奥康:让人才“动”中成长



1988年,当所有人都排斥温州鞋的时候,它逆风飞扬,以3万元起家,步入制鞋业。没有多少人看好它的前景。20年过去了,如今,它已经发展成了一家拥有三大生产基地、五大品牌、五大国外分公司,资产10多亿,年销售20多亿的民营企业。当初的名字已很少被人记起,但这无关紧要,紧要的是,今天它有一个响当当的名字——奥康。

  在许多人眼里,奥康的发展是一个“谜”。人们总是怀着惊奇,不断向它的管理者请教,甚至不少人到奥康来参观学习。

  考察奥康的成长,从不同的角度揭开的谜底也许各不一样。但如果将这些不同的谜底进一步进行分析,那么有一个答案是非常清晰的,那就是“让人才成为企业的发动机”,并竭力做到人尽其才。尺有所长,寸有所短。为能发挥每个人最优秀的一面,将合适的人放在合适的位置上,奥康一直推行轮岗机制,并收到了显著的成效。

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  没有不合适的人,

  只有不合适的位置

  “垃圾是放错位置的财富”。在奥康,流行着这样的管理理念:没有不合适的人,只有不合适的位置。轮岗制是奥康关键岗位人才储备计划的重要举措。奥康明确规定,在同一个管理岗位上,不能超过4年,中层管理者以上都必须轮岗。

  奥康集团是一家以皮鞋为主业的企业,其前身为永嘉奥林鞋厂,创建于1988年。2003年,集团实施多元化投资,涉足商贸房产、生物制药、金融投资等多个领域。目前,集团员工达15000余人,拥有30多条国际一流的生产流水线,形成以温州为中心的总部、瓯北、重庆三大生产基地,年产皮鞋1000多万双,在全国设立了30多个省级分公司、3000多个营销网络。在意大利、俄罗斯、美国、德国、日本设立了5个国外分公司。同时,在温州、广州及米兰设立三个鞋样设计中心,每年开发出数千个新品种。

  企业的快速发展,产生许多新岗位,急需大量人才。实行轮岗制,首先就是给快速发展的企业培养骨干人才。奥康认为,兵不在多,关键在于“强”和“动”,“强”,才能够无往不胜;“动”,方能孕育无限活力,所谓“流水不腐,户枢不蠹” 。轮岗制不但能够从内部培养出优秀的管理人才,而且成本也相对较小。 

  为做好轮岗,奥康每年都要做几件事,一是对员工职业生涯发展进行至少两次调查,征求员工的想法;二是对员工进行13次严格的onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效考核。具体做法是每月一次,然后年终再进行一次综合考评;三是与主管进行交流,以了解每个员工的工作状况。通过上述工作,人才资源中心结合公司发展战略,并对照岗位胜任素质模型,确定轮岗。

  渐进式轮岗

  企业实行轮岗是出于对长期业绩的考虑,但在具体的执行过程中,又可能伴随着短期的风险。为了把风险降到最低,奥康集团采取了一系列措施,实行渐进式轮岗。

  “世界上最聪明的人是最舍得给自己大脑进行投资的人”,而最聪明的公司,就是最愿意为员工大脑进行投资的公司。奥康有一套完善的培训体系,在国内的民营企业中,奥康恐怕是最舍得在员工培训上花钱的企业之一,每年的培训费用超过1000多万元。这不仅为奥康营造了浓厚的学习气氛,同时,也为有效实施轮岗奠定了坚实的基础。

  奥康在内部建立了先进的知识管理系统,课程非常丰富,既有专业性课程,也有通用管理能力课程。平时,任何一个员工都可以登陆内部知识管理系统去学习。事实上,由于企业已形成了轮岗文化,员工一进入企业后,就开始了轮岗的准备——心理准备和能力准备。同时,公司在培训设计上,也考虑到轮岗的因素,尽量将课程设计多样化,有意识增加一些通用课程。这样,员工一旦轮岗后,就不会感到茫然无从。其中奥康大学正在发挥着越来越重要的作用。    

  奥康大学是奥康集团基于进军国际化战略调整的大背景下应运而生,于2007年1月15日挂牌成立,奥康集团董事长兼总裁王振滔先生出任奥康大学第一任校长。奥康大学,下设四个学院:领导力学院、连锁专卖管理学院、市场营销学院和生产技术学院,致力于培养高层管理人才、连锁专卖精英、市场营销人才、生产技术骨干以及储备干部人才。

  奥康在课程设置上注重教学的实战性,通过讲师和学员的讨论与分享来强调教学过程的互动性,提高学员在实际工作中知识的转换能力。

  在实行轮岗之前,奥康一般有一个时间交接期。奥康规定,重要的岗位提前一到两个月交接,次要的岗位提前一到两个星期交接。在一定程度上,保证了平稳过渡。

  在轮岗后,HR部门会定期对当事人进行追踪调查,以了解轮岗后的工作进展情况。如果发现不足,就提供针对性培训。

  轮岗是为了更好地培养员工的能力,培养优秀的管理人才,而不是为了变相淘汰。奥康集团总裁王振滔有一句常挂在嘴边的话:“奥康不会给你终生就业的机会,但会培养你终生就业的能力。”因为秉持这样一种理念,在轮岗中遇到问题时,HR部门处理起来就不会拘谨,当事人也往往都会非常配合。有一位事业部的总经理,轮岗到集团总部一个总监岗位一年后,考评不合格,考虑本人的实际能力,HR部门将其又轮岗到另一个事业部任总经理,实际上等于降级使用,这位干部觉得非常没面子,工作态度消极。HR部门在追踪调查时,了解到这一情况后,通过心理疏导,帮助这位中层干部缓解了压力。目前,在新的岗位上,他干得很出色。

  “轮”出奇才,

  “轮“出传奇

 奥康:让人才“动”中成长

  轮岗为奥康的快速发展培养出了大量人才,尤其是综合能力全面的管理人才。

  江兴华是2001年加入奥康的,回想在奥康的6年经历,江兴华深有感触地说:“轮岗对我的成长帮助真是太大了。”江兴华最初在人力资源部负责招聘、绩效考核、培训等。2004年,轮岗到营销总公司综合处工作。2006年,被提升为人才资源中心总监。“以前在人力资源部工作时,思考问题还是着眼于局部,没有全局观。轮岗到营销总公司后,能聆听到市场一线的心声,了解市场的需求,这些经历和实践,使我后来回到人才资源中心后,在招聘人才、面试人才时,调整干部时,更加注重针对性。同时,对人力资源的理解也上升到一个新的高度,现在,更多地是从集团战略角度来思考人力资源,解决人力资源的问题。”江兴华说。由于工作的需要,如今,他不但担任奥康集团人才资源中心总监,还兼任奥康大学执行校长。作为对奥康有突出贡献的员工,他的手印同奥康其他十几位功臣的手印一起,也永远铭刻在了奥康的“成长墙”上,成为奥康奇迹的见证。

  现任奥康集团重庆火红鸟鞋业有限公司总经理郭勇,轮岗的次数更多。从生产部经理到HR部门经理,再到营销公司物流部门经理、开发部经理,丰富的经历使他成为了一个既懂生产,又懂人事、营销的复合性人才。2006年出任重庆火红鸟鞋业有限公司总经理后,使该公司面貌焕然一新,销售业绩比上年翻了三番。

  在奥康,这样的案例还有很多。目前,奥康80%以上的管理干部,都是通过内部轮岗不断培养和发掘出来的。奥康的管理层非常年轻,平均年龄只有30岁,这群朝气蓬勃、充满活力的管理者,成为奥康事业突飞猛进的中流砥柱。

  

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