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在传统的大批量生产方式中，很多研究人员认为较高的设备开动率是其追求的目标。较高的设备开动率好像意味着单位时间内可以生产出更多的产品，设备始终处于运转状态。持这种观点的企业经常在客人参观时将他们带至先进的设备前进行讲解，向客人证明自己企业购置的设备多么的优良，因此生产的产品品质极高。
而丰田生产方式的发明者们，并不这样认为。设备始终处于运转状态，并不意味着生产过程已经比较合理的达到“平顺”。丰田生产方式的目的是通过降低成本提高收益，高速运转的设备生产出的产品如果处于停滞状态，就会在生产线或者生产线的末端形成库存，而“库存”的存在本身就是浪费，是丰田生产方式的发明者们所深恶痛绝的。
同样，基于传统的大批量生产方式的研究人员在对高性能设备和高开动率设备认同的同时，也因此而产生了“产品的价值是由这些先进的设备定义的”的观点。他们在向顾客销售产品时，极力推荐自己的产品是由多么高精尖的设备生产的，而往往忽视了顾客所真正需要的产品的价值是什么。来自德国的企业家们对这种观点尤其欣赏。
丰田生产方式的发明者们认为产品的价值是由顾客定义的，并且是由生产者所创造的。产品的价值是根据顾客的要求进行定义的，企业只有充分了解顾客的要求，结合国家法律法规的要求以及顾客虽然没有明示的、通常隐含的要求，并且根据企业自己在以往的产品生产过程中所总结出来的自己的要求，对新产品价值进行确定。
新产品的价值确定后，企业的研发部门便进入设计阶段。设计过程中，企业应根据策划的安排，在设计和开发的适当阶段进行产品的评审、验证、确认，这个过程尤其重要，企业各个相关职能部门的人员应参加这些活动，以保证各个阶段的输出满足由顾客定义的产品价值转化而来的设计任务书。这些参加活动的人员对于缩短产品的开发周期具有重大的意义（见《丰田之路：丰田汽车案例——精益制造的14项管理原则》，杰弗里?莱克著，中国财政经济出版社出版）。
设计阶段完成后，产品便进入生产阶段。在这个阶段，产品价值的创造者——产品的生产者便进入角色。但是生产阶段的各种活动并不全部是顾客愿意为之支付的。我们通常将生产过程中的各种活动分为三类：创造价值的活动、不创造价值但现阶段仍不能去除的活动（我们通常称之为“一型浪费”）、不创造价值也可立即去除的活动（我们通常称之为“二型浪费”）。企业在进行价值流分析时，可基于创造价值的目的设计新的价值流，将“二型浪费”立即去除，并规划在一个较长的时期内将“一型浪费”减少至最少，逐步向顾客所愿意为之支付的活动靠拢。
在生产阶段，大部分企业的生产并不“平顺”，生产过程中存在着大量的等待浪费、人员的浪费、运输的浪费、库存的浪费等等。如生产线上上工序没有生产完毕，下工序人员等待；某工作单元生产节拍大于下一工作单元节拍，这些都是等待的浪费。这些浪费对于产品而言并不增值。
充分认识产品价值的定义，深入研究产品价值的创造过程，是企业经营者经营的前提条件，也是企业推行丰田生产方式准确迈出的第一步。笔者也相信这些企业经营者在研究后，再向顾客介绍自己设备的高开动率和先进的性能，仅仅是为了说明公司为生产出高品质的产品而愿意投入大量的资金。
