爱华网对中国市场充满好奇和征战欲望的James，却没有想到中国市场比想象中的更广阔，就像1968年，他无法想象自己和妻子在自己家厨房创办的J.D.Power调查讯息公司会成为全球汽车调查的标杆，他也难以想象中国市场还将为J.D.Power带来怎样的惊喜。
本刊记者：刘佳日前美国J.D.Power and Associates公布了2007年度美国地区的IQS新车质量调查报告，福特集团取代了丰田和雷克萨斯，风卷了众多奖项，成为今年的最大赢家。丰田汽车社长渡边捷昭担心的事情在J.D.Power的调查结果中得以印证，4月，渡边社长曾公开表示，随着丰田产量快速提升，他也相当担心产品的质量是否能维持水平，J.D.Power的调查显示，丰田新车的问题数由去年的106升至120，这的确不是好现象。和渡边社长的焦虑不同的是这次测试的判分者詹姆斯8226;大卫8226;鲍尔三世（JamesDavePowerIII）——J.D.Power and Associates的创办者，这位胡子花白、目光矍铄的老者，悠闲的观望这次调查引发的涟漪，暗想又有新的生意要送上门了。40年来，他已经习惯了J.D.Power像善恶赏罚令一样让汽车企业敬畏，就像他期望J.D.Power应该达到的那样。aihuau.com邻家大鳄长成1968年，James辞去福特财务分析师的工作，善恶分明的性格让他觉得应该有个客观独立的第三方站出来，反映消费者的声音，促进汽车厂家和汽车行业更健康的发展，于是他和妻子在家中厨房里开办了自己的公司，专门为汽车厂家提供顾客研究报告。显然，那时这家小公司并入不得美国汽车厂家的法眼，他们不相信这个小公司可以做顾客研究报告，何况他们认为自己并不需要研究顾客，自然不会买James的帐。
事业毫无起色的James决定背井离乡，到一直迷信美国企业的日本开展事业，果然获得了不少日本企业的青睐。20世纪70年代初，J.D.Power公布了一份报告大胆揭露了马自达发动机引擎的质量问题，一下子名声大噪，然而这时的美国企业仍没有认识到自己为什么需要J.D.Power的报告。 1958年，丰田开始陆续进军美国市场，但是由于不了解美国市场，丰田屡屡碰壁，1970年后，丰田决定委托J.D.Power 做一下调研了解美国消费者。根据J.D.Power提供的报告，丰田对自己的车进行了一番整改，虏获了美国消费者的芳心，改善了从前粗制滥造的形象，抢了美国三大集团不少真金白银，而美国企业面对变化的消费者喜好不知所措，曾经对J.D.Power不屑的“三大”再也不敢小瞧他了，从那以后，J.D.Power成为丈量汽车行业的标杆，每年J.D.Power公布利用调查得出的榜单排名于前位的车型，销量常常大幅度上升，而名次不如意的车型，消费者自然也不买账，就这样把不少车型逼上了绝路。James表示，当一个公司对用户满意度给予足够的关注后，销售额、利润和市场份额的增长就会水到渠成。“这一理念源于我们与时刻倾听‘用户之声’并对顾客调研数据做出积极反应的众多公司的合作经验。”也正因为J.D.Power的存在，汽车厂家们开始改变自己飞扬跋扈的态度，更多地开始考虑消费者的需求，各大掌门人开始对James毕恭毕敬。国内标杆崛起2000年，中国汽车市场的巨大潜力不仅吸引了众多的汽车厂家，也吸引了J.D.Power的关注，J.D.Power亚太区决定设立中国区办事处，地点选定新加坡。 1999年加入J.D.Power的梅松林，这位和苏伟铭一同被媒体评为40岁以下汽车行业最具影响力的商业精英，曾在新加坡留学，且熟悉中国情况，出任了中国区Country Manager(国家经理)，负责中国区业务的开拓。2000年，中国几乎不相信调查咨询，更不知道J.D.Power是什么，J.D.Power在中国的业务是从零开始的。有着国外生活背景的梅松林坚信中国的那句古话——酒香不怕巷子深，“现在是市场经济，只要调查结果有价值，总会有人青睐的。”这一年，他们推出两个联合调研项目，即销售满意度调研（SSI）、新车质量调研（IQS），幸运的是他们开了张，也接到了第一个也是当年唯一一个案件，美国一家大型汽车制造商在中国的合资企业邀请他们做专项调研，但是这项调研的收益远不能抵消当年运作成本，他们入不敷出。这并没有给J.D.Power中国区的发展造成障碍，一个全新的市场需要一段时间的培育期，何况这个市场如此的潜力巨大，J.D.Power美国总部和亚太分公司也对中国区的开拓给予了足够的支持。随后，2001年J.D.Power中国区推出售后服务满意度调研（CSI），2003年推出消费者产品满意度（APEAL），J.D. Power每年还发表4份专业权威的行业调查报告。在梅松林的主导下，J.D.Power的几大主要业务都已经在中国铺开，与此同时，梅总还监管市场开拓包括理念传播、品牌的塑造。量的积累换来质的突破，2004年前J.D.Power默默无闻的努力，终于在2005年取得了重大进展，这些执行全球统一标准的调研得到汽车企业层面的认可，企业认可了J.D.Power作为第三方调查的取样科学、客观公正，认为J.D.Power做的调查真实有效，对企业的发展有指导作用。