以规模求整体收益；3、低成本时代即将过去，高时代高代价时代正在来临，规模化是降低成本的一个有效途径；4、规模化有利于整合资源，增强企业的整合竞争力。
三、竞争加剧，使行业面临产业升级的迫切需求。市场需求的降低，意味着单纯的产品消费主义时代的尾声到来，在今后的消费行为中，一个最明显的转变就是对产品的自我化追求，比如对造型、对外观等设计的要求，以及品牌的个性等。随着经济水平的提高，文化水平也会跟着提高，这包括消费者的眼光也将随之而水涨船高。这就要求企业不仅能有合适的产品，还要有能跟消费者的眼光相吻合的设计能力。而实际上，大多数企业并不具备这样的投入和能力，产业升级也意味这些企业属于被淘汰之列。显然，当需求回落到一个相对稳定的量上的时候，大批企业的出局也意味剩下的企业的市场空间变大，而这些空间将为主流企业的规模化提供可能的现实途径。
四、各种投机资本的退出，将是不可避免的。摩托车利润的降低与市场空间的逐步缩小，以及资金门槛和投入成本的增加，无疑将使一些投机性资本不敢轻易地进入。资本有逐利的本性，越来越没有利润的摩托车行业将不再是各类资本追逐的对象，因此，在过去的狂热之后，可能会是更加冷静与理性的思考。比如，江浙的一些摩托车企业见电动车势头不错，以最快的速度转行做电动车。这也必然导致一些资本不可能进行太大的投入，也就使其能够轻易地退出，并能够完全承受退出成本。
一个市场的成熟，必然伴随着大批企业的死亡。达尔文的优胜劣汰原则将在这里得到体现。成熟是必然的，同样，淘汰和发展也是必然。日本摩托车行业走了15年的整合之路，在中国到底要走多少年呢？
让我们一起猜想。