此时，J.D.Power中国区的客户逐渐增加，虽然这时的客户多是合资企业，但是毕竟局面已经打开，截止目前，乘用车的主流企业基本上都成了J.D.Power的客户，当然包括中国的本土汽车企业，J.D.Power每年的业务增长率都达到了30％以上，J.D.Power也慢慢扭亏为盈。得益于中国地区业务的高速增长，2006年，James David PowerⅢ亲手把公司二季度的“思想领导人”奖杯颁给了时任亚太区副总经理的梅松林，这是J.D.Power历史上首位中国籍员工获此殊荣，James 并不掩饰对这位中国区领导者的满意，他更满意于他带来的中国区业务的突飞猛进，他意识到中国区业务的增长将会对公司未来的发展起到重要的推动作用。笑应各方质疑2006年9月12日，James满心期待飞达中国北京，今天他要见证J.D.Power中国区的成长，要为J.D.Power收购亚汽资源公司（ARA）签下历史的一笔。然而，他没想到的是这次来京他遭遇的质疑声远高于欢迎声。2006年8月，J.D.Power中国公布了2006年度中国汽车销售满意度调查，7910位新车主的样本量，让J.D.Power陷入了样本量不足，公正性不够的质疑中。9月13日，某网站在醒目位置推出了一篇名为《质疑J.D.Power《报告》的正确性》的博客文章，将J.D.Power推上了风口浪尖，之前对于J.D.Power结果的真实性、公正性的否定声音也再次浮出水面。一直对这些质疑采取沉默应对的J.D.Power破天荒的回应了这次负面报道，随着主角的出现，这次的事件才得以慢慢沉寂。记者再次提及此事，梅总没有劫后余生般的喜悦，而是淡定的如同未曾经历过，“联合调查不能期望太高的样本量，通常拦街调查的成功率为百分之一、二。一个调查员一天能拦截一个车主做完调查已经做是幸运，这些采访结果还要经过专门的审查筛选，再将问卷结果放在同一个平台上对比，这样样本就更少了，但是这些样本却具有很强的覆盖性和代表性。现在J.D.Power的最低样本量已经和国外基本一样，为100个，但是J.D.Power在中国取样的成本很高，远远高于美国等其他地区，但是我们不惜成本也要得到真实有效的样本。”然而外界对于J.D.Power的解释并不完全认可，如此多的误解层出不穷，究其原因是什么？“目前，引发误解的原因就是大家对J.D.Power 的了解太少，因为J.D.Power不依靠公关人为去宣传什么，只是把每年的调查结果用正常的渠道公布出去。”既然梅总很清楚误解产生的原因，应该会推出相应的解决方法，梅总表示以后会多公布些调查结果，让外界多了解J.D.Power，然而他却不想改变J.D.Power的处事原则，“尽管中国的国情比较特殊，但是J.D.Power不会违背原则，不会依靠公关，我们不怕走弯路，但是决不会走所谓捷径的歪路。”这一方的质疑声渐渐消退，另一种极端的说法再次显露。这些人将J.D.Power 的调查结果奉为金科玉律，认为J.D.Power的调查足可以左右车市。的确，在我们的认识中，一个调查的意义在于能对市场带来什么影响，在国外J.D.Power的调查结果也在很大程度上影响了车型的销售情况，可以说是市场的风向标，中国的汽车市场潜力巨大，J.D.Power一定不会放过在这个市场树立威信的机会。然而，梅松林却给这些拥趸泼了盆冷水：“作为客观公正权威的第三方，J.D.Power公布调研结果并不想影响市场，我们只是想对市场起到导向作用，对消费者的行为作出正确引导。我们希望从正面的角度公布汽车满意度前三名的车型，作为榜样激励企业提升产品质量、性能，引导行业向正确的方向走。但我们不希望结果对市场形成导向，形成不必要的冲击。”独立、公正是根基对于J.D.Power中国区经历的这场负面风波，经历大风大浪的James并未担心，多年来他遭遇的误解不计其数，“作为在全球范围内颇具影响力的调查机构，联合调研J.D.Power都是自己出资，而不只是用客户的钱，这对保证调查的独立性非常重要，而且J.D.Power的调查对象都是消费者，调查的结果是消费者意志的体现而不是J.D.Power的意志，这是公正性。如果我们不能保证独立公正，J.D.Power就不会屹立40余载。”James的说法，梅总很认可，他觉得还有一点非常重要，就是J.D.Power的内部机制。J.D.Power公司推行的理念是3I理念，即公正、独立、冲击，他是要求每个员工都做到公正独立。“我1999年加入J.D.Power，公司要求员工必须保证道德的完整性与独立性不受到任何其他的影响，公司上上下下的人都以这种理念自我约束，让我很钦佩。”梅总显然对J.D.Power的3I理念很自豪。的确，在调查中调查者公正的态度很重要，尤其是在联合调查中，调查者不受企业影响才能保证调查的独立，除此，在制度上形成多方控制、相互制约机制也是J.D.Power自我约束的手法，尽管多方约束的质量控制体系降低了工作效率。跨越了质疑的障碍， J.D.Power在华的业务开展遇到了新的挑战。眼下，国内本土调查机构事业作的风生水起，发展势头很猛烈，他们的调查网络相对完备，本土优势明显，这些恰恰是J.D.Power不足的地方。面对本土调查企业的崛起，梅总并不认为他们会对J.D.Power 形成冲击，“目前J.D.Power与国内的调查机构互补的关系更大一些，形成的正面冲击不是很大。”他坚信凭借他们的努力、口碑优势，加上他们多年对汽车行的专著，行业经验丰富，他们在中国还将开拓更宽广的空间。
